Схема обратной связи управленческого контроля.
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Существует множество конкретных мероприятий, которые реализуют контроль, но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких–либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы.

Выделяют три, отличающихся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результативный.

1)Текущий контроль предполагает три этапа:

1. Установление нормативов.

2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.

3. Корректирование отклонений от плана или норматива.

2) Как мы видим реализация этой схемы обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потери времени и отсрочки корректирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы - опережающий контроль.

Использование опережающего контроля предполагает контроль за обстановкой и прогноз развития ситуации. Сущность опережающего контроля отразилась в пословице: “Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!”

Информация о контролируемых переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее легко воспринимаемой.

Для постановки системы опережающего контроля Г. Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы:

1. Какие моменты лучшим образом отражают цели подразделения?

2. По каким признакам вернее всего можно судить о том, что эти цели не выполняются?

3. Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?

4. Каким образом можно получить информацию о том, кто конкретно несет ответственность за неполадки?

5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?

6. Для каких нормативов сбор данных экономически оправдан?

Степень использования и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации.

3)контроль выполнения или результатный контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный период времени, оценивают продукт деятельности.

Контроль выполнения или результатный контроль целесообразен в тех случаях, когда воздействовать на результаты уже невозможно, но на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Итог результатного контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего “продукта”, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения породивших их причин.

Место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления зависят от множества личностных, индивидуально-психологических особенностей, а также от специфики социально-психологического климата коллектива.

25.Психологические характеристики процесса принятия решений

 

Процессы ПУР являются центральными в организации управленческой деятельности, они максимально полно отражают ее психологические характеристики. Наиболее важная из них — принадлежность управленческой деятельности к синтетическому типу, который включает в себя такие типы деятельности, как индивидуальная и совместная (групповая). Управленческая деятельность, даже когда она осуществляется в индивидуальной форме, является компонентом общей, совместной деятельности. Эта ее важнейшая особенность полностью относится и к специфике процессов ПУР.

Пропорция этих двух начал (индивидуального и группового) в управленческих решениях бывает различной, но оба эти начала обязательно присутствуют в решениях. Этот ключевой момент зафиксирован в терминах, использующихся для описания данных решений: «диалектика единоначалия и коллегиальности в их принятии», «единство субкоординационного и координационного механизмов в их выработке». Все особенности процессов ПУР подразделяют на четыре группы. Первая и вторая — это особенности, обусловленные включением в них механизмов индивидуального и группового выбора. Третья группа — особенности, обусловленные влиянием на них общих характеристик управленческой деятельности. Четвертая — интегральные характеристики процессов ПУР, формирующиеся в результате синтеза их индивидуальных, групповых и дея-тельностных особенностей. Начнем рассмотрение особенностей с третьей группы.

Наиболее общей особенностью деятельностных свойств процессов ПУР является взаимополагаемостъ понятий принятия решения и управленческой деятельности. Например, считаются синонимами словосочетания «хороший руководитель» и «решительный руководитель». Процессы ПУР — наиболее сложный тип профессиональных решений. Это одна из главных и наиболее специфических функций управления и ключевой момент при реализации всех других управленческих функций.

В структуре управленческой деятельности процессы ПУР занимают центральное, иерархически главное место. Они определяют ее результаты и процессуальное содержание.

Широкая представленностъ процессов ПУР в структуре деятельности — еще одна их особенность. Они включены во все этапы реализации деятельности, распределены по всей структуре управленческой деятельности. Это заставляет трактовать процессы ПУР как ее «сквозные» процессы.
Вхождение процессов ПУР в разнородные деятельностные задачи и функции определяет их полифункциональность. Поэтому они должны иметь соответствующий потенциал, обеспечивающий реализацию этих задач, чему способствует еще одна особенность процессов ПУР — их полиморфизм(разнообразие видов и форм).

Процессы ПУР включают в себя также наряду с объективными факторами дополнительную систему факторов субъектного и межсубъектного(межличностного) плана. Управленческие решения реализуются подчиненными; они же являются для руководителя каналами получения информации; система социальных отношений влияет на процессы ПУР.

Маргиналъностъ статуса руководителя также обусловливает деятельностные характеристики процессов ПУР. Принимаемые им решения должны удовлетворять задачам управляемой структуры, отражать интересы подчиненных. Одновременно руководитель должен в своих решениях реализовывать предписания вышестоящего начальства. Эта двойственность — источник феномена несовпадения и антагонистичности целей и критериев выбора — главная трудность реализации процессов ПУР.

Необходимость одновременной проработки нескольких решений является характерной особенностью управленческой деятельности и придает решениямполипроцессуальнып характер их подготовки и принятия.

Деятельностные свойства процессов ПУР обладают также особенностями, присущими им как процессам индивидуального выбора. Процесс принятия решения предстает в этом плане как один из регулятивных, интегральных процессов организации деятельности и обладает их основными психологическими характеристиками.

1. Процессы ПУР — комплексные, синтетические образования по процессуально-психологическому составу, содержат все виды психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных). Существует классификация, основанная на сравнении их меры представленности в процессах ПУР: интеллектуальные, волевые, эмоциональные решения.

2. Процессы ПУР сохраняют такую важную особенность интегральных процессов, как исходно регулятивная направленность. В управленческой деятельности она не выглядит очевидной, поскольку управленческие решения выделяются как самостоятельная задача, создавая впечатление их автономности. Однако решения принимаются «для чего-то другого», что должно быть реализовано, поэтому они сохраняют свой подчиненный характер.

3. Разнообразие операционных средств реализации процессов ПУР. Используется вся операционная система, имеющаяся в структуре деятельности.

4. В плане своего компонентного состава процесс ПУР выступает как интегральный. Его постоянные «единицы» (компоненты): информационная основа, правила, критерии, альтернативы, способы, гипотезы.

5. Процессы ПУР имеют определенные этапы, фазы реализации, проходящие в определенной последовательности, обозначенной понятиемпроцессуального инварианта решений. Это — фазы определения проблемы, формирования представления о задаче выбора, информационная подготовка решения, формирование множества альтернатив, оценка альтернатив, выработка критерия решения, собственно выбор, конкретизация решения, контроль за его реализацией, коррекция решения.

6. В процессах ПУР максимально выражена еще одна важная черта индивидуального выбора — высокая вариативность (изменчивость в зависимости от перемен условий реализации).

7. Возможно расхождение нормативного и реального содержания процессов ПУР. Возрастает оно из-за действия дополнительных причин:

§ резкого увеличения нормативных предписаний и требований к процедурам ПУР, что делает их полный учет в ходе решений нереальным;

§ связанной с этим неоднозначностью, а часто несовместимостью нормативных предписаний;

§ частого отсутствия нормативных предписаний или такой их обобщенности, что делает их использование невозможным.

На процессы ПУР оказывают влияние групповые факторы. Влияние бывает двух основных типов: прямое и опосредованное. Первый тип характерен для решений, принятых в коллегиальной форме, второй присущ индивидуальным решениям (без непосредственного контакта руководителя с подчиненными, но с учетом их позиций и мнений).

Главная причина существования процессов ПУР в групповой форме — ее большие возможности по сравнению с формой индивидуальной. Увеличение объема группы не ведет к автоматическому повышению ее потенциала в процессах решения. При этом возникает два основных феномена:

1. Феномен «когнитивной супераддистивности» (при положительном влиянии групповых факторов эффективность деятельности группы выше, чем сумма возможностей ее отдельных членов).

2. Феномен «когнитивной инфрааддистивности» (при отрицательном влиянии групповых факторов эффективность деятельности группы ниже, чем суммарный результат индивидуальных деятелыюстей).

Механизм ролевой дифференциации является новой чертой коллегиальных управленческих решений. Различные члены данной группы принимают на себя определенные роли в выработке решения; это проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в решении. Типы участников совместных решений — «критик», «эрудит», «генератор идей» и др. Этот механизм сопровождается явлением ситуативного лидерства в выработке решения.

Деятельностные, индивидуальные и групповые особенности процессов ПУР тесно взаимосвязаны. Благодаря их синтезу возникла еще одна категория закономерностей управленческих решений — интегральных обобщающих их характеристик. Главная роль при этом принадлежит иерархии в целом и иерархической организации выработки решений в частности. «Последнее слово» в выработке решения принадлежит руководителю, в этом смысле оно всегда индивидуально. Но этот механизм, с другой стороны, является средством организации группового выбора. Он приводит к возникновению новых особенностей процессов ПУР.

Важное свойство решения — его реализуемость. Основная трудность совместных решений — задача агрегации индивидуальных предпочтений (позиций, критериев и др.). Средством, позволяющим решить эту задачу, выступает механизм иерар-хизации группы, в результате чего группа теряет паритетный статус. Задача группового выбора решается не через согласование, а через подчинение индивидуальных предпочтений варианту руководителя.

Под влиянием принципа иерархии включается новая группа факторов, обусловленных системой властных отношений в управляемой системе. Это — феномены принуждения, подавления, контроля, санкционирования и др. Они определяют содержание и динамику выработки решения. Наряду с властью руководителя существует явление, обозначаемое как «власть подчиненных»; их соотношение образует «баланс властей». Это мощный фактор всего процесса решения, важное условие принятия взвешенных, эффективных решений.

Для выработки решений руководитель может сам произвольно определять круг лиц. Это — новая функция руководителя в иерархически организованных системах: функция формирования «субъективного базиса» решений. Она конкретизируется в связи с организацией совместной деятельности по выработке решения. Это — инициирующая, оценочная, санкционирующая, побуждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая, арбитражная, коррекционная функции.

Информационная основа управленческих решений — в значительной степени данные, получаемые руководителем во вторичном виде, а не непосредственно (объективно), и поэтому они подвержены всевозможным деформациям, что приводит к неполноте и искаженности информационной основы решений руководителя. Сбор информации становится относительно автономной и сложной задачей.

С точки зрения реализации процессы ПУР тоже характеризуются новыми психологическими особенностями. Они реализуются преимущественно в деятельности не самого руководителя, а его подчиненных, поэтому выработка решений усложняется и дополняется другими функциями. Это — функции убеждения в обоснованности решения, доведения его до исполнителей и др., вплоть до инициации нового решения в случае неудачи прежнего.

Решения принимаются коллегиально, но ответственность за них имеет персонифицированный характер, ее несет руководитель. Феномен ответственности приобретает определенную структуру, включающую в себя три главных компонента: личностный, деятельностный и групповой. Между ними складываются различные отношения, что проявляется в процессе решения.

Управленческие решения характеризуются как руководящие только в одном аспекте. Правда, заметная часть таких решений одновременно является иисполнительскими. Они должны реализовать требования и предписания со стороны организационных структур более общего плана, в которые включена любая группа организации. Поэтому управленческие решения обогащаются дополнительными — метаорганизационными факторами. Являясь директивными, они часто по значимости превосходят внутриорганизационные факторы. Необходимость вырабатывать одновременно и руководящие, и исполнительские решения является проявлением маргинального статуса руководителя — это придает противоречивость его поведению в процессе принятия решения.

В условиях иерархии возникают множественные негативные феномены и трудности выработки решений: снижение меры индивидуальной продуктивности рядовых членов выработки решения; возрастание времени и «стоимости» выработки решения; снижение меры креативности членов группы в условиях иерархических решений; стереотипность таких решений, их инерционность и консерватизм; искажение информационного базиса решений; трудности исполнения и его опосредованный характер; возникновение противодействия выработке решения со стороны части членов группы. Мера выраженности этих явлений прямо пропорциональна «глубине» иерархии и степени ее жесткости. Эти феномены обобщаются в понятиях «замораживания» потенциала группы в условиях иерархии и блокады индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. Главная задача руководителя — «размораживание» потенциала группы, привлеченной к коллективному решению.

 

26.Техника делегирования полномочий.

 

«Под делегированием понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована».

Это ежели по-научному, а проще говоря – передайте часть своей работы подчинённым. Не просто поручить и проконтролировать выполнение, а передать полностью, вместе с ответственностью за результаты и правами самостоятельного принятия решений по процессу. Вот однажды вы решили: всё, хватит убиваться над каждой бумажкой и звонком, пора привлечь в процесс подчинённых. Решить-то просто, а выполнить?

Ведь что происходит сейчас? Вы стараетесь тянуть на себе все лямки общего рабочего цикла, которые только существуют. Даже поручив сотрудникам исполнение тех или иных задач, вы не даёте им полной свободы действий, тем самым привязывая самого себя к процессу исполнения этих задач. Припомните, сколько раз на дню к вам прибегает кто-либо из подчинённых, дабы просто подписать какую-то очередную бумагу. Или звонит вам, желая утрясти детали соглашения, ФИО адресата или возможное смещение сроков. При этом просуммируйте время, потраченное на подпись документов, переговоры и звонки, и вы поразитесь, как же это вы умудряетесь ещё что-либо делать, кроме этих самых «перепорученных» задач!

Фактически вы ничего никому не поручали. Именно так получается, если вы не можете на время выполнения той или иной части рабочего цикла быть от неё полностью свободным. Да, право подписи – право руководителя, но нельзя же по полдня заниматься проставлением автографов на бумагах. Можно, конечно, воспользоваться методикой товарища Полыхаева из незабвенного «Геркулеса», но при этом от изучения содержимого документов, предъявляемых на подпись, никуда не денешься…

 

Плюсы и минусы

Итак, необходимость вроде бы понятна. Посмотрим, какие положительные эффекты мы получим от применения нашего заклинания.

1. Передача полномочий — хороший способ мотивации.

Делегировав подчинённому ряд своих привилегий, вы тем самым поощряете его к ответственности и обязательности, и при этом – стимулируете качественное и своевременное выполнение задач. Понимая, что многие вопросы он будет теперь решать самостоятельно, сотрудник тем самым освобождает и ваше, и своё рабочее время. Эффективность такого распределения обязанностей и ответственности очевидна.

2. Поручения — способ обучения людей.

Получив самостоятельность, сотрудник вместе с тем получает возможность повышать свою квалификацию и осваивать новые, доселе непривычные методы работы. Причём этот процесс (обучение на рабочем месте) – вполне творческий и стимулирующий к получению наилучших результатов. По сути, такой сотрудник – уже не простой «дубль», а сложный самообучающийся. Создаётся, так сказать, привычка к самостоятельности – и чем дольше сотрудник имеет полномочия руководителя, тем лучше он справляется даже со своими обязанностями.

3. В коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи.

Если ваша компания состоит из нескольких взаимодействующих подразделений, то их руководители, в свою очередь, имея каждый частичные полномочия «генерального», при правильной постановке дела могут кооперироваться и принимать решения «на лету», путём переговоров между собой. Вы же можете и не знать, что там происходит между подразделениями, и даже будет неплохо, если вы не будете этого знать. Разумеется, при условии, что процесс находится под контролем руководителей подразделений. А означенные руководители решают в рамках делегированных им полномочий большинство вопросов, и привыкают работать именно в команде, при этом не беспокоя руководство вопросами согласования и утверждения. Это весьма и весьма удобно.

4. Руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой.

Это даже расшифровывать не нужно – тут всё достаточно прозрачно. Если сотрудники среднего и нижнего звена выполняют значительную часть функций высшего руководства, то у этого руководства голова уже может начинать болеть иными задачами. Что в итоге даёт экономию уже не просто времени, но и вполне реальных денег. Если же сотрудники с уровнем зарплаты ниже «командирской» будут выполнять «командирскую» работу – экономия выйдет ещё более ощутимой.

Главный минус и главное возражение противников делегирования состоит в следующем. Положим, я руководитель. Полномочия честно передал, но где гарантия, что во-первых, ими не воспользуются в корыстных целях, а во-вторых – сделают порученное не намного хуже меня?

С первым случаем применения полномочий – вопрос скорее кадровый, хотя эти вопросы прочно связаны с общими принципами делегирования. Если короче и проще – не передавайте никаких прав тому, кто не вызывает доверия. И тем самым от нецелевого использования полномочий вы отчасти застрахуетесь.

А вот насчёт «сделать не хуже»… Да, эта проблема из тех, что посложнее. Разумеется, не будет ничего удивительного, если подчинённый первые делегированные задачи выполнит не в срок, с кучей огрехов и оговорок. Пословица про первый блин не нами придумана, но актуальности не теряет. Но давайте посмотрим на эту проблему под несколько иным углом. Вы за то время, которое высвободилось в результате передачи полномочий вашему подчинённому, наконец-то довели до ума давно откладываемый проект, приносящий вполне реальную прибыль и открывающий новые перспективы в плане развития фирмы. Подчинённый выполнил свою часть хуже, чем это сделали бы вы сами, но всё же выполнил, и в итоге никаких потерь компания не понесла. Так что же на выходе? На выходе имеем явное улучшение общей ситуации, каковое улучшение без передачи полномочий было невозможным.

Наконец, это ведь первый шаг. Дальше ваш сотрудник будет справляться успешнее, ибо приобретёт опыт и знания, которых ему не хватало в начале. А вы получаете постоянный свободный кусок времени, который можете использовать по своему усмотрению. Ну как, дальше объяснять стоит?

 

Положительные эффекты Отрицательные вероятности
Снятие части нагрузки Возможен ущерб качеству
Больше возможности для успеха рабочей группы Работа может быть не выполнена
Развитие новых навыков у подчиненных Требуются более развитые связи с подчиненными
Сокращение временных затрат на выполнение делегированных функций «Сильные» личности могут представлять угрозу авторитарному управлению
Повышение эффективности групповой работы Усложняется процесс принятия решений
Творческий подход к работе Уменьшается количество стимулов

 

27. Оценка эффективности управленческого решения.

1. Понятие эффективности и ее основные показатели.

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.

При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выработки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. При этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности соответствующего математического веса, которые могут определяться исходя изопределением важности соответствующего элемента в технологии производственного процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости частных оценок эффективности, во втором–к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методики расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной лекции мы не будем их рассматривать.

2. Эффективность решений.

Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

 

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению прибыли предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

3. Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;

2) объективность оценки управленческих решений;

3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;

4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;

6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;

2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

4. Методы оценки эффективности.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

 методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

 методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

 методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

 методы определения значений критериев;

 методы расчета эффектов.

 По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

 методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

 методы расчета в процессе выполнения оценки;

 методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей теории организации и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:

 где производится оценка;

 когда производится оценка, каков ее процесс;

 с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.

 

28. Техника делегирования полномочий и ее характеристика см 26

 


Дата: 2016-09-30, просмотров: 184.