Жизни при условии, что вам будет не

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ХОРОШЕЕ – ВРАГ ВЕЛИКОГО

Хорошее – враг великого.

И это одна из основных причин,

почему у нас так мало чего-то

по-настоящему великого.

(Джим Коллинз)

Выдающийся успех – это не игра случая, а, как оказалось - вполне осознанный выбор. Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Технологии не могут служить причиной преобразований.

Необходимо, что бы компания обладала ключевыми ценностями и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли, и всё это в сочетании с принципом «стимулируя прогресс, сохранять суть».

ЭФФЕКТ МАХОВИКА

Огромная сила заключена в самом процессе последовательных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными и покажите, как достигнутое укладывается в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом.

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом. Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необходимости что-то объяснять. Люди сами сделают выводы.

Что нужно больше всего людям, которые не случайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают, что – то, что работает.

Когда эти люди увидят, что вы разработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не тщеславии, они, скорее всего скажут: «Это сработает, рассчитывайте на меня». Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.

ТРИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ ВЕЛИКОЙ КОМПАНИИ.

ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ЛЮДИ

Руководители 5 уровня.

Вы можете добиться чего угодно в

Жизни при условии, что вам будет не

Важно, кому достанутся лавры.

Гарри Труман

Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычайную комбинацию скромности и профессиональной воли.

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим.

Лучшей проверкой того, что лидер может считаться руководителем 5 уровня является то, что его компания не разваливается на куски, после того как он закрыл за собой дверь.

Компания – это прежде всего воспитание приемников, которые должны добиться более высоких результатов.

Неколебимая решимость сделать то, что должно быть сделано. Их отличает отличительная целеустремленность и готовность сделать всё необходимое сделать всё для успеха своих компаний, невзирая ни на масштабы принимаемых решений, ни на то с каким трудом эти решения даются.

Стиль работы – простое усердие, сродни усердию рабочего. Они больше похожи на трудовых лошадок, чем на выездных скакунов.

Руководители великих компаний говорили, что им всегда везло в отличие

от руководителей не успешных компаний, которым всегда не везло.

Руководители 5 уровня смотрят в окно, что бы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда всё идёт отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают всё на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры других компаний делают прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого то, что бы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.

Если каждый член команды сделает немного больше, чем положено ему по его обязанностям, то у фирмы никогда не будет проблем.

Сначала кто, затем что

Наступят времена, когда мы никого

Не сможем больше ждать. Вы либо

Едете с нами на автобусе, либо не

Едете.

Кен Киси из «Электрического

Теста на кислотность Kool-Aid»

Тома Вулфа

Руководители 5 уровня обычно говорили: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а не нужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо». Это главное правило нужно выполнять, что бы не было проблем в будущем.

Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или в стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.

Если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам всё равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.

«Сначала кто» – идея простая для понимания, но трудная для воплощения и большинству она не дается. Надо понять, что в такой компании места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто либо не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямо сейчас.

«Я не знаю куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберу правильных людей, задам им правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой». Дэвид Максвелл.

Система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали и сделать так, что бы они не уходили.

Система не должна быть настроена на то, чтобы превратить ленивых в старательных тружеников, её задача создать среду в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт.

Не люди - наша ценность, а нужные люди – наша ценность. Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей в вашем деле, скорее реального желания участвовать в вашем деле, а не его знаний, опыта или образования. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор – это ваша неспособность, привлечь достаточное количество нужных специалистов.

Сделайте так, что бы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных отраслях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.

На самом деле, один из основных факторов, позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, что мы смогли достигли в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых желаем видеть рядом и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.

ДИСЦИПЛИНИРОВАННОЕ МЫШЛЕНИЕ

Нет худшей ошибки для

Суждено испариться.

Создайте механизм красных флажков. Дайте право высказывать всем, что они думают, но не чаще раза в квартал. Ключ не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.

Если вы сильный харизматичный лидер, но еще не стали лидером 5 уровня, метод красных флажков может превратить просто информацию в информацию, которую нельзя игнорировать.

Неколебимая вера перед лицом суровых фактов. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает – смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. У нас может уйти много времени. Но мы найдем способ победить».

Парадокс Стокдейла. Сохраняйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни.

Жизнь не справедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разочарования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить. Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, тюрьма. Оптимисты не выживают. Они говорили: «Мы выйдем к Рождеству». Но не выходили. Потом они говорили: «Мы выйдем отсюда к Пасхе». Но не выходили. И с таким настроем они не выдержали 8 лет лагеря, как это сделал командир Стокдейл.

Всё, что нужно – это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала – это пренебрежение реальными фактами.

2) Концепция ежа

Познай самого себя.

Надпись в Дельфах по Платону.

«Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. Они разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого. «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает всё воедино и направляет их действиями. Не важно, на сколько сложен мир. Для «ежа» всё, что не вписывается в его концепцию, не имеет значения.

Я бы сказал, что «ёж» всё строит под свою концепцию, всё трактует с точки зрения своего мира, который он скрупулезно создает – «курочка по зернышку клюёт».

Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда ёж. Ежи не глупы, они видят суть и не обращают внимание на остальное. Они знают, что суть самого глубокого понимания проста. Что может быть проще

Е = M(C в кв.)? (Энштейн).Что может быть проще идеи, что наше подсознательное определяет наше эго и суперэго? (Фрейд). Что может быть проще, чем булавочная фабрика Адама Смита?

В большинстве случаев «Концепция ежа» срабатывает в течение нескольких лет с момента начала её осуществления. Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, её разработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выработка «Концепция ежа» - это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность.

«Концепция ежа» – это простая схема, представленная в виде 3 пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. В чём вы можете быть лучше всех в мире, и в чем мы не можем быть лучшими в мире?

Если участвовать в мировых играх по прыжкам в воду, то не надо делать сальто в 5 оборотов, а надо сделать ласточку лучше всех и повторять это снова и снова.

«Концепция ежа» – это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим. Это понимание того, в чём вы можете быть лучшим. И это различие исключительно важно.

Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может и десятилетия, не означает, что вы делаете это лучше всех в мире. И если это не так, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей «концепции ежа».

Молодой человек быстро понял, что не может стать очень компетентным математиком, но никогда не буду лучшим. Ему говорят, что у него получается, и он должен продолжать. Многие люди выбрали или случайно оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятия компетенции» и не имея «концепцию ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов. Можно делать деньги, но ни когда не стать великим.

Они делают только то, что понимают, и позволяют своим способностям, а не своим эго определить, что именно предпринять.

2. Как работает ваша экономическая модель?

Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как максимизировать денежные потоки и добиться высоких норм рентабельности. У всех у них был один самый важный экономический показатель. Это показатель, который увеличиваясь со временем, имел бы самое сильное и постоянное влияние на экономические результаты нашей деятельности (денежный поток на «Х»).

Этот показатель может быть не очевиден, даже не заметен. Главное - задать себе вопрос, что является этим единственным показателем, и уже сам этот вопрос позволит нам добиться четкого понимания основ деятельности вашей экономической модели.

Комбинация сильной рабочей этики и современных технологий. Это интересный принцип. А показатель я пока предлагаю такой: отношение прироста оплаты с одного ученика к общему числу учеников за учебный год.

Компания “HASBRO” добилась роста и развития, поняв, что такие известные игры, как «Солдат Джон» или «Монополия» приносят больше денег, чем громкие, но не долговечные хиты.

3. Что вы особенно любите делать?

Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему, увлекает, тех, кто работает в компании.

И, наконец, вы можете быть одержимым тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу, удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

Несмотря на то, что компания «ФИЛИП МОРИС» предлагала набор «порочных» продуктов (сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр Velveeta, с большим содержанием жира – 67%, кофе Makswell House для тех, у кого кофеиновая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и т.д.) менеджеры компании, потребители своей продукции и одержимы своей работой. Они представляли себя одинокими и независимыми ковбоями, как на рекламных плакатах.

Вы не можете производить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы можете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас.

Вы, возможно, тоже не увлечены дезодорантом, или не видите обаяния в подгузниках. В конце концов, – это не важно. Важно то, что они увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.

Наверняка люди Fannei Mae не были увлечены механикой процесса превращения ипотечных кредитов в опционы. Но они были одержимы идеей помочь людям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме.

Не многие компании обладают дисциплиной, необходимой для того. Чтобы выработать собственную концепцию «ежа», еще меньше способны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой концепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компании дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у неё возможностей для роста и развития. Проблема не поиск возможностей, а выбор возможностей. Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим возможностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, это значит, что вам не надо за это браться.

В компании «НУКА» прибыльный год давал прибыль всем работникам, во времена трудностей зарплата снижалась на 75% -главе компании, на60% - директорам, рабочим на 25%.

Рабочие в этой компании были против создания профсоюзов.

ДИСЦИПЛИНИРОВАННЫЕ ДЕЙСТВИЯ

1) Культура дисциплины

Свобода – это ещё не всё,

свобода – это только половина правды…

Вот почему я предлагаю, чтобы статую

Свободы на восточном берегу

дополнили статуей Ответственности на

западном.

Виктор Франкл.

Человек в поисках смысла.

Культура дисциплины – это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

По мере роста компании отношения внутри неё становятся всё сложнее, она начинает спотыкаться о свой собственный рост – слишком много новых людей, новых клиентов, новых заказов, слишком много новых продуктов. То, что в начале казалось забавным, превращается в хаос. Недостаток планирования, недостаток бухучета, отсутствие соответствующих систем, неразбериха с наймом – всё это создает трения. Возникают проблемы с клиентами, денежным потоком, графиком. В полном хаосе устанавливается господство профессиональных менеджеров – бюрократии. Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины; такая проблема не возникает, если с самого начала подобраны нужные, правильные кадры. Иначе, раковая опухоль посредственности пожирает компанию изнутри.

1. В течении года могут изменяться планы, но не цели. Нет шансов для корректировки.

2. Разработать схему «учет ответственности», где каждая статья расходов, доходов, капитальных вложений напрямую соотносилась с работником, который нес за это ответственность.

3. Свобода, но в определенных рамках. Сказать «нет» тем возможностям, которые выходят за рамки «трех кругов» в концепции «ежа». Главное, что каждый шаг, направленный на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности и инновации, был сделан в соответствии «концепции трёх кругов».

4. Планирование бесценно, но планы бесполезны. Святы только цели.

Внутренняя организация компании аналогична действиям пилота, попавшего в грозу: свобода и ответственность в пределах детально проработанной системы.

Дисциплинированные единой целью люди не нуждаются в непосредственном руководстве и направляют всё свое внимание на руководство системой, а не людьми.

Сначала нужны люди, обладающие самодисциплиной, и только затем можно переходить к дисциплинированным действиям в рамках системы, которая построена на основе «концепции ежа».

Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим до фанатизма. Они делали свое дело. И старались сделать его лучше и лучше, получая от этого удовольствие.

Перечислите то, что надо перестать делать.

Смит из компании «Кембели – Клак» отменил все должности. Он считал, что увеличение количества управленческих уровней – это результат имперского роста.

Составление бюджета – это, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. У великих компаний было мужество направить все свои ресурсы в одну или в несколько ограниченных областей. «Правильно выбрать» – означает выработать концепцию ежа, ограниченная сфера деятельности означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.

Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?

2) Технологии, как акселераторы

Большинство людей скорее умрут,

чем станут думать.

Многие так и делают.

Бертран Рассел.

Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению их в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний. Концепция ежа определяет использование технологий, а не наоборот. Технологии – это акселератор, а не причина развития.

Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете по – настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа».

Определенно главная мысль в нашем коллективном мозгу сегодня – это технологии и их применение. А какая технология наиболее значима для конкретного человека, а не для человечества в целом?

Основными факторами развития компании являются последовательность (капля долбит камень) и понимание нашей философии всей организацией и всё это благодаря отсутствию многоуровневой иерархии и бюрократии. Технологии не так важны.

Те кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, что не понимали. Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись, что кто – то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией. Самые передовые технологии, разработанные ими, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, всё равно не смогут обеспечить конкурентам аналогичные результаты.

«Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

Конспект книги подготовил

Федорин Серей Евгеньевич

Москва, май 2005г.

Зачем становиться великим?

Хорошее - враг великого.

Таблица 8.2: Как понять, маховик это или порочный круг

Признаки того, что у вас маховик. (Компании, которые добились выдающихся результатов) Следование схеме: от наращивания потенциала к стремительному росту.	Признаки того, что вы в порочном круге. (Компании, которые мы использовали для сравнения) Пропуск этапа наращивания потенциала и попытка совершить скачок к быстрому росту.
Стремительный рост после накопления потенциала, которое идет шаг за шагом, оборот за оборотом — это естественный эволюционный процесс.	Запуск больших программ, кардинальные преобразования, революции и хроническое реструктурирование в постоянной надежде найти чудесный момент или нового спасителя.
Способны смотреть в глаза действительности, чтобы определить, какие шаги необходимы для наращивания потенциала.	Следование моде и ажиотаж, не способны открыто смотреть на факты.
Добиваются последовательности, согласуя все действия со своей «концепцией ежа», неизменно остаются внутри пространства, очерченного тремя кругами.	Хроническая непоследовательность, шарахание из стороны в сторону, уходят далеко от точки пересечения трех кругов.
Следование принципу: сначала дисциплинированные люди (сначала кто), потом дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия.	Сразу приступают к действиям, не организовав мышление и не набрав нужных людей себе в команду.
Чтобы ускорить развитие, связывают соответствующие технологии с собственной концепцией ведения бизнеса.	Реакция на технологический прогресс, как у маленького цыпленка, боятся остаться позади.
Осуществление поглощений после того, как достигнут стремительный рост (если вообще осуществляют поглощения), чтобы преумножить потенциал.	Осуществление крупных поглощений до того, как накоплен достаточный потенциал.
Нет усилий для поддержки, консолидации ресурсов; ускорение маховика заразительно.	Больше усилий для поиска поддержки и консолидации, предлагают все новые пути развития.
Результаты говорят сами за себя.	Призывы поверить в будущее как компенсация за отсутствие результатов сегодня.
Последовательность; каждое новое поколение опирается на достижения предыдущего; маховик продолжает наращивать обороты.	Непоследовательность, каждый новый руководитель выбирает новый путь; маховик стопорит, и компания попадает в порочный круг.

Короче, если вы будете тщательно и успешно применять все вышеизложенное и будете последовательно толкать маховик в одном направлении, увеличивая инерцию шаг за шагом, оборот за оборотом, вы неизменно добьетесь коренного перелома в результатах. Это, может, и не случится сегодня, или завтра, или на следующей неделе. Это может не случиться в следующем году. Но это обязательно случится когда-нибудь.

И когда это произойдет, вы столкнетесь с принципиально новым кругом проблем: как ускорить процесс, чтобы удовлетворять растущие ожидания. Как добиться того, чтобы маховик продолжал крутиться. Вашей задачей будет уже не перейти от хороших результатов к великим, а обеспечить долгосрочность достигнутого.

Те, кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри их компаний; это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели названия, графика, торжественного запуска или чего-то еще, что как-то отмечало бы, что осуществляется в компании.
Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не тратили сил на «обеспечение поддержки», «поддержание боевого духа», «управление процессом перемен». При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.