Управление персоналом
Управление персоналом в системе управления организацией.
Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в персонале, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
Различают следующие аспекты управления персоналом:
- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;
- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;
- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.
Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.
Виды стратегии управления персоналом.
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Реализация функций управления персоналом в соответствии с видом стратегии управления персоналом
Кадровый аудит организации.
Кадровый аудит- это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление (кадровые документы) приема и увольнения, оценка качества сотрудников и система управления персоналом. Кадровый аудит позволяет решить основные вопросы по работе с кадрами: кто, кем, чем, как управляет и кто, что и кому должен на основании кадровой документации (методики трудовых отношений).
Внутренний кадровый аудит - это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри организации специальным подразделением (службой внутреннего кадрового аудита) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы компании. Целью внутреннего кадрового аудита является улучшение деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков компании, связанных с неправильным ведением кадровой документации. Служба кадрового аудита должна проводить мониторинг рисков, которым может подвергаться компания при прохождении проверки со стороны государственных органов или в ходе разрешения возникающих трудовых споров с работниками. На это подразделение организации также возлагается обязанность оказывать необходимую помощь сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и создания кадровой документации по возникающим у них вопросам. В этом состоит одно из принципиальных отличий службы внутреннего аудита управления персоналом от внешних аудиторов.
Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемой компанией.
Профессиональный и своевременный кадровый аудит приносит организации существенную выгоду, в частности:
· позволяет юридически грамотно построить трудовые отношения с сотрудниками и способствует существенному укреплению трудовой дисциплины;
· подготавливает кадровую документацию организации к проверкам и контролю со стороны компетентных государственных органов (миграционной службы, налоговых органов, инспекции по труду, профсоюзных организаций и др.);
· кроме того, проверка выявляет различные нарушения фактического характера в управленческих и производственных структурах, отделах организации (так называемый – человеческий фактор).
Основными этапами (процессами) кадрового аудита являются:
· общая оценка деятельности кадровой службы организации и компетентности ее работников;
· анализ внутренних нормативных кадровых документов общего характера (таких локальных нормативных актов, как Правила внутреннего трудового распорядка организации, Инструкция по охране труда, Положение о заработной плате и премировании сотрудников и др.);
· юридический анализ трудовых договоров и личных дел сотрудников;
· юридический анализ приказов руководителя оценка системы хранения и обработки кадровой документации, своевременности и правильности ее оформления (трудовые книжки, журналы и регистры учета, реестры приказов и др.).
Данный перечень не является исчерпывающим, но на основании даже указанного ряда мероприятий зачастую удается выявить проблемы правового, финансового и управленческого характера.
Так, особое внимание необходимо обратить на трудовые договора и должностные инструкции. В случае их надлежащего оформления и правильно поставленной взаимосвязи удается добиться улучшения трудовой дисциплины и повышения защищенности работодателя от необоснованных претензий работников и профсоюзных органов. Для налогового контроля особое значение имеют локальные нормативные акты, подтверждающие расходование денежных средств (Положение о заработной плате и премировании, Регламент по оформлению командировок, Коллективный трудовой договор, приказы и распоряжения руководителя).
По итогам аудиторской проверки составляется аудиторское заключение.
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).
Методы подбора персонала:
Поиск внутри организации
Подбор с помощью сотрудников
Объявления в средствах массовой информации
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала
Самопроявившиеся кандидаты
Отбор в учебных заведениях
Государственная служба занятости
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл.
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения |
| Внутренние источники привлечения персонала | |
| Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. | Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. |
| Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
| Внешние источники привлечения персонала | |
| Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации | Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации |
Процедура найма работника.
Процедуры найма работников могут различаться: в зависимости от того, из какой среды - внешней или внутренней - подбирается кандидат. Наиболее сложная она в первом случае.
Наем работника - многоступенчатая процедура, она включает в себя предварительное собеседование, оценку анкетных данных (резюме), интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о приеме на работу.
Выбор полной или упрощенной процедуры найма зависит от должности, на которую подыскивается претендент (чем она менее сложная и ответственная, тем проще процедура). Тут может быть два варианта. Определяется (и только) соответствие претендента объективным, в значительной мере формальным требованиям к уровню образования, специальной подготовки, производственного опыта. Если не соответствует, ему отказывают в найме. Если все же соответствует, то его допускают к следующему этапу, где проверяется наличие у претендента уже специфических характеристик, профессиональных навыков.
В соответствии с другим вариантом претендент проходит все или почти все этапы отбора в расчете на то, что недостатки по одним признакам (критериям) будут восполнены преимуществами по другим. Скажем, отсутствие производственного опыта может быть компенсировано хорошей профессиональной подготовкой. Ценность данного подхода в том, что одновременно могут решаться как вопрос отбора претендента, так и вопрос определения возможностей использования претендента (после соответствующего обучения, повышения квалификации) или - зачисления его в резерв.
К обязательным элементам найма относятся: собеседование, интервью, оценка анкетных данных претендента. По поводу тестирования (тоже важный элемент). Использовать его нужно избирательно. Обычно тестированию не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы (грузчиков, разнорабочих), а также претендентов на должности, требующие высокого уровня профессионализма (юристов, преподавателей).
Справка о состоянии здоровья претендента запрашивается, как правило, тогда, когда работа требует определенного уровня физических данных (охранники, работники милиции) или когда дело приходится иметь с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного питания, работники детских дошкольных учреждений).
Проверка сведений и рекомендаций, представляемых кандидатами, особенно важна для должностей, предполагающих материальную или финансовую ответственность.
Особое значение (уже не стадии изучения резюме) придается выявлению мотивации будущего работника, его планов в отношении долгосрочное сотрудничества, ожиданий и требований к работе и т.д. Изучение ожиданий работника позволяет оценить, насколько долгими окажутся его трудовые отношения с фирмой.
Управление персоналом
Управление персоналом в системе управления организацией.
Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: определение потребности в персонале, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка труда и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организацию производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; управление производительностью труда; разработку систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организацию изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей; разработку и осуществление социальной политики предприятия; профилактику и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
Различают следующие аспекты управления персоналом:
- технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий;
- организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.;
- правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
- социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом; внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
- педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.
Традиционно принято выделять четыре подсистемы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.
Дата: 2016-09-30, просмотров: 194.
