Склад працівників постійно змінюється зі скороченням штатів, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв’язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність роб сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових працівників, які освоюють нові умови праці, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи. Наймаючи або звільняючи працівників, орг, як правило, ставить перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує викор різноманітних джерел набору перс, чи варто здійснювати повну техн відбору перс або всі процедури адаптації з погляду наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал», яких збитків завдає підприємству плинність кадрів тощо. Тобто, так чи інакше, підприємство регулярно має обліковувати й оцінювати витрати та збитки, пов'язані з заміною працівників. Очевидно, що від рез обліку й оцінювання витрат та збитків від заміни кадрів, тобто від розмірів витрат і збитку, співвідношення їхніх складових тощо залежить вибір стратегії та політики менеджменту персоналу в цій сфері. Вивчаючи результати обліку й оцінювання витрат та збитків від зміни кадрів, підприємство може визначитися щодо термінів навчання, термінів адаптації, витрат на звільнення та приймання працівників тощо. Цьому сприяє проведення досліджень економіко-соціологічного хар для виявлення факт витрат коштів і термінів тривалості процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, а також розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і проф груп працівників. Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного принципу, за яким виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є своєрідними модулями. Так, зокрема, витратами є платежі, пов'язані з процедурою приймання та звільнення працівника, з різною за тривалістю підготовкою кадрів, а до збитку варто віднести, наприклад, утрати у випуску продукції через простій вакантного роб місця в очікуванні наймання працівника, утрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також під час адаптації. Вибравши свою політику МП та комплектуючи кадри, підприємство буде виходити з конкр ситуації та властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (затрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат. Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, маючи універсальний характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення й закріплення кваліфікованіших кадрів. Витрати на створення та розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням еф-ті виробництва від використання кваліфікованішої роб сили.

72. Методи шкалування. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання. Ділова оцінка персоналу –

це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця. Розрізняють 2 основні види ділової оцінки: -Оцінку кандидатів на вакантну посаду; -Поточну періодичну оцінку співробітників організації. При оцінці можна використовувати кілька методів, які визначають особливості виділення конкретних значень показників. Метод шкалювання може проявляти себе у двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальних визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь вираженості показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче. Показник: дотримання встановлених термінів


1 2 3 4 5
рідко часто не в основному з деякими завжди дотримується винятками
Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове позначення вираженості показника робить можливим широке поле інтерпретації в оцінювача (наприклад, в залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості чи суворості. Є оцінювачі, які схильні давати судження або з екстремальних (1 або 5) значенням («тенденція до екстремуму»), або за середнім значенням шкали («тенденція до середини»).
Щоб знизити суб'єктивізм при використанні методу градації, використовують інший різновид шкалювання - метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При цьому числові значення шкали інтерпретуються більш докладним описом способу дій, відповідного даному числовому значенню. Відмінності будуть складатися в обсязі і ступеня конкретизації окремих описів. Приклад використання даного методу представлений в табл. Приклад використання методу оціночних шкал з описом кількісної оцінки

Якість даного методу підвищується при зростаючій конкретизації опису відрізків шкали. При цьому слід прагнути до безпосереднього відображенню в шкалі вимозі до робочого місця (посади). Тим самим досягається менша схильність до спотворених оцінок.