Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
| 1. | Керівництво визначає проблему в категоріях цілей, а не рішень (тобто встановлює причину проблеми, а не зосереджується на боротьбі з її наслідками) |
| 2. | Після з’ясування суті проблеми, розглядає варіанти її вирішення, які б влаштовували, певною мірою всі зацікавлені сторони |
| 3. | Сконцентровує увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента |
| 4. | Створює атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний вплив |
| 5. | Під час спілкування намагається досягти результату, при цьому не здавати власних позицій, але й враховувати конструктивні зауваження іншої сторони. |
13. Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом.
Мотивація - це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу.
Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.
Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.
1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди - тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно - карають.
2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.
3. Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну, коли помиляються
Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий - на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.
Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.
Стимулювання праці передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціальне обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці.
Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.
Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, в сім'ї та школі. В цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності і формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність.
(приклад:мотив до навчання – знання, стимул – гарні оцінки).
14. Навчання персоналу — сукупність цілеспрямованих систематичних дій, спрямованих на поглиблення I розширення певних елементів професійних компетенцій персоналу, впровадження нових елементів відповідно до актуальних I майбутніх потреб організації. Розвиток персоналу відбувається завдяки поєднанню в навчальному процесі оволодіння професійними знаннями, практичними вміннями з формуванням бажаної поведінки працівників.
Основними формами професійного навчання є професійна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації працівників. Професійна підготовка працівників. Сутність її полягає в отриманні професійних знань і вмінь, необхідних для виконання службових обов'язків на робочому місці. Вона може бути як загальною (стосуватися організації загалом, її внутрішнього і зовнішнього середовищ, управління), так і спеціалізованою (стосуватися способів виконання певних функцій, технологічних процесів, методів виконання робіт). Перепідготовка персоналу. Завдання її полягають у здобутті штатними працівниками нових професій, знань і навичок. Перепідготовку здійснюють у суміжних спеціалізованих підрозділах, у центрі підготовки фахівців організації або у спеціалізованому навчальному центрі поза її межами.Підвищення кваліфікації — навчання після одержання працівниками певної освіти, спрямоване на послідовне підтримання і вдосконалення їхніх професійних знань і навичок. Особливо відчутна вона на сучасному етапі,якому притаманні динамічні зміни техніки і технологій в усіх сферах людської діяльності.
Знания работника делятся на формальные и неформальные.Форм. знания опробированы, научно подьверждены и где-то изложены(в инструкциях, учебниках, пособиях).Неформальные-это личные представления работников как можно было бы лучше выполнять ту или иную работу.Здесь проявляется работник наблюдательный, который свободно выражает свои наблюдения, знания.Неформ.знания позволяют руководителю увидеть уровень представлений и уровень заинтересованности работников.
Следует отметить, что часто компании полагаются только на самообучение персонала, но практика показывает, что не всегда самообучение может быть эффективным и быстрым и пробелы в знаниях приходится компенсировать всем сотрудникам, не исключая руководство компании.Тут доречно сказати щодо самоосвітньої організації- це та організація, де персонал не лише навчається організовано і підвищує свою кваліфікацію, а й самостійно постійно навчається сам(у вільний час).Але створити таку організацію надто складно.
15. Корпоративна культура визначає принципи та правила внутрішнього життя підприємництва.
Корпоративною культурою є система формальних і неформальних правил і норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки персоналу даної організаційної структури, стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва та сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив розвитку.
Корпоративна культура – це система особистих і колективних цінностей, які сприймають та поділяють всі члени організації, набір прийомів та правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників у єдиний міжнародний колектив.
Вирішальною при формуванні спільної культури є здатність сформувати спільне бачення для працівників компанії. Керівна верхівка повинна визначити місію фірми і те, як вона має виражатися в організаційних нормах і цінностях. Далі ці визначення поширюються корпорацією.
Ще одним важливим інструментом формування спільної культури є лідерство. Людські стосунки також мають важливе значення. Існує потреба відбирати працівників, які були б «членами команди». Крім того, необхідно розробити політику винагород і стимулів, щоб заохочувати їх працювати на користь підприємства.
Формування корпоративної культури передбачає тривалий і складний процес, основними етапами якого є:
- визначення місії корпорації;
- визначення основних базових цінностей;
- формування правил поведінки працівників корпорації, виходячи з базових цінностей;
- описання традицій та символіки, що відображають усе вище перераховане.
16. Незалежно від організації, в якій працюють менеджери, вони мусять оволодіти трьома головними типами навичок: технічними, комунікативними (навички спілкування), аналітичними. Практичне використання цих навичок змінюється залежно від рівня управління. Проте оскільки менеджери досягають своєї мети (виконують поставлені завдання) в основному за допомогою інших людей, то на всіх рівнях управління не можна обійтися без комунікативних навичок. Аналітичні навички більшою мірою необхідні керівникам вищої ланки управління, а технічні навички здебільшого необхідні на нижчих рівнях ієрархії.
Менеджер з персоналу:
– організовує роботу із забезпечення персоналом відповідно до загальних цілей розвитку підприємства, установи, організації та конкретних напрямів кадрової політики з метою найефективнішого використання, оновлення та поповнення персоналу;
– вивчає ринок праці з метою визначення можливих джерел забезпечення потрібними кадрами;
– організовує роботу з проведення досліджень, прогнозування та визначення потреби в кадрах на підставі планів економічного і соціального розвитку підприємства;
– очолює роботу з організації навчання персоналу, підготовки та підвищення кваліфікації, а також мотивації ділової кар’єри працівників;
– організовує роботу з проведення оцінки результатів трудової діяльності працюючих, атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад;
– забезпечує створення нормативно-методичної бази управління персоналом та практичне впровадження методичних і нормативних розробок;
– організовує розроблення та вжиття заходів щодо удосконалення управління персоналом, контролює виконання керівниками підрозділів постанов, наказів та розпоряджень з питань роботи з кадрами;
– бере участь у плануванні соціального розвитку колективу, вирішенні трудових спорів та конфліктів;
– Забезпечує постійне вдосконалення процесів управління персоналом на основі впровадження соціально-економічних та соціально-психологічних методів управління, передових технологій кадрової роботи, створення та ведення банку даних персоналу, стандартизації та уніфікації кадрової документації, застосування засобів обчислювальної та оргтехніки, комунікацій та зв’язку;
– організовує проведення табельного обліку, складання і виконання графіків відпусток;
– контролює стан трудової дисципліни і дотримання працівниками правил внутрішнього трудового розпорядку;
– забезпечує складання встановленої звітності з обліку особистого складу та роботи з персоналом.
17.Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей.
З позиції вимог сучасного виробництва заслуговують уваги п'ять основних елементів підвищення ефективності управлінського персоналу.
Перший — це вміння управляти своїм часом. Ефективний керівник має знати, на що він витрачає свій час. Уміння його контролювати є найважливішим елементом продуктивної праці.
Другий — це індивідуальний внесок управління в загальну роботу. В його основі лежить необхідність концентруватися на досягненнях, що виходять за межі свого підприємства, націленість на кінцевий результат, а не просто на виконання завдання, роботи як такої. Перш ніж приступити до виконання завдання, ефективний керівник (менеджер) визначає, які результати є його метою. Сам процес і методи роботи (на даному етапі) відходять на другий план.
Третій — ставка на сильні риси працівників і свої особисті. Ефективні управлінці (менеджери) будують свою діяльність на пріоритетних, сильних якостях як особистих, так і менеджерів-колег та підлеглих. Вони зобов'язані відшукати позитивні моменти в конкретних ситуаціях, не спираючись на те, Що ненадійно, не беручись за нереальні завдання.
Четвертий — вчасність виконання роботи. Увага концентрується на найважливіших ділянках, де виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні результати. Уся діяльність керівника має зводитися до встановлення пріоритетних напрямів і виконання пріоритетних завдань, оскільки ефективний керівник має займатися лише головним.
П'ятий — виконання робіт у необхідній послідовності. Справа ефективного керівника — приймати ефективні рішення, для чого потрібний системний підхід. Необхідно приймати небагато рішень, але всі вони мають бути фундаментальними, ґрунтуватися на правильній стратегії, а не на міркуваннях тактичного характеру.
18. Дуже важливим і ефективним елементом прийому працівника на роботу є проведення співбесіди з кандидатом. Саме при проведенні співбесіди можна отримати максимальну інформацію про претендента на посаду, скласти враження про можливість виконання ним функціональних обов`язків.
Співбесіда – це спілкування з претендентом на певну посаду, спрямоване на отримання інформації щодо його досвіду, рівня знань, особистих і професійних якостей.
Етапи проведення співбесіди:
1. підготовка до її проведення;
2. організація і проведення співбесіди;
3. оцінювання і підведення підсумків.
Підготовка до проведення співбесіди
При підготовці співбесіди необхідно врахувати, що попередній відбір претендентів на вакантну посаду вже зроблений на етапі вивчення документів претендентів.
Організація і проведення співбесіди
Перед проведенням співбесіди необхідно провести певну організаційну роботу. У першу чергу запланувати час для проведення співбесіди.
Оцінювання і підведення підсумків
Розділимо проведення співбесіди умовно на 3 етапи:
· початкова або вступна частина;
· основна;
· заключна.
19.Методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття боргу, прагнення людини трудитися в певній організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентуючий і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.
Адміністративні:
- Встановлення держзамовлень.
-Формування структури органів управління.
-Затвердження адміністративних норм і нормативів.
-Правове регулювання.
-Видання наказів, вказівок і розпоряджень.
-Інструктування.
-Відбір, добір і розставляння кадрів.
-Затвердження методик і рекомендацій.
-Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації.
-Розробка іншої регламентуючої документації.
-Встановлення адміністративних санкцій і заохочень
20. У процесі прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно відповісти на такі питання: що робити, як робити, кому доручити роботу, що це дає тощо.
Найбільш визнаним підходом до прийняття управлінських рішень є дотримання процедури і виконання обов’язкових дій: розпізнавання проблеми, встановлення цілей розв’язання проблеми, вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення інформації, обгрунтування реарістичних альтернативних дій, порівняння та відбір альтернатив, формулювання та видавання рішень.
До основних методів прийняття управлінських рішень належать: матричний, теорії ігор, дерево рішень, аналітично-систематизаційний, ділових ігор, груповий тощо.
Матричний – це занесення до матриці усіх можливих наслідків реалізації рішення.
Теорії ігор – це розрахунки можливих дій «противника», конкурента, інших сторін, які беруть участь у конфліктній ситуації.
Дерево рішень – це з’ясування розгалуження проблем і рішень шляхом теорії графіків та ймовірності (буде чи не буде).
Аналітично-систематизаційний – це сукупність трьох складових: аналізу ситуації, аналізу проблем і аналізу рішень.
Ділових ігор – це імітаційна гра, яка імітує діяльність керівників і дає можливість передбачити причини, що змінюють ситуації в організації.
Груповий – це створення деякими організаціями груп для прийняття важливих рішень.
21. Контроль — це процес, за допомогою якого менеджери переконуються, що діяльність підприємства здійснюється відповідно до плану.
Функція контролю включає облік і аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх із плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз їхніх причин, розробку заходів щодо досягнення поставленої мети.
Роль та значення контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримувати хід справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи.
Перш за все виділимо два типи контролю — стратегічний і тактичний.
Стратегічний контроль спрямований на розв'язання стратегічних завдань і тісно пов'язаний зі стратегічним плануванням та управлінням.
Тактичний контроль забезпечує систематичні спостереження за виконанням поточних завдань, програм, планів.
Виділяють три основні види контролю: попередній, поточний, заключний. Попередній контроль здійснюється через правила, процедури, поведінку до фактичного початку роботи.
Поточний контроль здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером (керівником). При заключному контролі фактичні результати порівнюються із запланованими. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість оцінити, наскільки правильно було складено плани, і дає можливість ефективно здійснювати функцію мотивації.
22Самоменеджмент - це організація керівником організації своєї власної діяльності. Даний процес передбачає чітке планування свого робочого та вільного часу.
На робочому місці менеджер зобов'язаний чітко розпланувати свій робочий день у відповідності з тими обов'язками, які йому необхідно виконати:
-керівнику рекомендується проранжувати за ступенем важливості і терміновості що стоять перед ним завдання;
-розподілити час на їх виконання з невеликим запасом для вирішення екстрених питань (при форс-мажорних обставин). Спочатку увагу важливим і термінових справах, а потім вже розподілити інші завдання між підлеглими. Собі в цьому випадку керівник може залишити рішення тільки тих завдань, з якими його співробітники впоратися не можуть.
Складання щоденного графіка, де фіксуються всі вирішені і невирішені питання дозволяє керівнику економити свій час. Він служить на допомогу виконання службових обов'язків. Для цього можна завести дві папки, в одній з яких попередньо ввечері складатимуться не переглянуті документи, а в другій - переглянуті. У кожній з папок повинен бути пронумерований список документів регулярно оновлюваний по мірі їх розгляду.
Відсутність мети у житті може бути головною проблемою. Не маючи цілей, людина не прагне до успіху, а просто вирішує поточні проблеми.
Однією з проблемсамо менеджменту є надмірна відповідальність.
Більшість людей беруть на себе занадто багато зобов'язань. І, як наслідок, далеко не всі з них виконують охоче. Здатність людини зазвичай довіряють, і оскільки він успішно справляється з кожної поставленим завданням, багато чого йому просто нав'язується.
У результаті часто доводиться займатися тим, що йому зовсім не до душі.
Треба сказати, що оточують, як правило, не прощають того, що ви не впоралися з нав'язаним завданням. Більш того, у них навіть може скластися думка, що ви не доклали максимум зусиль для його успішного виконання.
23.Влада -- це можливість менеджера (або групи менеджерів) розпоряджатися ресурсами, впливати на дії і поведінку людей, за допомогою певних засобів -- волі, авторитету, права, насильства.
Влада –право керувати
Вплив –феномен, коли 2 людина змінює поведінку іншої.
Влада має різні типи:
1. законна влада,
2. влада на примусі,
3. влада на авторитеті,
4. влада на переконанні,
5. влада на винагороді.
Проблемі лідерства й ефективного його використання в менеджменті приділяється особлива увага. Теорії лідерства прагнуть з'ясувати, які характеристики лідерства виявляються найбільш ефективними та чому. Дослідники цієї проблеми справедливо підкреслюють, що для успішного виконання своїх функцій керівник-менеджер має бути і лідером. Розглянемо ці поняття детальніше з погляду їхньої сутності і взаємовпливу в процесі практичного використання їх в управлінській діяльності.
Між керівництвом та лідерством є певні відмінності. Так, якщо керівництво — це розумовий та фізичний процес, який веде до того, що підлеглі виконують рішення керівників і вирішують визначені завдання, то лідерство є процесом, за допомогою якого одна особа впливає на членів групи, при цьому не обов'язково посідаючи формальну посаду
У практиці управлінської діяльності виявляється, що на ефективність керівництва, окрім особистих рис і поведінки керівника, вирішальний вплив можуть справити інші фактори. Тому сучасна теорія лідерства надає перевагу ситуаційному підходу. Різні ситуації вимагають різних способів впливу на персонал, тобто керівник-лідер мусить уміти поводитися по-різному в різних ситуаціях.
24. Системний підхід до управління — це не набір правил чи принципів, якими мають керуватися управлінці, а загальний спосіб мислення і підходу щодо організації і управління. Суть системного підходу полягає у пошуку простого у складному, декомпозицією проблеми на складові частини, аж до виходу на прості запитання типу: «Є- потрібно визначити».
В основі системного розгляду управління і проблем, які виникають. у ході його здійснення, лежить поняття системи.
Процесний підхід був значною віхою у розвитку управлінської теорії, а його основні складові застосовуються нині в практиці управління. Вперше поняття процесного підходу було запроваджено прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак ці функції розглядалися авторами як незалежні одна від одної. На противагу цьому, процесний підхід у нинішньому розумінні розглядає функції управління як взаємопов'язані.
Управління можна розглядати як процес, що складається з серії взаємопов'язаних дій, які називаються функціями управління. В свою чергу, кожна функція управління також являє собою процес, який складається з серії взаємопов'язаних дій. Отже, процес управління — це загальна сума всіх функцій управління.
Ситуаційний підхід вивчає розв’язання окремих управлінських ситуацій, тобто конкретного набору обставин, які впливають на організацію протягом певного часу з метою найбільш ефективного досягнення нею цілей.
У свій час відома теоретик менеджменту француженка Марі Паркет Фоллет (1868 – 1933) з приводу ситуаційного підходу вважала, що менеджер повинен виходити із ситуації і керувати відповідно до того, що вона диктує, а не що написано у функціональному приписі.
25.Методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень.
По характеру впливу на виконавців розрізняють 4 основні типи методів управління:
- економічні;
- організаційно-розпорядницькі;
- правові;
- соціально-психологічні.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих робітників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління.
Економічні:
Техніко-економічний аналіз.
-Техніко-економічне обґрунтування.
-Планування.
-Матеріальне стимулювання.
-Кредитування.
-Ціноутворення.
-Участь у прибутках і капіталі.
-Оподатковування.
-Встановлення економічних норм і нормативів.
-Страхування.
-Встановлення матеріальних санкцій і заохочень.
26. Соціальні методи управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі шляхом задоволення соціальних потреб працівників – розвитку особистості, соціального захисту тощо.
Зазвичай соціально методи управління об`єднують з психологічніми.
Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.д.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.
Соціально-психологічні методи:
1) виявлення і врахування психологічних особливостей кожного члена трудового колективу (анкетування, спостереження, фотографія робочого дня);
2) мотивація трудової діяльності;
3) формування організаційної культури підприємства;
4) встановлення сприятливої психологічної та творчої атмосфери;
5) забезпечення можливостей для самореалізації, задоволення культурних і духовних потреб;
6) соціальний аналіз та планування у колективі робітників.
7) участь робітників в управлінні.
8) соціальне стимулювання розвитку колективу.
9) формування колективів, груп, створення нормального психологічного клімату.
10) встановлення соціальних норм поведінки.
11) розвиток у робітників ініціативи і відповідальності.
12) встановлення моральних санкцій і заохочень.
27. Делегування повноважень– процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.
Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.
Елементи делегування повноважень:
· передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);
· прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу);
· підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).
Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.
Правила делегування
1. Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно для користі справи.
2. Використовуйте делегування як засіб посилення упевненості підлеглих у власних силах.
3. Будьте готові підтримувати своїх делегатів.
4. Враховуйте можливість ухвалення не найточніших і просто помилкових рішень і включайте ці поправки в плани. Є круг завдань, які повинні вирішуватися безпомилково. Потрібно уміти ідентифікувати такі завдання і не передоручати їх підлеглим.
5. Передавайте функції і повноваження безпосередньо, щоб уникнути ефекту «зіпсованого телефону».
6. Критикуйте обережно. При здійсненні помилок у виконанні делегованих функцій розбирайте об`єктивно помилки, а не особисті недоліки і прорахунки підлеглого. Вимагайте не вибачень, а пояснень обставин, що привели до помилки, і конструктивних пропозицій по виправленню становища.
7. Передавши підлеглому певні повноваження, не втручайтеся в його розпорядження до тих пір, поки не побачите можливості серйозних ускладнень.
8. Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які ваші підлеглі зробили відповідно до переданих ним повноважень.
28. Темперамент — сукупність індивідуальних особливостей особистості людини, які характеризують динамічну й соціальну сторони її діяльності та поведінки. Виходячи з темпераменту, ще Гіпократом у Vct. до н.е. було виділено чотири його типи, назви яких збереглися до нашого часу. Достовірність цієї типології підтверджена масовими експериментами І.П.Павлова, який виділив чотири типи вищої нервової діяльності людини. В даний час відомі такі типи темпераментів: сангвінік, холерик, флегматик та меланхолік. Темперамент у цих групах проявляється по-різному:
у сангвініків - рухливістю, зміною настрою, та чуйністю;
у холериків —бурхливими реакціями, відкритістю, різкими змінами настрою, вираженою раціональністю, нестійкістю та загальною рухомістю;
у флегматиків — повільними діями, замкненістю, недостатнім вираженням емоційного стану, переживаннями, логічністю роздумів;
у меланхоліків — нестійкістю характеру, неконтактністю, здатністю сильно та емоційно переживати будь-які події.
Всі типи темпераменту є відносно стійкими і мало змінюються під впливом середовища і виховання. Знання характеристик особистості дозволяє правильно обрати форму поведінки з нею. Так, на гнів холерика потрібно реагувати виважено і тактовно. Меланхоліку можна допомогти через оптимізм.
На стиль керівництва впливають природні (генні) якості особистості, відповідне оточення, рівень підготовленості, стаж роботи.
Найбільш яскраво виражені три стилі керівництва: адміністративний (чи авторитарний, директивний), демократичний і ліберальний.
Можливості людини з урахуванням її темпераменту
Призначення на посаду керівника повинне супроводжуватися виявленням особистих якостей людини, зіставленням з об'єктивно необхідним з метою ефективного функціонування об'єкта управління й урахуванням можливості розвитку тих чи інших якостей залежно від об'єктивних умов і темпераменту особистості. Вихідним моментом при цьому повинна бути орієнтація на певний тип (типи) темпераменту керівника, вроджений чи вихований, що забезпечує реалізацію відповідних професійних і особистісних якостей у процесі управління колективом.
Вивчення стилів і темпераментів особистості дозволяє не тільки визначитися в правильності вибору кандидатів на керівну роль, а й вибирати шляхи і напрямки для самовдосконалення в процесі навчання і самонавчання для того, щоб реалізувати бажані потенції, які найбільш прийнятні для самовираження.
Виділяються чотири типи темпераменту: холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік.
Характерні властивості різних стилів керівництва
29. Керівникові доводиться виконувати різні ролі та, відповідно, функції. На думку Г. Мінцберга, роль стосовно управлінської діяльності — це набір певних поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді. Цей автор виділив десять управлінських ролей, які реалізуються у сферах прийняття рішень, інформаційного обміну та міжособистісних стосунків. Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений повноваженнями приймати рішення та координувати діяльність персоналу.
У діяльності керівника тісно переплітаються функції адміністратора, організатора, спеціаліста, інформаційного центру, вихователя.
Лідер — це людина, здатна впливати на окремих людей або групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.
Керівник-лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для цього він повинен володіти високорозвинутими діловими та особистісними якостями, здібністю до спілкування та встановлення контактів з персоналом.
Виділяють такі розбіжності між лідером і керівником:
-керівник звичайно призначається офіційно, а лідер висувається стихійно;
-керівникові надаються законом певні права й обов’язки, а лідер може їх не мати;
-керівник наділений певною системою офіційно встановлених санкцій, використовуючи які він може впливати на підлеглих, а лідеру ці санкції не надані;
-керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфері своєї активності обмежений в осоновному внутрішньо-груповими стосунками;
-керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у групі;
Теорії лідерства.
1. Одним із механізмів, що пояснює виникнення лідерства у груповому процесі, є теорія "соціального обміну" Дж.Хоманса. Згідно теорії, соціальні відносини – це постійний процес обміну, в якому залучені не лише матеріальні цінності, речі, а й емоції, почуття. У процесах обміну людина схильна вести розрахунки, основною метою яких є своєрідне "очікування винагороди". Це очікування як мотив поведінки здатне видозмінюватися від ситуації, але не зникає, залишаючись завжди домінуючою орієнтацією людини.
Виникнення лідерства – це результат своєрідного психологічного обміну цінностями між учасниками взаємодії.
2. Теорія людських ролей (Р.Бейлс) розглядає ролі "професіонала" лідера, орієнтованого на вирішення ділових проблем, і "соціально-емоційного фахівця", який вирішує проблеми людських стосунків.
3.Харизматична концепція – лідерство послане окремими видатними особами як деяка благодать ("харизма"). Ось деякі характеристики харизматичних особистостей: показна зовнішність, добрі риторичні здібності, незалежність характеру, гідна і впевнена манера триматися. У реальному житті харизматичність лідера викликає добровільне визнання його винятковості, що зумовлює безперечне підкорення, наслідування його дій і поведінки в цілому.
4.Прибічники інтерактивної теорії вважають, що лідером може стати будь-яка людина, яка займає відповідне місце в системі міжособистісних стосунків. Питання про те, хто конкретно візьме на себе лідерство, має вирішуватися з урахуванням індивідуальних особливостей кандидата в лідери, особистісних характеристик інших членів групи, наявної ситуації і виконуваного завдання.
6. До ситуативної теорії. Цей підхід є загальновизнаним. Він визначає лідерство як продукт ситуації. Вимогли ситуації диктують вибір адекватних засобів і прийомів поведінки, відповідної комбінації особистісних рис, здатних максимально враховувати можливі зміни у її розвитку.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 241.