Гарри Труман

Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычайную комбинацию скромности и профессиональной воли.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Лучшей проверкой того, что лидер может считаться руководителем 5 уровня является то, что его компания не разваливается на куски, после того как он закрыл за собой дверь.

Компания – это прежде всего воспитание приемников, которые должны добиться более высоких результатов.

Неколебимая решимость сделать то, что должно быть сделано. Их отличает отличительная целеустремленность и готовность сделать всё необходимое сделать всё для успеха своих компаний, невзирая ни на масштабы принимаемых решений, ни на то с каким трудом эти решения даются.

Стиль работы – простое усердие, сродни усердию рабочего. Они больше похожи на трудовых лошадок, чем на выездных скакунов.

Руководители великих компаний говорили, что им всегда везло в отличие

от руководителей не успешных компаний, которым всегда не везло.

Руководители 5 уровня смотрят в окно, что бы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда всё идёт отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают всё на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры других компаний делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого то, что бы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.

Если каждый член команды сделает немного больше, чем положено ему по его обязанностям, то у фирмы никогда не будет проблем.

Сначала кто, затем что

Наступят времена, когда мы никого

Не сможем больше ждать. Вы либо

Едете с нами на автобусе, либо не

Едете.

Кен Киси из «Электрического

Теста на кислотность Kool-Aid»

Тома Вулфа

Руководители 5 уровня обычно говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а не нужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо». Это главное правило нужно выполнять, что бы не было проблем в будущем.

Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или в стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.

Если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам всё равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

«Сначала кто» – идея простая для понимания, но трудная для воплощения и большинству она не дается. Надо понять, что в такой компании места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто либо не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямо сейчас.

«Я не знаю куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберу правильных людей, задам им правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой». Дэвид Максвелл.

Система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали и сделать так, что бы они не уходили.

Система не должна быть настроена на то, чтобы превратить ленивых в старательных тружеников, её задача создать среду в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт.

Не люди - наша ценность, а нужные люди – наша ценность. Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей в вашем деле, скорее реального желания участвовать в вашем деле, а не его знаний, опыта или образования. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор – это ваша неспособность, привлечь достаточное количество нужных специалистов.

Сделайте так, что бы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных отраслях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, что мы смогли достигли в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых желаем видеть рядом и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.

ДИСЦИПЛИНИРОВАННОЕ МЫШЛЕНИЕ