Поточна діяльність і розвиток будь-якої організації забезпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спільної діяльності в організації, тим складнішим і відповідальнішим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисель­ній організації спільна діяльність персоналу є дуже розмаїтою та складною. Вона відбувається в просторі й часі, супроводжується використанням різноманітних ресурсів (матеріальних, енергетич­них, грошових, інформаційних), потребує великих витрат управлінської праці на нормування, планування, мотивацію, координацію, облік, контроль тощо. Тому лише системний підхід до регулювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досяг­нення позитивного результату.


Системність в організації діяльності персоналу означає обо­в’язковість висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів у потрібний час. Недостатня увага до будь-якого елементу регулювання діяльності, яким би малозначним і дріб’язко­вим він комусь не здавався, може суттєво зашкодити виробництву, а витрати на інші елементи перетворити в непоправні збитки.


Основні завдання регулювання трудової діяльності персоналу такі:

забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій персоналу;

підтримання якості продукції та послуг на конкуренто-
спроможному рівні;

створення безпечних умов праці;

підтримання в трудовому колективі сприятливого соціально-психологічного клімату.

Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко відокремити одне від одного, та в цьому й нема потреби. Головне — чітко визначити, які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва за що відповідають.


Регулювання трудової діяльності персоналу —це системно організований процес забезпечення й підтримання високоефектив­ної праці кожного окремого працівника й трудового колективу в цілому;це найважливіше й постійне завдання менеджменту персоналу в організації.


Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і формується під впливом багатьох різнопланових чинників. Їх можна умовно поділити на дві групи. Перша охоплює підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень ефективності немає й мови. Друга група чинників спрямована на підтримання встановленого ритму виробництва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розк­ладом і т. ін.
До першої групи чинників доцільно зарахувати такі заходи:

визначення мети діяльності;

планування діяльності;

кадрове забезпечення;

нормативно-правове забезпечення;

організаційно-економічне забезпечення;

інженерно-технічне забезпечення.

До другої групи належать такі заходи:

ресурсне забезпечення;

поточне обслуговування виробництва, трудових, транспорт­них та інших процесів;

оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;

облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.

Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менеджменту персоналу.

Вибираючи певну стратегію та політику менеджменту персоналу, роботодавець має враховувати чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які впливають також і на зміст програм і заходів з кадрової роботи. Основні фактори зовнішнього та внутрішнього стосовно певної організації середовища наведено в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

ЗОВНІШНІ ТА ВНУТРІШНІ ФАКТОРИ ПОЛІТИКИ 
МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини. Тому полі­тика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеня жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Це зокрема, стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільнення персоналу.

Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести під час прийому на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників у профорінтаційній та іншій роботах.
Важливого значення набуває також урахування ситуації на ринку праці, у межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо.
Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їхня часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке саме швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва.
Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від:

місцезнаходження робочих місць;

взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи;

ступеня свободи під час вирішення завдань;

ступеня шкідливості роботи для здоров’я;

ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль;

тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників роботи, яку вони виконують, залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.