Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Цель игры
Научить студентов стратегическому мышлению, принятию серьезных решений в кратчайшие сроки, командной работе.
Компания «Охотники за солнцем»!
Регламент игры
Оглашение правил игры и раздача материала — 5 мин.
Обдумывание задач — 20 мин.
Выступление каждой группы — 5 мин.
Подведение итогов игры и оглашение результатов — 5 мин.
Общее время — 35 мин.
Задача деловой игры
Предложить стратегию вывода компании «Охотники за солнцем» на Российский рынок туристических услуг VIP уровня.
Условия
Целевая аудитория:
мужчины, от 35 до 55 лет, уставшие от стандартного отдыха;
топ - менеджеры, владельцы собственного крупного бизнеса;
уровень дохода от 50 000 $ в месяц.
Дополнительная информация
Стоимость тура от 35 000 $. Продолжительность тура — 2 недели.
На любую другую, необходимую Вам информацию, Вы можете сделать отдельный запрос.
Сценарий игры
Аудитория делится на группы по 6 человек. Каждая группа будет представлять рекламное агентство. На создание стратегии дается 30 минут. По истечении времени, представитель агентства (можно и всей командой) представляет разработанную стратегию.
После представлений всех команд, принимается решение о победителе.
О компании
Клуб «Охотники за солнцем» — российская туристическая компания, впервые предложившая рынку VIP-туризма принципиально новую услугу. Наиболее взыскательным путешественникам, которых сложно удивить комфортом лучших отелей и круизных яхт, подготовлено совершенно новое предложение. Кругосветные путешествия, организованные «Охотниками за солнцем», обеспечат клиентам компании новые, ранее неизведанные впечатления и открытия.
Те, кто замкнет один из кругосветных маршрутов, проходящих по Северному или Южному полушарию, представится возможность вписать свое имя в список великих путешественников, который открывают имена великих Фернана Магеллана, Христофора Колумба, Джеймса Кука, Васко да Гама, Америго Веспуччи и стать действительным членом одного из Географических Обществ.
Эксперты компании проложили по карте мира два кругосветных маршрута — Южный и Северный, и разделили их на отдельные отрезки. Каждый отрезок — это самостоятельное, логично выстроенное путешествие, включающее элементы культурного, экологического, приключенческого туризма, совершаемое на внедорожниках, парусных яхтах или поездах. Путешественники посетят места, ранее неведомые российским туристам, а где - то пройдут строго по маршрутам великих первооткрывателей.
Сегодня совершить кругосветное путешествие — не значит провести несколько лет в бесконечном плавании!
Клиент лично формирует график и последовательность прохождения отрезков кругосветных путешествий, после чего сотрудники компании прорабатывают все детали предстоящих маршрутов. Прохождение каждого тура в рамках кругосветного путешествия завершается выдачей соответствующего сертификата.
На выбор путешественника остается решение совершать Кругосветное путешествие последовательно, или просто выбрать из многообразия уникальных маршрутов тот, который наилучшим образом подходит для его очередного отпуска.
Клиентам будет предоставлена возможность получить профессиональный фото- или видеорепортаж о своем путешествии, разместить свои впечатления на специальном закрытом ресурсе на нашем сайте, созданном только для членов Клуба «Охотники за солнцем».
Компания уделяет серьезное внимание развитию материально - технической базы собственной и партнерской. Клубу принадлежит парк собственных автомобилей полностью подготовленных для внедорожных путешествий и собственная парусная яхта «Мечта» (во время путешествия клиенты компании могут пройти обучение внедорожному вождению или яхтингу и получить соответствующие сертификаты).
Критерии оценки (в баллах):
- 1 балл выставляется студенту, если он показал глубокое и прочное усвоение программного материала; дал полные, последовательные, грамотные и логичные ответы; обосновал ответ;
- 0,75 баллов выставляется студенту, если он показал знание программного материала; грамотно изложил без существенных неточностей ответ на вопрос;
- 0,5 балла выставляется студенту, если он показал усвоение основного материала; при ответе допустил неточности, использовал недостаточно правильные формулировки; нарушил последовательность при изложении программного материала;
- 0 баллов выставляется студенту, если он показал незнание программного материала; при ответе допустил ошибки; не справился с решением задачи.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего образования
«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»
Кафедра менеджмента и права
Комплект кейс - задач
по дисциплине «Теория организации»
Тема 6. Принципы рационализации
Кейс-задача № 1.
Кто здесь главный?
Как принимать решения, имея 6100 партнеров в 117 странах, каждый из которых думает, что он хозяин своего предприятия? Ответить на этот вопрос не так просто, как обнаружил Джон Мадонна, когда он стал председателем правления компании "Кей-Пи-Эм-Джи Пит Марвик", крупнейшей из бухгалтерских фирм "Большой шестерки", имеющих международную сеть. Но чтобы представить себе, с чем он столкнулся, надо понять, что происходило раньше, чем Мадонна был избран председателем.
Предыдущим председателем был Ларри Хорнер, который провел множество хороших преобразований. Возможно, самым смелым его поступком было слияние в 1986 г. с голландской фирмой "Кринвилд Мейн Гордилер", что превратило "Пит" в мощнейшую фирму мирового масштаба, способную обслуживать многонациональную клиентуру. Ему удался еще один удачный "переход" через границу, когда он сманил целиком всех канадских сотрудников фирмы "Эрнст энд Винни", основного конкурента, теперь ставшего частью фирмы "Эрнст энд Янг". Вдобавок Хорнер увидел возможность для расширения бухгалтерских операций, появившуюся в результате стремительного роста числа слияний и поглощений компаний в 80-х годах, - новую область деятельности, дополнившую традиционную работу фирмы, связанную с налогами и аудитом.
Развивая деятельность фирмы в очень прибыльных направлениях, Хорнер, кроме того, поощрял либеральную политику служебного роста. Между 1984 и 1991 гг. "Пит" поднял 750 ассоциированных членов до уровня партнеров, доведя общее число партнеров в Соединенных Штатах до 1875. Это, конечно, нравилось новым партнерам, но привело к перенасыщенности компании старшим управленческим персоналом по сравнению с отечественными конкурентами. В типичной бухгалтерской фирме на каждого партнера приходится 14 аппаратных работников, в то время как в "Пит" соотношение составляло 7 человек аппарата на каждого партнера.
В хорошие времена дисбаланс между партнерами и ассоциированными членами не был основной проблемой. Денег хватало всем. Но хорошие времена не длятся вечно. Когда 80-е годы близились к завершению, бум слияний окончился, и вместе с ним прекратился и бизнес "Пит", связанный с их обслуживанием. Более того, после десятилетия слияний стало меньше крупных клиентов, которые нуждались в налоговом и аудиторском обслуживании, и американские соперники "Пит" начали захватывать все большую долю оставшегося рынка. Затем в августе 1990 г. наступил спад в экономике, и снизилась деловая активность в целом. После нескольких лет прироста, выражаемого двузначными числами, доходы "Пит" в 1989 г. снизились и в 1990 г. перестали расти.
По мере ослабления экономики партнеры начали ощущать его влияние на свои доходы, часть которых непосредственно зависит от уровня прибылей, и таким образом снижение доходов добавилось к проблеме, которая уже существовала в течение некоторого времени: разрыву в вознаграждении старших и младших партнеров. Хорнер получал около 1,2 млн. дол. в год, а некоторые младшие партнеры - лишь 1/10 часть этой суммы, и они считали, что такой разрыв - чрезмерен. Их недовольство усилилось, когда исследование, проведенное в сфере бухгалтерского учета, выявило, что партнеры "Пит" получают меньше, чем сотрудники такой же квалификации в других фирмах. В ответ на критику Хорнер назначил комиссию для изучения системы вознаграждений. Когда же комиссия порекомендовала сохранить прежнюю структуру, многие младшие партнеры были возмущены и обвинили комиссию в сговоре с высшим руководством.
По мере приближения срока перевыборов должностных лиц в 1990 г. Хорнер начал сталкиваться с растущей оппозицией, и в августе он объявил, что не будет выставлять свою кандидатуру. В течение 24 часов появилось несколько новых претендентов. Джон Мадонна, молодая харизматическая личность, быстро вышел в лидеры и был избран председателем американского филиала компании. В декабре 1990 г. он уже стал главой международной компании.
Но, завоевав "престол". Мадонна столкнулся с двумя крупными проблемами: во-первых, с желанием новых партнеров, чтобы деньги и власть распределялись более равномерно, и, во-вторых, с падением прибылей фирмы. Каким образом ему удовлетворить требования выбравших его людей и одновременно приобрести необходимый для увеличения прибылей контроль над компанией?
Вопросы к Кейсу:
1. С распределения власти и доходов сталкиваются очень многие фирмы в период, когда прибыльность компании падает. От каких факторов зависит останется фирма на плаву или нет?
2. Как организационно-правовая форма бизнеса влияет на распределение власти и доходов в фирме?
3. В чем была ошибка Ларри Харнера? Какие недостатки партнерства он не учел?
4. Какие изменения в организационно-правовой форме на ваш взгляд необходимо сделать Джону Мадонне?
5. С чего на Ваш взгляд стоит начать преобразования?
Тема 9. Организационная культура
Кейс-задача № 2
«Скорость, или качество!?»
В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой (25 лет) человек с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким стажем и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.
В первый же день в отдел поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово-кредитная организация очень любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной форме и пообещал выполнить его в кратчайшие сроки – к 16 часам этого же дня. И официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Назовем ее Мария Ивановна. Она кивнула головой и погрузилась в работу.
16.00, затем прошел еще час. Клиент уже оборвал все телефоны. Но на раздраженный вопрос руководителя: "Сколько же можно?" Мария Ивановна спокойно ответила: "Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у вас на столе". И не было в ее голосе ни тени раздражения.
Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще успехом не увенчались: одна сотрудница сослалась на более низкую квалификацию, а второй коллега заявил, что кроме Марии Ивановны никто не сделает работу для столь крупного клиента на должном уровне. Начальник отдела сорвался и позволил себе гневные высказывания в адрес сотрудницы. После чего отлучился на время. На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки. Вопросы:
1. Как можно охарактеризовать данную ситуацию с точки зрения отношений нового руководителя с починенными ему сотрудниками?
2. Можно ли назвать поведение молодого руководителя "грамотным"? Если да, то почему?
3. Как можно оценить отношение руководителей этой организации к сотрудникам описанного подразделения? В чем ошибка высшего руководства?
4.Укажите на ошибки начальника юридического отдела.
Кейс-задача № 3
Два типа руководства
С помощью полярной модели основного управленческого отношения показать, где скрываются и где блокируются поведенческие ресурсы управления. Разработать полярную модель для следующей ситуации: есть 2 типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать?
В этой модели продемонстрируйте "обратную связь" основного управленческого отношения, т.е. как руководитель может раскрывать поведенческий ресурс организации и как может его загубить. Оцените приобретения одного руководителя и потери другого.
Результаты оценки представьте в виде таблицы. Используя полученные данные, сформулируйте такую же таблицу в зеркальном отражении: что теряет руководитель, развивающий своих людей и, что приобретает его авторитарный коллега.
Кейс-задача № 4
«Я – начальник, ты – дурак»
Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу "Организационное поведение".
"Анна! — воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. — Присаживайся. Яне видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе".
"Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, — ответила Анна. — А как у тебя дела?"
"Я работаю в рекламном агентстве "Альбатрос". Я там почти уже год", — сказала Лида.
"Интересно, что это за организация? — спросила Анна. — Я слышала, что это достаточно жесткая контора".
"Я не знаю, откуда у тебя такая информация, — ответила Лида, — но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение. Не получившие продвижение долго не задерживаются в компании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду".
Анна сочувственно взглянула на подругу. "У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев, и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официальных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница.
Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая".
Лида отставила свой кофе. "Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала".
"Тебе нравится то, что ты делаешь?" — спросила Анна.
"Да, это очень интересное дело, — ответила Лида. — Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необходимо".
Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: "В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?"
"Я бы пошла, Анна, — сказала Лида, — но взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?"
"Да, конечно, — ответила Анна, — после того, как нас обеих повысят". Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто. Вопросы:
1. Как бы вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации как личность?
2. Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они относятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они описывают свою работу и отношения по работе?
3. Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны?
4. Кто из них больше доволен своей работой в целом и почему?
5. Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сложившейся в компаниях ситуацией, а также об этическом поведении этих менеджеров?
6. Не кажется ли вам, что эти две девушки приписывают разную степень важности различным аспектам своей работы? Если это так, то какие из этих аспектов воспринимаются ими как более важные и для кого?
Кейс-задача № 5
«Всем – своё место»
Руководство магазина считает, что отдел кадров подобрал в свое время не тех людей на должности, описание которых приводится ниже.
Определить, что нужно сделать для заполнения этих должностей в будущем с большей эффективностью. Необходимо разработать модель личности для кандидата на каждую из должностей. Эта модель должна описывать наиболее важные черты личности, которые приведут к успеху в работе. Затем следует подготовить список вопросов к кандидату на должность, ответы на которые помогут совместить требования к работе с личностной характеристикой.
Заведующий секцией мужской и женской одежды. Менеджер в данной должности несет полную ответственность за поддержание соответствующего ассортимента товаров в секции; должен управлять продажей, координировать работу и обеспечивать развитие подчиненных ему продавцов. Он обязан играть активную роль в выявлении слабых сторон в работе каждого продавца и помогать ему (ей) в преодолении недостатков.
Приблизительно половину своего рабочего времени менеджер проводит в зале секции, работая с покупателями.
Заведующий складом. Менеджер несет полную ответственность за получение прибывающих товаров, их правильное складирование в помещениях склада, а также за своевременную доставку в торговые залы по требованию заведующих секциями.
Менеджер должен работать с персоналом, доставляющим товары, так, чтобы обеспечить в этом деле порядок и систематичность. Кроме того, менеджер должен работать с продавцами, чтобы избегать затоваривания на складе.
Кейс-задача № 6
«Я – художник, я так вижу»
"Орион" — это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции в десяти странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке.
Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.
Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.
Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бывает "разбитым". Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой — это популярный в этом городе хоккей, а летом — русская лапта.
Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними не в меньшей степени, чем от самих занятий спортом.
На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года это выглядело следующим образом.
Позапрошлый год ........... 12 дней (5 случаев)
Прошлый год ............... 9 дней (7 случаев)
Текущий год ............... 10 дней (8 случаев)
Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода.
Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы — причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день.
Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала старые боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом.
Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося.
Галина Николаевна была у Петра уже четвертым по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.
В принципе Петр был хорошим работником. Ему не за что было делать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверх усилий. Просматривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников. Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полную свободу в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был действительно "жестким" начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина Николаевна обнаружила из личного дела интересный факт. Прогулы Петра были чаще именно у этого "жесткого" начальника и меньше у тех двух "либералов", дававших людям самим решать, где, как и когда работать.
В восемь часов утра в понедельник 6 октября 1997 г. Петр Груздев не появился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе.
Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре он уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу, и в будущем подобные случаи исключались.
Вопросы:
1. Как Петр воспринимал организационное и неорганизационное окружение? Какие личностные различия Петра определяли его поведение на рабочем месте и вне работы?
2. Чему приписывал Петр причины своего поведения и почему он так считал? Чему предписывала Галина Николаевна причины поведения Петра, и что ее привело к такому восприятию событий?
3. Какие виды ситуационного усиления поведения Петра использовали его предыдущие начальники? Насколько эффективными были их действия? Объясните свою точку зрения.
4. Что было особенного в том порядке, с которым к Петру применялось ситуационное усиление его поведения? Было ли это эффективным?
5. Что бы вы посоветовали предпринять Галине Николаевне в создавшейся ситуации?
Кейс-задача № 7
«Не было печали»
Данный конфликт произошел на фирме А, занимающейся снабжением сети ресторанов продуктами питания.
Основным продуктом, которым эта фирма снабжает рестораны "Fast Food", является картофель "French Fries". Этот продукт поставляется из Германии фирмой В, с которой подписан долгосрочный контракт на поставку с условием отсрочки платежа. Фирма В является не только поставщиком, но и производителем данного вида картофеля.
Заказывает продукцию у фирмы В и занимается платежами директор по закупкам фирмы А, которого зовут Андреем. За неделю до майских праздников Андрей заболел, и часть своих обязанностей поручил своему заместителю Елене.
В конце рабочей недели, в пятницу, выяснилось, что по вине транспортной компании и таможенной группы фирмы А поставка из Германии срывается, т.е. в понедельник на складе может образоваться дефицит картофеля, потребление которого ресторанами во время праздников должно увеличиться.
Андрей из дома пытался уладить ситуацию с поставками фирмы В, но ему это не удалось, и к концу рабочего дня в пятницу он поручил Елене организовать срочную закупку у любого московского поставщика, который смог бы доставить картофель определенного образца в количестве 3 т. не позднее окончания рабочего дня в понедельник.
Елена стала искать подходящего поставщика, но вечером в конце недели это было практически невозможно. Андрей также занимался поиском и, найдя фирму С, сообщил это Елене и дальнейшее решение по поставке поручил принимать ей.
В данной экстренной ситуации Елене пришлось пойти на условия, поставленные фирмой С, которые фирме А были абсолютно невыгодны: подписание договора со сроком действия до конца 1997 г. и 100 % предоплата данной поставки. Условием Елены была скорейшая поставка.
В понедельник утром Елена произвела предоплату фирме С и выслала ей платежное поручение с подтверждением факта оплаты, что является необходимым и достаточным условием для фирмы - поставщика, чтобы отгрузить товар на склад фирмы А. Елена сообщает Андрею, что эта проблема решена и поставка должна произойти до окончания рабочего дня.
Во вторник Андрей вышел на работу и узнал, что картофель еще не привезли, и попросил разобраться в этом Елену. Она позвонила в фирму С, и ей сообщили, что платежного поручения недостаточно и отгрузка будет произведена только тогда, когда на их счет поступят деньги, т.е. не раньше среды, так как деньги в Москве из банка в банк идут не менее одного дня. Елена сообщила это Андрею, который был очень возмущен тем, что она сразу не выяснила этого обстоятельства. Елена же ему ответила, что это он нашел фирму С, она думала, что Андрей достаточно хорошо знал будущего поставщика, а поэтому она занималась только технической стороной организации поставки. Андрей же узнал только цену картофеля, которая была для него приемлема.
Андрей стал обвинять Елену в неудачной сделке. Он говорил, что Елена должна была выяснить все условия поставки до конца и при неприемлемых условиях искать другого поставщика. Елена же ему сказала, что он не давал ей таких указаний, а догадаться она не могла, потому что закупка картофеля не в ее компетенции. На обвинения Андрея в непрофессионализме она ответила, что он возложил на нее слишком большую ответственность и что лучше ему самому попытаться договориться с фирмой С о скорейшей поставке. Андрей позвонил на фирму С, но ему отказали в поставке до поступления денег на их счет, так как это условие было неприемлемым для руководства фирмы С, тем более что уже был подписан договор в котором кроме форс-мажорных, не оговаривалось никакие другие обстоятельства, которые могли бы изменить характер поставок.
В среду днем пришла машина с картофелем из Германии, а машина от фирмы С так и не было. Сотрудники отдела, которым руководил Андрей, были в курсе ситуации и стали критиковать его за то, что он оплатил фирме С поставку со 100% предоплатой, в то время как они не смогли оплатить поставки своим постоянным партнерам, с которыми они работают с отсрочкой платежа в 15 банковских дней, так как необходимые деньги Елена зарезервировала для фирмы С в пятницу вечером.
В итоге фирма А понесла убытки в размере предоплаты за уже ненужный картофель. Кроме того, подписав договор, она возложила на себя обязанность закупить до конца 1997 г. такой же картофель, как и у фирмы В, но с товарной наценкой у фирмы С.
Вопросы:
1. Нужно ли было Андрею принимать участие в поисках фирмы или он должен был дать задание Елене провести это дело от начала до конца?
2. Можно ли сказать, что Андрей недостаточно хорошо контролировал ситуацию? Должен ли он был это делать, когда был не совсем здоров?
3. Справедливы ли слова Елены о том, что Андрей возложил на нее слишком большую ответственность, после того, когда уже нельзя было изменить ситуацию с фирмой С?
4. Имеются ли у Андрея основания в будущем не доверять профессионализму Елены?
5. На ком лежит ответственность за убытки?
6. Была ли эта ситуация следствием недомолвок и недоразумений между Еленой и Андреем? Как бы вы посоветовали им вести себя в дальнейшем?
Кейс-задача № 8
«Конфликта ген»
Представьте себе обычный рабочий день в банке. Последний день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работают три кассира. К каждому окну стоит огромная очередь. В атмосфере царит напряженность: все явно утомлены. С разных сторон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров – молоденькая девушка с приятной внешностью – объявляет о временном непродолжительном перерыве в работе для сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции).
Второй кассир. Женщина 35 лет, в присутствии клиентов начинает критиковать действия своего коллеги, что подогревает назревший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого кассира возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соответствии с установленным порядком, который обеспечивает безопасность работников банка и клиентов. Желая погасить конфликт, молодая девушка возвращается к клиентам и молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать.
Вопросы:
1. Кто разжег конфликт?
2. Насколько обоснованы действия молодого кассира?
3. Насколько объективна критика ее старшего коллеги?
4. Как оценить правильность действий каждого из работников?
5. Что можно посоветовать в данной ситуации?
Тема 10. Развитие организационно-управленческой мысли
Кейс-задача № 9
«Стресс –это по-нашему»
1. Из предлагаемых ниже выберите стрессоры, которые явно довлеют над вами:
• напряженность учебы;
• нехватка времени;
• неблагоприятные гигиенические факторы;
• монотонность учебного процесса;
• неудовлетворенность результатами учебы;
• неблагоприятные ситуации в учебной группе;
• трудности во взаимоотношениях со студентами в группе;
• конфликты с преподавателями;
• неблагоприятная атмосфера в семье;
• неприятности с родственниками;
• раздвоенность между работой и учебой;
• тревога о будущем трудоустройстве;
• волнение в связи с предстоящей сессией;
• неудовлетворенность выбранной специальностью;
• отсутствие увлеченностью учебой;
• отсутствие романтического увлечения; любовные переживания;
• финансовая зависимость от родителей;
• тревога по поводу принятого решения; бесхарактерность;
• плохое самочувствие.
2. Разделите выбранные стрессоры на три группы:
а) те, что можете устранить сами;
б) те, что вы можете ослабить;
в) те, что находятся вне вашей воли.
Подумайте, как можно устранить стрессоры первой группы, ослабить стрессоры второй группы. Как следует поступить со стрессорами третьей группы? Отрывайтесь от стрессогенной обстановки.
Кейс-задача № 10
«Главное, чтобы человек был хороший»
Используя национальные особенности в организационной культуре, сформулировать 10 вопросов, в ответах на которые будет раскрываться влияние национальной культуры на управление бизнесом. При этом важно, чтобы эти 10 вопросов максимально охватывали все аспекты управления деловой организацией. Например, в случае с "мотивацией" вопрос может выглядеть следующим образом: ориентируетесь ли вы в работе больше на процесс или на результат? Известно, что европейская и азиатская культуры имеют в этом случае различные подходы.
Критерии оценки кейса
1. Анализ проблемы - насколько верно, комплексно, и в соответствие с действительностью, студент сумел выделить причины возникновения проблемы на объекте, описанной в кейсе.
2. Структурирование проблем – насколько четко, логично, последовательно была изложена студентом проблема, охарактеризованы участники проблемы, выявлены последствия проблемы и риски для объекта.
3. Предложение стратегических альтернатив – количество вариантов решения проблемы предложенных студентом.
4. Обоснование решения – насколько аргументирована позиция студента относительно предложенного решения кейса.
5. Логичность и реализуемость плана внедрения стратегической инициативы – насколько соблюдены общепринятые нормы логики в предложенном решении, насколько предложенный план может быть реализован в текущих экономических условиях.
Критерии оценки (в баллах):
- 1 балл выставляется студенту, если он показал глубокое и прочное усвоение программного материала; дал полные, последовательные, грамотные и логичные ответы; обосновал ответ;
- 0,7 балла выставляется студенту, если он показал знание программного материала; грамотно изложил без существенных неточностей ответ на вопрос;
- 0,5 балла выставляется студенту, если он показал усвоение основного материала; при ответе допустил неточности, использовал недостаточно правильные формулировки; нарушил последовательность при изложении программного материала;
- 0 баллов выставляется студенту, если он показал незнание программного материала; при ответе допустил ошибки; не справился с решением задачи.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)
Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего образования
«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»
Кафедра менеджмента и права
Комплект тем для дискуссии (полемики, диспута, дебатов)
по дисциплине «Теория организации»
Дата: 2019-11-01, просмотров: 794.