Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Нет худшей ошибки для
Общественного деятеля, чем подавать
Пустые надежды, которым вскоре
Суждено испариться.
Уинстон С. Черчиль. Оплот судьбы.
Факты лучше, чем сны. Великие компании отличают две формы дисциплинированного мышления. Первая, учет фактов суровой действительности. Вторая, простая, но перспективная модель принятия решений.
«Когда вы переворачиваете камни и видите всё, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать себе, что моя работа переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу адски кусается». Фред Пердью (комп. Pitney Bowes).
Однако сила вашей личности может стать причиной многих проблем, особенно если люди начнут скрывать от вас факты. Вы можете справиться с этим, но это потребует серьезного и постоянного внимания.
Необходимо создавать атмосферу в которой правда бывает услышанной. Нужно задавать вопросы для того, что бы понять: Почему? Почему? Почему?
Руководить, не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претворить в жизнь вашу мессианскую идею. Это означает иметь мужество признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, что бы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать ответы, которые приведут к наилучшим решениям.
Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения. Ведите оживленные дискуссии. Хорош метод цветных шляп.
Производите вскрытие, не устанавливая кто виноват в смерти. Таким образом, вы создадите климат в компании, где правду не скрывают.
Создайте механизм красных флажков. Дайте право высказывать всем, что они думают, но не чаще раза в квартал. Ключ не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.
Если вы сильный харизматичный лидер, но еще не стали лидером 5 уровня, метод красных флажков может превратить просто информацию в информацию, которую нельзя игнорировать.
Неколебимая вера перед лицом суровых фактов. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает – смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. У нас может уйти много времени. Но мы найдем способ победить».
Парадокс Стокдейла. Сохраняйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни.
Жизнь не справедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить. Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, тюрьма. Оптимисты не выживают. Они говорили: «Мы выйдем к Рождеству». Но не выходили. Потом они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». Но не выходили. И с таким настроем они не выдержали 8 лет лагеря, как это сделал командир Стокдейл.
Всё, что нужно – это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала – это пренебрежение реальными фактами.
2) Концепция ежа
Познай самого себя.
Надпись в Дельфах по Платону.
«Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого. «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает всё воедино и направляет их действиями. Не важно, на сколько сложен мир. Для «ежа» всё, что не вписывается в его концепцию, не имеет значения.
Я бы сказал, что «ёж» всё строит под свою концепцию, всё трактует с точки зрения своего мира, который он скрупулезно создает – «курочка по зернышку клюёт».
Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда ёж. Ежи не глупы, они видят суть и не обращают внимание на остальное. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще
Е = M(C в кв.)? (Энштейн).Что может быть проще идеи, что наше подсознательное определяет наше эго и суперэго? (Фрейд). Что может быть проще, чем булавочная фабрика Адама Смита?
В большинстве случаев «Концепция ежа» срабатывает в течение нескольких лет с момента начала её осуществления. Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, её разработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выработка «Концепция ежа» - это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность.
«Концепция ежа» – это простая схема, представленная в виде 3 пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:
1. В чём вы можете быть лучше всех в мире, и в чем мы не можем быть лучшими в мире?
Если участвовать в мировых играх по прыжкам в воду, то не надо делать сальто в 5 оборотов, а надо сделать ласточку лучше всех и повторять это снова и снова.
«Концепция ежа» – это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим. Это понимание того, в чём вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.
Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может и десятилетия, не означает, что вы делаете это лучше всех в мире. И если это не так, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «концепции ежа».
Молодой человек быстро понял, что не может стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим. Ему говорят, что у него получается, и он должен продолжать. Многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятия компетенции» и не имея «концепцию ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов. Можно делать деньги, но ни когда не стать великим.
Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго определить, что именно предпринять.
2. Как работает ваша экономическая модель?
Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. У всех у них был один самый важный экономический показатель. Это показатель, который увеличиваясь со временем, имел бы самое сильное и постоянное влияние на экономические результаты нашей деятельности (денежный поток на «Х»).
Этот показатель может быть не очевиден, даже не заметен. Главное - задать себе вопрос, что является этим единственным показателем, и уже сам этот вопрос позволит нам добиться четкого понимания основ деятельности вашей экономической модели.
Комбинация сильной рабочей этики и современных технологий. Это интересный принцип. А показатель я пока предлагаю такой: отношение прироста оплаты с одного ученика к общему числу учеников за учебный год.
Компания “HASBRO” добилась роста и развития, поняв, что такие известные игры, как «Солдат Джон» или «Монополия» приносят больше денег, чем громкие, но не долговечные хиты.
3. Что вы особенно любите делать?
Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему, увлекает, тех, кто работает в компании.
И, наконец, вы можете быть одержимым тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу, удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.
Несмотря на то, что компания «ФИЛИП МОРИС» предлагала набор «порочных» продуктов (сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр Velveeta, с большим содержанием жира – 67%, кофе Makswell House для тех, у кого кофеиновая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и т.д.) менеджеры компании, потребители своей продукции и одержимы своей работой. Они представляли себя одинокими и независимыми ковбоями, как на рекламных плакатах.
Вы не можете производить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы можете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас.
Вы, возможно, тоже не увлечены дезодорантом, или не видите обаяния в подгузниках. В конце концов, – это не важно. Важно то, что они увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.
Наверняка люди Fannei Mae не были увлечены механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но они были одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме.
Не многие компании обладают дисциплиной, необходимой для того. Чтобы выработать собственную концепцию «ежа», еще меньше способны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у неё возможностей для роста и развития. Проблема не поиск возможностей, а выбор возможностей. Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, это значит, что вам не надо за это браться.
В компании «НУКА» прибыльный год давал прибыль всем работникам, во времена трудностей зарплата снижалась на 75% -главе компании, на60% - директорам, рабочим на 25%.
Рабочие в этой компании были против создания профсоюзов.
ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ДЕЙСТВИЯ
1) Культура дисциплины
Свобода – это ещё не всё,
свобода – это только половина правды…
Вот почему я предлагаю, чтобы статую
Свободы на восточном берегу
дополнили статуей Ответственности на
западном.
Виктор Франкл.
Человек в поисках смысла.
Культура дисциплины – это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.
По мере роста компании отношения внутри неё становятся всё сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост – слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом – всё это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежным потоком, графиком. В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров – бюрократии. Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала подобраны нужные, правильные кадры. Иначе, раковая опухоль посредственности пожирает компанию изнутри.
1. В течении года могут изменяться планы, но не цели. Нет шансов для корректировки.
2. Разработать схему «учет ответственности», где каждая статья расходов, доходов, капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность.
3. Свобода, но в определенных рамках. Сказать «нет» тем возможностям, которые выходят за рамки «трех кругов» в концепции «ежа». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности и инновации, был сделан в соответствии «концепции трёх кругов».
4. Планирование бесценно, но планы бесполезны. Святы только цели.
Внутренняя организация компании аналогична действиям пилота, попавшего в грозу: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.
Дисциплинированные единой целью люди не нуждаются в непосредственном руководстве и направляют всё свое внимание на руководство системой, а не людьми.
Сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках системы, которая построена на основе «концепции ежа».
Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим до фанатизма. Они делали свое дело. И старались сделать его лучше и лучше, получая от этого удовольствие.
Перечислите то, что надо перестать делать.
Смит из компании «Кембели – Клак» отменил все должности. Он считал, что увеличение количества управленческих уровней – это результат имперского роста.
Составление бюджета – это, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. У великих компаний было мужество направить все свои ресурсы в одну или в несколько ограниченных областей. «Правильно выбрать» – означает выработать концепцию ежа, ограниченная сфера деятельности означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.
Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?
2) Технологии, как акселераторы
Большинство людей скорее умрут,
чем станут думать.
Многие так и делают.
Бертран Рассел.
Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению их в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний. Концепция ежа определяет использование технологий, а не наоборот. Технологии – это акселератор, а не причина развития.
Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по – настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».
Определенно главная мысль в нашем коллективном мозгу сегодня – это технологии и их применение. А какая технология наиболее значима для конкретного человека, а не для человечества в целом?
Основными факторами развития компании являются последовательность (капля долбит камень) и понимание нашей философии всей организацией и всё это благодаря отсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии. Технологии не так важны.
Те кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, что не понимали. Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись, что кто – то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией. Самые передовые технологии, разработанные ими, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, всё равно не смогут обеспечить конкурентам аналогичные результаты.
«Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.
Конспект книги подготовил
Федорин Серей Евгеньевич
Москва, май 2005г.
Зачем становиться великим?
Хорошее - враг великого.
Дата: 2016-10-02, просмотров: 178.