Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

ДЕПАРТАМЕНТ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ПО ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ

 

 

А.Ю. Беликов

 

РАЗРАБОТКА И ОЦЕНКА ТИПОВОГО БИЗНЕС-ПРОЕКТА

 

 

Иркутск, 2001

УДК 339.13(075.8)

ББК 65.9(2)23я7

Б 43

 

Рецензенты: доктор экон. наук, проф. Г.В. Давыдова

канд. экон. наук, доц. С.В. Чупров

 

 

Беликов А.Ю.

Разработка и оценка типового бизнес-проекта: Учебное пособие.– Иркутск: Изд-во _______________, 2001.–90 с.

ISBN

 

Пособие предназначено для широкого круга читателей, изучающих вопросы бизнес-планирования в общем и разработки отдельных разделов бизнес-проекта в частности. Оно будет полезно как студентам колледжей, техникумов и ВУЗов, так и предпринимателям.

 

ББК 65.9(2)23я7

 

 

ISBN                                                                          Ó Беликов А.Ю., 2001

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие	4
1. Введение в бизнес-планирование	5
2. Бизнес-идея, бизнес-план и бизнес-проект	7
3. Общая классификация и жизненный цикл бизнес-проектов	9
4. Структура бизнес-проекта	16
4.1. Титульный лист	17
4.2. Меморандум о конфиденциальности	18
4.3. Аннотация и резюме	18
4.4. План маркетинга	19
4.4.1. Описание товара	22
4.4.2. Рынок потребителя	27
4.4.3. Рынок производителя (конкурентов)	28
4.4.4. Рынок цен	31
4.4.5. Продвижение товара на рынке	36
4.5. Производственный план	39
4.6. Организационный план	40
4.7. Юридический план	41
4.8. Финансовый план	41
4.9. План риска и страхования	51
5. Оценка эффективности бизнес-проекта	57
6. Внедрение бизнес-проекта	80
Заключение	82
Список литературы	83
Приложение 1. Типовые вопросы бизнес-плана	85
Приложение 2. Диаграмма Иссикавы-Сибирякова	88

 

ПРедисловие

При постоянно меняющихся условиях хозяйствования в рыночной экономике экономическим субъектам очень сложно спланировать дальнейший ход событий. Но, отказ от планирования равнозначен отказу от развития предприятия, что сначала приведет к стагнации, а в конечном итоге и к уничтожению самого бизнеса.

С другой стороны, развитие бизнеса влечет за собой непрерывный инновационный процесс, который требует дополнительных инвестиций. Инвестиции могут быть получены двумя путями: за счет собственных средств предприятия, что является довольно дорогостоящим и длительным процессом, или за счет заемных средств, которые можно привлечь, убедив финансово-кредитные учреждения в перспективности и доходности проекта. В последнем случае переоценить роль бизнес-проекта довольно сложно, так как в нем заинтересованы по крайней мере три основные стороны бизнеса: собственники, кредиторы и менеджеры.

В предлагаемой работе автор стремился в доступной форме изложить обобщенную методику разработки бизнес-проекта в целом, а также отдельных его разделов в частности. В работе над пособием использован фактический и теоретический материал, многочисленные отечественные и зарубежные источники, а также данные практической деятельности в сфере бизнес-планирования.

Пособие предназначено для широкого круга читателей, изучающих вопросы бизнес-планирования в общем и разработки отдельных разделов бизнес-проекта в частности. Оно будет полезно как студентам колледжей, техникумов и ВУЗов, так и предпринимателям.

 

1. Введение в бизнес-планирование

Бизнес-план является принципиально новым документом для большинства российских предпринимателей. Даже в настоящее время широко распространена позиция, отрицающая целесообразность детальной разработки развернутого бизнес-плана и предлагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Считается, что отсутствие бизнес-плана может быть компенсировано знанием “глубин” отечественного и зарубежного бизнеса, а также знакомством с необходимыми людьми, занимающими видные посты.

В современных условиях такая позиция не может являться достаточной для получения или выделения инвестиций под конкретные проекты. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование коммерческой организации.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму или некомпетентное осуществление часто приводит к большим, ничем не оправданным потерям и в конечном счете к ликвидации бизнеса. Преуспевающие руководители хорошо знают, что все великие битвы выигрываются в первую очередь на бумаге после тщательно разработанного плана и только потом - в реальной действительности.

Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще. Даже на уровне страны функцию планирования не заменяет полностью невидимая регулирующая рука рынка. И западные и восточные государства формируют стратегические направления своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны. На уровне предприятия необходимо осуществлять не только стратегическое, но и оперативное планирование.

В рыночных условиях предприятия должны широко использовать преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому любой предприниматель обязан иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство; привлекать инвесторов, кредиторов и партнеров; максимально использовать конкурентные преимущества и предотвращать возможные ошибки; отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности; смягчить влияние слабых и усилить влияние сильных сторон деятельности предприятия; своевременно принять меры против различных видов риска; оценить результаты деятельности предприятия.

План является руководством к действию, содержащим сведения о величинах и характере изменения внешних и внутренних факторов на конкретный момент времени и прогнозы их изменения на определенный временной интервал в будущем. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

План необходим не только крупным и средним предприятиям, но и малым, так как последние наиболее чувствительны к колебаниям условий хозяйствования. Во всех случаях планирование деятельности предприятия осуществляется высшим руководством, на основе годовых, месячных и декадных планов его подразделений.

К сожалению, национальная специфика инвестиционного климата усложняет процедуры разработки планов и учета в них труднопредсказуемых факторов: высокие уровни инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, нестабильные курсы валют, проблемы оплаты поставок из-за неплатежей, недостаточность, а иногда и полное отсутствие информационных и статистических данных.

Но, несмотря на это начинать любое дело без плана – слишком рискованно. Рынок и план в общем едины, они не исключают друг друга, а умело дополняют, в результате чего выигрывает дело и, следовательно, каждый принимающий в нем участие предприниматель. Поэтому каждый предприниматель должен познать основы планирования бизнеса в новых условиях хозяйствования.

БИЗНЕС-ИДЕЯ, БИЗНЕС-ПЛАН И БИЗНЕС-ПРОЕКТ

В настоящее время на территории России появилось много нового в сфере экономики, финансов и предпринимательства. Если в общих чертах нововведений уже успели более или менее хорошо разобраться, то новая терминология не редко остается темным пятном в общих знаниях предпринимателя. Не обошли они стороной и сферы бизнес-планирования.

Часто в сфере бизнеса можно услышать понятия: «бизнес-идея», «бизнес-план» и «бизнес-проект», которые используются как синонимы, хотя они весьма существенно отличаются друг от друга.

Бизнес-идея – это специальный документ, который разработан автором или авторами идеи какого-либо предпринимательского начинания с целью заинтересовать и убедить коллектив в необходимости дальнейшего развития бизнес-идеи и более глубокой ее проработки. В общем, чем больше вы предоставите информации, тем лучше. Более того, иногда та информация, которая вам кажется не значительной, может оказаться основной не только для иностранного, но и для отечественного делового партнера.

Бизнес-идея может быть разработана на любую тему, срок, сумму инвестиций.

Бизнес-идея – это главная часть любого предпринимательского начинания независимо от того будет ли она внедрена на практике в первоначальном варианте или нет. Главным недостатком бизнес-идеи является то, что она ни как не защищена от недобросовестной конкуренции: ее может похитить, доработать и внедрить любой предприниматель.

При благоприятном стечении обстоятельств, так как не каждая бизнес-идея (точнее сказать очень малая часть предлагаемых бизнес-идей) получает одобрение среди коллектива, специально созданная группа приступает к доработке данной бизнес-идеи. Конечным этапом развития бизнес-идеи является разработанный бизнес-план по оценке целесообразности предпринимательского начинания.

Бизнес-план – комплексный документ, полно отражающий важнейшие аспекты и экономические характеристики предпринимательского начинания. Бизнес-план может разрабатываться как самими инициаторами проекта, так и специалистами, привлеченными извне, при этом заказчик готовит и предоставляет необходимые им данные. Предпочтительнее первый вариант развития событий, чему есть как минимум три объяснения. Во-первых, при разработке бизнес-плана инициаторы проекта лучше разберутся со всеми тонкостями практической реализации своей идеи, во-вторых, инициаторы лучше других разбираются в сути идеи, и кроме них никто не сможет осветить некоторые специальные разделы и различные тонкости бизнес-плана. В-третьих, уменьшается риск ухода бизнес-идеи к третьим лицам, что не редко наблюдается на рынке интеллектуальных услуг не только России, но и мира.

В общем, бизнес-план представляет собой перечень стандартных вопросов и ответов на поставленные вопросы, которые приведены в приложении настоящего учебно-методического пособия.

Цель бизнес-плана – заинтересовать потенциального инвестора в выделении средств для дальнейшей проработки или (что бывает крайне редко) практического внедрения предпринимательского начинания. Результатом дальнейшей доработки бизнес-плана является бизнес-проект.

Бизнес-проект – это комплексный документ, максимально полно отражающий все аспекты предпринимательского начинания и представляющий собой оформленное предложение, направленное на практическое внедрение.

Разработка бизнес-проекта – это серьезная, высококвалифицированная и дорогостоящая работа, занимающая период времени, измеряемый неделями, месяцами и даже годами. Выбор методики для разработки бизнес-проекта, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений зависят от специфики самого проекта, а в первую очередь от вида бизнес-проекта.

БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ

В мире существует большое разнообразие бизнес-проектов, которые на первый взгляд могут как явно отличаться, так и быть похожими друг на друга, хотя и являются по своей сути разными документами. Поэтому все многообразие бизнес-проектов классифицируют по различным признакам. Мы приведем наиболее общую классификацию бизнес-проектов.

Таблица 1

Классификация бизнес-проектов

Признак, лежащий в основе классификации	Наименование бизнес-проекта
1. По классу	1.1. Мегопроекты 1.2. Мультипроекты 1.3. Монопроекты
2. По содержанию	2.1. Технические 2.2. Организационные 2.3. Экономические 2.4. Социальные 2.5. Смешанные
3. По длительности	3.1. Краткосрочные 3.2. Среднесрочные 3.3. Долгосрочные 3.4. Бессрочные
4. По масштабу	4.1. Мелкие 4.2. Средние 4.3. Большие
5. По сложности	5.1. Простые 5.2. Сложные 5.3. Очень сложные
6. По степени обязательности	6.1. Обязательные 6.2. Необязательные
7. По срочности	7.1. Неотложные 7.2. Откладываемые

Продолжение таблицы 1

Признак, лежащий в основе классификации	Наименование бизнес-проекта
8. По степени связанности	8.1. Альтернативные 8.2. Независимые 8.3. Взаимосвязанные
9. По видам	9.1. Инвестиционные 9.2. Инновационные 9.3. Научно-исследовательские 9.4. Учебнообразовательные 9.5. Смешанные

Мегопроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и ограничением времени исполнения. Такие программы чаще всего являются международными, национальными, межотраслевыми, отраслевыми и как правило, формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, республиканском, областном, муниципальном.

Мультипроекты – это проекты, состоящие из ряда более мелких проектов, осуществляемых на предприятии. Данные проекты связаны с определенной концепцией и направлением стратегического развития предприятий и превращением их в прибыльные, финансовоустойчивые, эффективно функционирующие фирмы.

Монопроекты – это различные инвестиционные, инновационные и другие проекты, имеющие определенную цель и ограничения по финансам, ресурсам, времени, качеству и требующие создания единой проектной команды.

Технические проекты – это проекты, направленные на обоснование целесообразности внедрения какой-либо техники или технологии в рамках экономического субъекта.

Организационные – это проекты, направленные на обоснование целесообразности внедрения новой или изменения существующей организационной структуры экономического субъекта.

Экономические – это проекты, направленные на улучшение экономических показателей экономического субъекта путем внедрения каких-либо предложений.

Социальные – это проекты, направленные на улучшение социального климата в рамках экономического субъекта.

Смешанные – это проекты, сочетающие в себе признаки нескольких видов проектов.

Краткосрочные – это проекты, длительность жизненного цикла которых составляет не более трех лет (для России – менее одного года).

Среднесрочные – это проекты, длительность жизненного цикла которых составляет от трех до пятнадцати лет (в России редко выделяют данный вид бизнес-проектов).

Долгосрочные – это проекты, длительность жизненного цикла которых составляет свыше пятнадцати лет (в России – свыше одного года).

Бессрочные – это проекты, длительность жизненного цикла которых на современном этапе развития техники и технологии установлена быть не может (к этой группе относятся практически все инвестиционные бизнес-проекты).

Мелкие – это проекты, которые охватывают одно или несколько малых предприятий или подразделений одного крупного предприятия и не требуют больших вложений денежных средств. В качестве инвестора может выступать как само предприятие, так и какое-либо финансово-кредитное учреждение.

Средние – это проекты, которые охватывают ряд экономических субъектов (крупных предприятий, отраслей) и требуют больших вложений денежных средств. В качестве инвестора могут выступать государственные органы управления областью, города или района, а также ряд как отечественных, так и зарубежных финансово-кредитных учреждений.

Большие – это проекты, которые охватывают один или несколько экономических районов государства и требуют больших денежных средств распределенных во времени и пространстве. В качестве инвестора могут выступать только федеральные органы государственного управления.

Простые – это проекты, разработка и внедрение которых не требует специальных знаний разработчика и высокой квалификации предпринимателя.

Сложные – это проекты, разработка которых требует специальных знаний и высокой квалификации разработчиков, а внедрение является довольно простой задачей.

Очень сложные – это проекты, разработка и внедрение которых требует специальных знаний и высокой квалификации как разработчика, так и членов группы внедрения.

Обязательные – это проекты, которые требуются для выполнения правил или норм. Они могут быть предназначены для критического обновления активов, для поддержания существующих активов в рабочем состоянии. К этому типу относятся контрактные проекты, которые призваны обеспечить контрактные обязательства, например, инвестиционные проекты по охране окружающей среды.

Необязательные – это проекты, которые направлены на необязательное развитие, например, замена оборудования.

Неотложные – это проекты, которые либо вообще недоступны в будущем, либо теряют свою привлекательность при отсрочке, например, разного рода приобретения.

Откладываемые – это проекты, привлекательность и доступность, которых меняется незначительно, например, реактивация остановленных скважин.

Альтернативные – это такие проекты, оценка которых происходит одновременно, но которые взаимоисключают одновременное их осуществление. Эти проекты являются конкурентами на ресурсы фирмы. Примерами могут служить проекты, которые полностью исчерпывают имеющиеся на данный момент ресурсы фирмы.

Независимые – это такие проекты, отклонение или принятие одного из которых не влияет на принятие решения в отношении другого проекта. Эти проекты могут осуществляться одновременно, а их оценка производится самостоятельно. Например, реконструкция двух подразделений фирмы.

Взаимосвязанные – это проекты, принятие одного из которых зависит от принятия другого. Эти проекты оцениваются одновременно друг с другом, как один проект, в результате принимается одно решение. Например, освоение нового месторождения и комплекса мероприятий по рекультивации земли после его отработки.

Инвестиционные – это проекты, целью которых является привлечение инвестиций для практического внедрения предлагаемого бизнес-проекта.

Инновационные – это проекты, целью которых является обоснование целесообразности внедрения каких-либо инноваций на конкретном экономическом субъекте.

Научно-исследовательские – это проекты, цель которых более полно исследовать и оценить какое-либо научное открытие без привязки к конкретному экономическому субъекту.

Учебнообразовательные – это проекты, цель которых обучить разрабатывать бизнес-проект на каком-либо условном или условно-практическом материале.

Смешанные – это проекты, сочетающие в себе несколько видов проектов.

Классификацию проектов можно было продолжать и дальше, но ввиду отсутствия практической целесообразности мы ограничимся шестью приведенными выше признаками.

Рассматривая предложенную выше классификацию бизнес-проектов можно сделать вывод о том, что они существенно отличаются друг от друга, но это только на первый взгляд. Их объединяет последовательное прохождение основных этапов жизненного цикла бизнес-проекта.

В общем случае жизненный цикл бизнес-проекта состоит из шести основных этапов, которые характеризуются различной длительностью и затратами на их прохождение.

Первый этап – это возникновение собственно идеи, разработка бизнес-идеи и составление бизнес-плана. Этап характеризуется большой длительностью и малыми, распределенными по времени, затратами на его осуществление. На этом этапе работает инициативная группа людей пытающихся доказать в первую очередь себе, а во-вторую – инвестору, целесообразность внедрения предлагаемой идеи. Довольно часто рассматриваемый этап становится и первым и последним в развитии данной идеи.

Второй этап – это разработка бизнес-проекта и представление его на внедрение. Этап характеризуется относительно малой длительностью и довольно высокими затратами на его прохождение. Рассматриваемый этап осуществляется специалистами высокой квалификации, которые выносят окончательное решение по жизнеспособности и экономической целесообразности предпринимательского начинания. На данном этапе существует реальная угроза потери, изменения или полного отказа от первоначальной идеи.

Третий этап – это внедрение бизнес-проекта и выход на рынок. Характеризуется максимальными затратами при минимальных или отсутствующих доходах. Рассматриваемый этап осуществляется менеджером проекта предприятия внедряющего бизнес-проект, инвестором или инвесторами (в зависимости от масштаба и сложности проекта), который согласно графику вкладывает необходимые средства. На данном этапе существует большой риск не выхода на рынок из-за влияния внешних (конкуренты, государство) и внутренних (неточности расчета и анализа) факторов и риск поглощения нового предприятия более сильным конкурентом.

Четвертый этап – это функционирование и развитие предложенного в бизнес-проекте дела. Характеризуется стабильными затратами и постоянно растущими доходами от функционирования предложенного бизнеса, происходит погашение кредитов, выплата дивидендов и процентов участникам бизнеса. Дальновидные предприниматели начинают искать пути продолжения осуществления данного бизнес-проекта или внедрения нового бизнес-проекта, переход к которому был заранее заложен в осуществляемом стратегическом плане предприятия.

Пятый этап – это уход с рынка предложенного в бизнес-проекте дела. Характеризуется постепенным уменьшением доходов и увеличением расходов на функционирование бизнеса и ростом риска признания предприятия несостоятельным. Данный этап может стать последним этапом жизненного цикла не только проекта, но и предприятия в целом, в случае если предприниматель не смог на предыдущем этапе подготовить платформу для развития нового бизнес-проекта.

Шестой этап – это начало внедрения нового бизнес-проекта, переход к которому был предусмотрен в настоящем бизнес-проекте. Данный этап является началом первого этапа жизненного цикла нового бизнес-проекта.

Если рассматривать жизненный цикл бизнес-проекта со стороны инвестора, то совокупность второго, третьего и четвертого этапов можно назвать этапом собственно реализации проекта, которая состоит из трех фаз.

Во-первых, прединвестиционной, на которой определяются инвестиционные возможности, выводится агрегированная оценка существующих альтернативных проектов, анализируются общие (макроподход) и частные (микроподход) возможности выбранного проекта, производится предварительное и детальное обоснование целесообразности инвестирования в данный проект.

Во-вторых, инвестиционной, на которой идет подготовка учредительных документов, согласование организационной структуры управления и контроля за реализацией проекта, приобретение технологии, детальное планирование и проектирование реализации проекта, подписание необходимых контрактов и договоров, строительство зданий, сооружений и установка оборудования, обучение персонала, ввод в эксплуатацию мощностей предприятия, проведение предпроизводственного маркетинга для подготовки потребителя к новшеству.

В-третьих, производственной, на которой начинается хозяйственная деятельность предприятия, возврат кредитов и выплата дивидендов.

Заканчивая раздел необходимо отметить, что в чистом виде приведенные в классификации бизнес-проекты практически не встречаются, они всегда представляют собой нечто более или менее модифицированное. Также довольно сложно точно определить на каком этапе жизненного цикла бизнес-проекта находится ваше предпринимательское начинание. Поэтому главным вопросом при разработке и рецензировании бизнес-проекта является вопрос структуры и содержания основных разделов бизнес-проекта.

Структура бизнес-проекта

Для разработки бизнес-проекта используются различные отечественные методики и специальные пособия, выбор которых в настоящее время достаточно широк. Имеются типовые иностранные методики, среди которых наибольшую известность на рынке России получили следующие:

1. Методика «ЮНИДО» (UNIDO) и ее электронная версия «COMFAR» – методика, разработанная Организацией объединенных наций по промышленному развитию для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований.

2. Фирмы «Goldman, Sachs & Co» – крупнейший банковский дом на Уолл-Стрит, являющийся лидером инвестиционного бизнеса.

3. Фирма «Ernst & Young» – интернациональная консультационно-аудиторская фирма.

4. World Bank – Всемирный банк реконструкции и развития.

Кроме этого, многие инвесторы создают собственные методики и правила разработки и составления бизнес-проекта. Но при всем их многообразии во всех них соблюдаются определенные принципы построения бизнес-проекта, которые в основном несущественно отличаются друг от друга.

Поэтому далее мы будем разбирать типовую структуру бизнес-проекта, которую при необходимости можно будет дополнить или сократить в зависимости от поставленной перед разработчиком задачи.

Бизнес-проект состоит из восьми основных частей, которые в свою очередь могут подразделяться на ряд более мелких разделов. Каждая часть бизнес-проекта должна быть самодостаточна, то есть в ней должна содержаться вся необходимая информация (даже если она будет несколько раз повторяться в каждом разделе бизнес-проекта) для понимания этой части или раздела. Все разделы бизнес-проекта тесно взаимосвязаны, то есть без частичной разработки одного раздела невозможно написать другой раздел, даже в том случае если они идут не в порядке своей очередности.

Титульный лист

Как любой документ бизнес-проект начинается с титульного листа, который должен быть строго оформленным, лаконичным и привлекательным.

На титульном листе приводится, в произвольном, но в хорошо воспринимаемом порядке, следующая информация:

1. наименование предприятия, должность и фамилия лица, к которому направляется бизнес-проект;

2. наименование, адрес и средства связи с предприятием, внедряющим бизнес-проект и с руководителем данного предприятия;

3. полное наименование проекта;

4. краткое наименование проекта (девиз, шифр);

5. фамилия и средства связи с автором идеи и разработчиком бизнес-проекта;

6. дата начала реализации проекта;

7. продолжительность проекта;

8. период времени, на который актуальны данные проекта;

9. дата составления проекта.

Титульный лист должен содержать всю перечисленную выше информацию, которая необходима для первого ознакомления с авторами идеи, разработчиками бизнес-плана и бизнес-проекта, физическим или юридическим лицом, планирующим реализацию данного проекта и начала рассмотрения собственно бизнес-проекта. В случае если какой-либо информации не будет, то вероятность дальнейшей оценки эффективности и привлекательности проекта резко уменьшается.

Аннотация и резюме

Бизнес-проект – довольно объемный документ и для первичного ознакомления с предлагаемой идеей абсолютно неприемлем. Это связано с тем, что к известным и надежным потенциальным инвесторам бизнес-проекты идут потоком, а, следовательно, их необходимо убедить в перспективности предлагаемого бизнеса в течение нескольких минут. Только тогда высшее руководство отдаст распоряжение соответствующим структурам своей компании для более подробного рассмотрения и рецензирования данного бизнес-проекта.

Поэтому рекомендуется предоставлять информацию дозировано, для каждого управленческого звена финансово-кредитного учреждения, которое будет рассматривать и оценивать бизнес-проект. В связи с этим первыми разделами бизнес-проекта являются аннотация и резюме.

Аннотация – это максимально краткая информация о предлагаемом бизнесе и основных его результатах. Данный раздел предназначен для руководителей высшего звена, письменных обращений и рекламных объявлений. Максимальный объем аннотации – одна страница.

В аннотации приводится следующая информация:

1. суть предлагаемого проекта и место реализации;

2. результаты реализации проекта;

3. необходимые ресурсы;

4. основные финансово-экономические показатели проекта;

5. предлагаемая форма и условия участия инвестора;

6. гарантии по возврату инвестиций.

Резюме – это краткая информация о предлагаемом бизнес-проекте. Данный раздел предназначен для руководителей среднего и низшего звена в качестве развернутой информации о бизнес-проекте в целом. Максимальный объем резюме – три страницы.

В резюме приводится следующая информация:

1. суть проекта;

2. эффективность проекта;

3. сведения о предприятии, реализующем проект;

4. механизм управления проектом;

5. финансирование проекта;

6. план и гарантии возврата инвестиций.

Основное требование к резюме – простота изложения материала. При этом необходимо добиться запоминания резюме человеком, оценивающим бизнес-проект.

Приведенные разделы должны быть расположены в начале бизнес-проекта хотя разрабатываются они в последнюю очередь после написания и оформления всех остальных разделов собственно бизнес-проекта.

Разрабатываться и первоначально оцениваться бизнес-проект начинает с плана маркетинга, который по праву считают самым сложным и трудоемким разделом выполняемой работы.

ПЛАН МАРКЕТИНГА

План маркетинга начинается с описания сферы бизнеса, в которой предполагается реализовать предлагаемый бизнес-проект. При этом данная сфера бизнеса, должна быть максимально конкретизирована, включая указание сектора экономики, отрасли, региона страны. Включаются сведения о положении отрасли на международном рынке, ее экспортные возможности, а также производственно-хозяйственные связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция данной отрасли. Эта информация является важной для потенциального инвестора, так как дает представление о том, насколько полно предлагаемый бизнес-проект вписывается в систему экономических, политических и хозяйственных условий.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли (сферы бизнеса) включает три этапа.

Первый этап представляет собой анализ уровня интенсивности отраслевой конкуренции. Второй этап заключается в определении стадии развития данной отрасли. Третий этап включает анализ инвестиционной привлекательности отрасли.

Далее приводится описание планируемого (если планируется создавать новое предприятие) или действующего (если планируется внедрять нововведение на уже существующем предприятии) предприятия, формулируется миссия, разрабатываются цели, задачи и стратегии развития.

Сведения о предприятии включают в себя следующую информацию:

1. общие сведения о предприятии: организационно-правовая форма предприятия, месторасположение, собственники, оснащение предприятия, технология производства, организация производства;

2. финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

3. структура управления предприятием;

4. кадровый состав предприятия;

5. перспективы развития предприятия;

Миссия предприятия – это глобальная цель, четко выраженная причина его существования.

Формулировка миссии предприятия содержит три следующих момента.

1. Главная задача предприятия с точки зрения его основных товаров, важнейших рынков и преимущественных технологий.

2. Характеристика по отношению к внешней среде, которая определяет основные принципы деятельности предприятия на рынке.

3. Культурный и психологический климат организации.

Основные и вспомогательные цели вырабатываются уже для осуществления сформулированной миссии, а для достижения поставленных целей определяются задачи и подходы к решению данных задач.

Не менее важно выбрать правильную стратегию развития предпринимательского начинания. Существует несколько базовых стратегий, из которых и разрабатываются их различные модификации.

Прежде всего – это стратегия ограниченного роста, использующаяся предприятиями, работающими в стабильных и хорошо развитых отраслях. Планирование уровня развития предпринимательского начинания производится от фактически достигнутого уровня развития в прошлом отчетном периоде и корректируется на изменения внешних и внутренних условий в настоящем отчетном периоде.

Вторая стратегия – это стратегия роста, применяется предприятиями в быстро развивающихся отраслях. Планирование уровня развития предпринимательского начинания производится путем установления коэффициентов повышения уровня развития в будущем отчетном периоде к уровню развития в настоящем отчетном периоде.

Третья стратегия – это стратегия сокращения, применяется предприятиями, работающими в устаревающих отраслях, которые постепенно уходят с рынка. Планирование уровня развития предпринимательского начинания производится путем установления коэффициентов снижения уровня развития в будущем отчетном периоде к уровню развития в настоящем отчетном периоде.

И последняя четвертая стратегия – это комбинированная стратегия, которая представляет собой сочетание рассмотренных выше стратегий. Данной стратегии придерживаются крупные предприятия, которые работают в нескольких разных отраслях. Планирование уровня развития предпринимательского начинания производится на основе среднего уровня развития совокупности выбранных стратегий.

Для выработки путей достижения поставленной цели рекомендуется использовать специальный инструмент ТРИЗа (Теория решения изобретательских задач) – диаграмму Иссикавы-Сибирякова («рыбий скелет», «причинно-следственная диаграмма», «диаграмма противоречий», «рыбья кость»). Диаграмма была разработана в Японии и получила свое название по имени автора – Иссикавы. Через некоторое время диаграмма была усовершенствована в России В. Г. Сибиряковым. Диаграмма позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия, оказывающие влияние на достижение поставленной цели. Методика построения диаграммы приведена в приложении 2.

Диаграмма показывает слабые места в ходе достижения поставленной цели, а если совместить ось, показывающую главную цель с осью времени, то мы получим подобие календарного графика, с помощью которого легко определить длительность выполнения задачи любого уровня и достижения главной цели в целом. Очевидно, что чем меньше диаграмма, тем больше шансов достигнуть поставленной цели, так как на каждом разветвлении возникают различного рода проблемы, которые замедляют процесс решения тактических задач и требуют дополнительных затрат ресурсов.

Необходимо отметить, что разработка миссии, целей и задач предприятия в бизнес-проекте носит больше идеальный, чем материальный характер и нужна для общего понимания описываемого предприятия. Так как наиболее часто деятельность предприятия носит материальный характер, то следующий раздел описывает продукт или вид услуг, который планирует производить или оказывать рассматриваемое предприятие.

ОПИСАНИЕ ТоварА

Практически любой предпринимательский проект базируется на производстве или реализации какой-либо продукции, которая будет предложена потребителю.

Поэтому в данном разделе необходимо наглядное и убедительное представление планируемого в проекте товара. Это может быть образец, фотография, рисунок или просто его описание.

В разделе приводится следующая информация:

1. наименование товара;

2. краткое описание и основные характеристики;

3. назначение, область применения, перспективность выпуска и конкурентоспособность товара;

4. степень готовности товара к производству;

5. наличие и необходимость лицензий, сертификата качества и других документов;

6. безопасность и экологичность товара;

7. упаковка товара;

8. гарантии на товар;

9. особенности налогообложения и наличие различных льгот в процессе производства и реализации товара.

В данном разделе приводится позиционирование предлагаемого товара на рынке.

Анализируя товар необходимо помнить, что продукты и услуги живут определенное время: их вытесняет технический прогресс, они надоедают потребителям, обновляются производителями в результате появления новых потребностей. На основе приведенных рассуждений в жизненном цикле товара выделяют пять основных более или менее продолжительных стадий.

Нулевая стадия – анализ и изучение. Характеризуется изучением идеи производства, реализации нового продукта и его апробированием на рынке. Это дорогостоящая стадия для предприятия, которое вкладывает ресурсы, без уверенности в том, что в будущем данный продукт найдет свой рынок.

Первая стадия – выпуск и внедрение товара на рынок. Характеризуется невысокой прибылью, так как быстро увеличиваются затраты на продвижение товара. Это решающий момент в жизни товара, так как именно на этой стадии становится предельно ясно: провалится ли товар или будет иметь успех. В случае если товар выживает в первой стадии, то он продолжает развиваться дальше и переходит во вторую стадию.

Вторая стадия – рост и развитие. Характеризуется быстрым ростом прибыли, не смотря на продолжающееся увеличение затрат по продвижению товара на рынке. На данной стадии начинают агрессивно действовать конкуренты, так как всем становится ясно, что данный товар прогрессивен, а следовательно увеличивается риск неконкурентоспособности нового предприятия.

Третья стадия – зрелость. Характеризуется максимальной прибылью от реализации товара и минимальными затратами на поддержание его известности на рынке. Товар уже завоевал свою нишу, он пользуется популярностью. Однако предприятие должно прислушиваться к рынку потребителя, так как данная стадия может быстро закончиться и перейти в четвертую.

Четвертая стадия – насыщения и ухода с рынка. Характеризуется уменьшением объема продаж и резким падением размера прибыли предприятия. Данная стадия может стать как последней в деятельности предприятия, так и первой, в случае придания существующему товару новых потребительских свойств, выхода на новые рынки или в случае если существующий товар заменяется абсолютно новым товаром, а следовательно, цикл повторяется снова.

При анализе жизненного цикла товара необходимо оценить возможности и тактические цели предприятия на каждом этапе жизненного цикла товара, учитывая то обстоятельство, что товары можно условно разделить на четыре основные группы.

«Товары-лидеры». Они определяют успех предприятия, обеспечивают широкую клиентуру и максимальную прибыль. Цель их реализации - получение известности и максимальной прибыли от их реализации.

«Товары-локомотивы». Они обуславливают возможность реализации других товаров предприятия, тем самым, увеличивая массу прибыли и утверждая фирменную марку. Цель их реализации – обеспечить продвижение всей номенклатуры продукции, производимой или реализуемой на предприятии.

«Тактические товары». Они дополняют имеющейся ассортимент продукции предприятия, чтобы потребители не обращались за недостающими изделиями к конкурентам. Цель их реализации – увеличение рынка сбыта за счет вытеснения прямых конкурентов на данном рынке.

«Зазывные товары». Они привлекают потребителей своими низкими ценами, уникальными свойствами или возможностью получить дополнительный доход при покупке (различные лотереи, последующие скидки). Цель их реализации – привлечь максимальное количество потенциальных потребителей товара и получить известность на рынке.

Анализ перспективности выхода на рынок товара должен включать в себя оценку развития данного продукта человеческого труда, по крайней мере, в девяти блоках «Системного оператора» (см. рис. 6). Системный оператор позволяет объемно представить историю развития любого объекта анализа и спрогнозировать его дальнейшую модификацию.

 

 

Системный оператор

	Прошлое	Настоящее	Будущее
Надсистема	1	2	3
Система	4	5	6
Подсистема	7	8	9

Рисунок 6

В упрощенном виде «Системный оператор» состоит из девяти блоков, хотя для проведения детального анализа чаще всего используется большее их количество, так как от этого зависит точность сделанных выводов и обоснованность приведенных предложений. Существование любого реального предмета (объекта анализа) можно уместить в «Системный оператор», в котором по горизонтали идут уровни размещения данного объекта в пространстве, а по вертикали – время его существования.

Рассмотрение анализируемого объекта производится в три этапа: на первом этапе располагаем объект в пятый блок (система находится в настоящем). На втором этапе определяем, что является надсистемой и подсистемой объекта (соответственно второй и восьмой блок). На третьем этапе определяем прошлое состояние надсистемы, системы и подсистемы анализируемого объекта (соответственно первый, четвертый и седьмой блок). На последнем четвертом этапе, базируясь на заполненных блоках системного оператора, пытаемся спрогнозировать дальнейшее развитие надсистемы, системы и подсистемы объекта (соответственно третий, шестой и девятый блок).

Для примера рассмотрим объект – дерево. Система в настоящем – дерево; надсистема в настоящем – роща (лес, тайга, биосфера и т.д.); подсистема в настоящем – лист (корень, ветка, ствол). Система в прошлом – маленькое деревце (росток, семя, саженец); надсистема в прошлом – поросль; подсистема в прошлом – почка. Система в будущем – дрова (брус, доска, бумага); надсистема в будущем – парк; подсистема в будущем – перегной.

Анализируя развитие объекта в прошлом, и учитывая его настоящее можно спрогнозировать его будущее. Объектом анализа может быть все что угодно, даже потребности людей. Следовательно, можно спрогнозировать перспективность сбыта данного товара и заранее спланировать плавный переход предприятия на производство нового товара.

Анализ товара можно продолжать до бесконечности, так как нет предела совершенству. Существует высказывание: «Лучшее решение – враг хорошему решению». Поэтому главное в данном разделе – убедить инвестора, что предлагаемый товар уникален по своим характеристикам. При этом надо помнить, что для разных потребителей важны разные характеристики товара, а, следовательно, важен детальный анализ и максимально точная оценка рынка потребителя.

Рынок потребителя

Основой предпринимательской деятельности являются знания о том, какие потребительские характеристики товара необходимы потребителю в настоящее время. Поэтому в данном разделе необходимо убедить инвестора в существовании реального рынка сбыта планируемого товара и в вашей способности реализовать данный товар.

При анализе рынка потребителя необходимо определиться, кто является конечным потребителем вашего товара: юридические или физические лица, а затем приступать к сбору и анализу информации о конкретных потребителях.

Юридические лица характеризуются отраслью, в которой они функционируют, географическим месторасположением как в масштабе страны, так и в масштабе города и района, типом предприятия и его возрастом, размером предприятия и численностью работников, приоритетами руководства.

Физические лица характеризуются возрастом, полом, социальной группой, национальностью, традициями, уровнем доходов, жизненным стилем, хобби.

В соответствии с тем, кто является вашим конечным потребителем и выстраивается дальнейший анализ, который в общем виде состоит из двух основных разделов.

В первом разделе проводится укрупненная сегментация рынка потребителя. Цель которой – определить круг потенциальных потребителей товара, емкость данного рынка и уровень конкуренции в сегменте.

Во втором разделе проводится детальная сегментация рынка потребителя. Цель которой – определить непосредственных потребителей для подписания с ними предварительных договоров о поставке товара.

Кроме этого в разделе анализируются фактические или прогнозируются возможные сезонные изменения величины объемов спроса, колебания цен и предпочтений потребителей. Исходя из вида предлагаемого товара и вида потребителя, сезонные колебания могут учитываться в годовом, квартальном, месячном, недельном, суточном, часовом или ином необходимом разрезе.

В результате анализа должны быть известны как минимум следующие параметры: объем продукции с устойчивым сбытом (заключены договора на поставку товара) на период равный или превышающий срок окупаемости проекта; объем продукции с устойчивым сбытом (заключены договора на поставку товара) на период меньший срока окупаемости проекта; объем продукции, обеспеченный только разовыми приобретениями (прогнозируемое количество непосредственных потребителей, договора на поставку товара с которыми не были заключены); объем продукции, потребитель на которую не определен (прогнозное количество оставшихся потенциальных потребителей). Сумма перечисленных выше прогнозных объемов потребляемой продукции должна быть меньше или равна общей емкости рынка сбыта товара.

Для определения величины прогнозных объемов реализации продукции необходимо оценить величину доли рынка сбыта контролируемую реальными и потенциальными конкурентами.

4.4.3. Рынок производителя (конкурентов)

Конкуренция является неотъемлемой частью рынка. Даже если непосредственных конкурентов в настоящее время нет, то они обязательно появятся, если ваш бизнес будет успешным.

Анализ рынка конкурентов можно разделить на две части: общий анализ и детальный анализ. Общий анализ включает в себя: определение потенциальных конкурентов и оценку уровня конкуренции на предполагаемом к внедрению рынке. Детальный анализ включает в себя: определение и оценку конкурентоспособности основных конкурентов, их сильнее и слабые стороны и разработку основных направлений внедрения разрабатываемого предприятия или продукта на планируемый рынок.

В случае если общий анализ рынка производителей продукции не выявил непосредственных и косвенных конкурентов, то задача формирования нового рынка сбыта является с одной стороны весьма сложной, так как потребитель может быть не готов к новому товару, а с другой стороны простой, так как нет необходимости использовать ресурсы на конкурентную борьбу за выход товара на занятый рынок сбыта.

При выборе нового товара важно обеспечить планируемому предприятию максимально возможную конкурентоспособность. В общем виде можно выделить три типа конкурентных преимуществ. Во-первых – «более низкие издержки», то есть способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар при меньших затратах, чем конкуренты. Во-вторых – «дифференциация», то есть способность удовлетворять особые потребности покупателей и на этом основании устанавливать более высокие цены, чем конкуренты. В-третьих – «фокусирование», то есть жесткая ориентация предприятия на определенный сегмент рынка.

При организации предприятия, которое будет предлагать новый товар на рынке, необходимо создать «входные барьеры» для возможных конкурентов. Возведение “входных барьеров” или “выходных барьеров” является одной из форм конкурентной борьбы. Характер «барьеров» может быть разным. «Входной барьер» – это какое-либо препятствие естественное или искусственное для проникновения на рынок новых конкурентов. Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы под угрозу была поставлена окупаемость инвестированного капитала или увеличилась степень риска неконкурентоспособности для новых конкурентов.

«Входными барьерами» могут быть следующие: высокий уровень капиталоемкости, экономия на масштабах производства, дифференциация продукции, издержки переориентации на других поставщиков, недоступность каналов распределения и сбыта товара, необходимость специальных знаний и опыта, низкие цены, высокий уровень конкуренции на данном рынке.

«Выходными барьерами» могут быть следующие: необходимость списания крупных инвестиций, вмешательство правительства, большие затраты на ликвидацию предприятия, нежелание утратить свой «имидж».

«Выходные барьеры» принуждают предприятия функционировать в отраслях с низкой рентабельностью капитала, а иногда даже себе в убыток.

В случае если общий анализ рынка производителей продукции выявил конкурентов, то у вас есть шанс многому у них научиться, как прямым (обращаясь с вопросами), так и косвенным путем (самостоятельно изучая правила, традиции продаж, а также слабые и сильные стороны конкурентов). После этого необходимо определить и оценить уровень «входного» и «выходного барьера» на данный рынок.

Среди показателей, рассматриваемых при анализе конкурентоспособности, важно отметить такие, как качество товара, ассортимент, доступность, сервис, гарантии, рекламная деятельность, обслуживание потребителей, уровень профессионализма продавцов. При оценке собранной информации о конкурентах необходимо использовать требования потребителей к товару и их мнения о конкурентах. Для этого рекомендуется провести опрос среди потребителей товаров потенциальных конкурентов.

Определяется и оценивается конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия. На основании результатов оценки конкурентоспособности делается вывод о возможности, правилах, видах и методах ведения конкурентной борьбы на рынке.

Следующим этапом является разработка политики, стратегии и тактики конкурентной борьбы предприятия на рынке. При разработке стратегии конкурентной борьбы можно базироваться как на стандартных стратегиях («патиентная», «эксплерентная», «виолентная», «коммутантная», «лидера», «претендента на лидерство», «последователя», «новичка»), так и на их модификациях, различных сочетаниях или уникальных стратегиях.

В ходе разработки методов конкурентной борьбы определяется возможность использования как ценовой, так не ценовой конкуренции. Поэтому для выбора наиболее эффективной стратегии конкурентной борьбы необходимо знать соотношение цены и качества предлагаемого товара, а, следовательно, необходимо установить оптимальную цену на товар.

Рынок цен

На каком-то из этапов, в ходе разработки любого раздела бизнес-проекта, обязательно появляется один из основных вопросов сферы бизнеса – это вопрос цены планируемого товара, который требует проведения тщательного и всестороннего анализа сложившихся на планируемом к освоению рынке цен.

Анализ рынка цен начинается с анализа уже сложившихся цен на идентичные, подобные товары или товары заменители (субституты) у конкурентов. Определяются основные границы колебания цен реализации товара у конкурентов на основании чего рассчитываются минимальные, максимальные и средние цены реализации товара. Затем проводится опрос потенциальных потребителей планируемого товара, в результате которого определяются минимальная, максимальная и средняя цена реализации товара. В результате сопоставления полученной информации делаются предварительные выводы об уровне и предельно допустимых колебаниях оптимальных цен на планируемый товар.

В ходе анализа важно знать, что слишком низкие и слишком высокие цены на товар могут существенно сократить рынок сбыта. Объяснение этому феномену довольно простое. В случае если на товар установлены чрезмерно высокие цены, то рынок сбыта сужается до пределов платежеспособного спроса у «снобов» (потребителей готовых платить за товар максимальную цену). В случае если на товар установлены чрезмерно низкие цены, то потребитель задает себе вопрос о качестве данного товара исходя из его цены и начинает сомневаться в правильности приобретения, то есть рынок сужается до пределов платежеспособного спроса у рискованных и малообеспеченных потребителей.

При проведении опроса потребителей на предмет определения оптимальных цен на товар встает проблема увязки количественного параметра (цена) и комплексного качественного параметра (качество) товара. Для решения этой проблемы прибегают к использованию специальных методов и инструментов сбора и обработки информации: многомерное шкалирование и семантический дифференциал.

Многомерное шкалирование. Для проведения опроса маркетолог разрабатывает специальную таблицу, которая заранее отвечает необходимым требованиям исследования. Для примера разработаем анкету опроса мнений потребителей о походном утюге “Х”, стоимостью “Y”, который реализуется в городе “Z”. Заранее определимся (создадим оценочную анкету), что положительный результат исследования будет в том случае если все ответы потребителя (какие-либо знаки) будут расположены с правой стороны анкеты (см. рис. 7). Принимая это во внимание заполняем анкету для опроса (см. рис. 8).

 

 

Оценочная анкета

		*
		*
		*
		*

Рисунок 7

Анкета опроса потребителей

Дорогой			Дешевый
Тяжелый			Легкий
Большой			Маленький
Хрупкий			Прочный

Рисунок 8

После приведенных выше приготовлений приступаем к опросу потребителей. В результате опроса получаем следующую картину (см. рис. 9).

Семантический дифференциал

IV	Цена                            I
III	Качество                           II

Рисунок 10

При анализе полученных в результате опроса потребителей интересующих данных о товаре маркетологи руководствуются следующими рассуждениями. Во-первых, в какую четверть семантического дифференциала попал ответ (какой-либо знак) потребителя.

Первая четверть – четверть анализа исследования, именно здесь проводится анализ собранных данных о товаре. В случае если цена соответствует качеству, то на графике получается квадрат; если цена не соответствует качеству, то получается прямоугольник, при чем одна сторона прямоугольника тем длиннее другой, чем выше степень несоответствия анализируемых показателей друг другу.

Вторая четверть – четверть принятия маркетинговых решений. Необходимо найти объяснение тому, что при высоком качестве товара цена остается слишком низкой. Это может быть следствием конкуренции, специальным маркетинговым ходом, а может быть следствием не информированности потребителя о свойствах данного товара.

Третья четверть – четверть принятия производственных решений. В этом случае маркетологи должны задать себе вопрос о целесообразности дальнейшего производства данного товара и получить обоснованный ответ. Это может быть решение правительства о ценах на продукцию монополистов или предприятий производящих товар повседневного спроса, или стратегия предприятия состоит в удержании рынка массового товара для малообеспеченных. Может быть – это просто устаревший товар, от производства которого целесообразно будет отказаться.

Четвертая четверть – четверть оценки стратегии реализации. Здесь необходимо ответить на вопрос о целесообразности поддержания данной стратегии дальше. Так как высокая цена при низком качестве товара может объясняться по-разному. Это может быть выход нового товара на рынок, создание иллюзии высокого качества товара, захват рынка снобов предпочитающих данный товар, а может быть это следствие чрезмерных затрат на производство и реализацию товара, вызванных использованием устаревших методов и технологий.

Второе рассуждение маркетолога строится на информации о том, сколько респондентов и как оценили новый или существующий товар. Анализ проводится путем соотношения количества ответов расположенных в разных четвертях семантического дифференциала. На основе данного анализа выявляется отношение потребителя к товару.

После всестороннего анализа цен на товар у конкурентов, и учитывая пожелания потребителей этого товара, определяется оптимальная цена реализации данного товара.

В результате разработки данного раздела бизнес-проекта необходимо разработать ряд цен являющихся оптимальными при выбранной стратегии маркетинга. Для этого нужно разделить все цены на три большие группы: минимальные цены – при которых потребители будут продолжать приобретать товар не сомневаясь о его качественности; средние цены – при которых максимальное количество потребителей может приобретать товар исходя из соотношения цена/качество и максимальные цены – при которых потребители будут продолжать приобретать товар считая, что качество товара напрямую соответствует его цене.

Каждая приведенная группа цен соответствует определенной стратегии маркетинга. Минимальные цены – быстрый захват свободного рынка сбыта или вытеснение конкурентов с их рынков сбыта; средние цены – ориентиры на большинство среднего потребителя или отказ от ценовой конкуренции; максимальные цены – создание имиджа высококачественного товара или захват специфического рынка снобов.

В целях более свободного маневрирования при разработке политики ценообразования предприятия рекомендуется каждую большую группу оптимальных цен разбить на подгруппы: минимальные цены, средние и максимальные. Это позволит в ходе реализации бизнес-проекта более качественно оценивать результаты и возможности установления цен на продукцию.

Также необходимо помнить о существовании «метотовара» – это товар, который не существует в действительности, но его стоимость включена в цену приобретаемого реального товара и оплачивается потребителем. Примером «метотовара» может служить общеизвестная фирменная марка товара – «Паркер», «Роллекс». Приобретая данный товар, потребитель может переплачивать реальную его стоимость в несколько раз только из-за престижа обладать продукцией известной фирмы.

Кроме качества товара и его цены существует ряд дополнительных методов, которые позволяют ускорить процесс реализации товаров при прочих равных условиях по сравнению с конкурентами.

 

Продвижение товара на рынке

В мире существует два основных метода реализации товара конечному потребителю. Это классический прямой метод: предприятие изготовитель ® магазин оптовой торговли ® магазин розничной торговли ® конечный потребитель. На данном методе останавливаться не будем, так как он хорошо известен и отработан, но имеет огромный недостаток в том, что цена на продукцию увеличивается из-за складских расходов и торговых наценок на каждом этапе продвижения товара к конечному потребителю.

Второй метод – сетевой маркетинг, при котором предприятие-изготовитель напрямую отгружает товар конечному потребителю. Этот метод начал использоваться сравнительно недавно и уже приобрел огромную популярность. Технология данного метода проста: предприятие-изготовитель отгружает продукцию организации, представляющей некую ассоциацию потребителей данного вида товара. Затем организация распределяет полученный товар среди своих членов, которые, потребляя данный товар, пытаются привлечь еще потребителей, за что получают вознаграждения от организации. Преимущества данного метода заключаются в том, что наценка на товар производится один раз, и отсутствуют складские расходы, так как члены организации должны сами искать место склада (чаще всего складом является квартира).

Далее рассмотрим традиционную схему прохождения товара от производителя к конечному потребителю. То есть, попытаемся описать, каким образом можно привлечь потенциального потребителя к производимым на предприятии товарам.

Среди путей привлечения потребителей можно выделить несколько стандартных. Во-первых, это рекламная кампания посредством различных средств массовой информации (газеты, журналы, радио, телевидение, информационные и рекламные странички в интернете). При их использовании необходимо определить чем интересуются, что читают, слушают и смотрят потенциальные потребители. Во-вторых, бесплатное предоставление образцов товара для рекламы (спортсменам – спортивная одежда, актерам – одежда, прически, бытовая техника и транспорт). В-третьих, участие в различных выставках и конкурсах.

Чуть больше эффективность привлечения потребителей у следующих методов: адресная рассылка рекламных сообщений, установка рекламных щитов и вывесок с названием фирмы, ее логотипом и родом деятельности. Проведение распродаж, ярмарок и выставок на своих торговых площадях.

Существуют также специальные методы привлечения потребителей к месту продажи, основанные на психологии человека. Разберем некоторые из них.

Метод первый. Довольно часто даже около центральных улиц больших городов встречаются малопосещаемые улочки, переулки и тупики. Магазины, расположенные на этих улицах малоэффективны и предприниматели стараются перенести свой бизнес на более посещаемое место даже в дальний район города. Тем предпринимателям, которым это не удается, приходится мириться со своим положением и искать какие-либо пути привлечения клиентов.

Один из путей выхода из данного положения прост и состоит в следующем. Перемещаясь по тротуару человек большую часть времени смотрит вниз на асфальт. Поэтому любые знаки (особенно яркие, красочные и необычные) привлекают его внимание и вызывают интерес к исследованию. Применительно к нашей задаче решений может быть несколько. Во-первых, можно нарисовать простые стрелки, следы сказочных животных, гирлянды цветов, сказочных персонажей или выложить дорожку из денежных монет и купюр, прочно приклеенных или вделанных в асфальт тротуара, которые ведут к входу в ваш магазин. Во-вторых, на асфальте тротуара центральной улицы сделать рекламный плакат с указателем направления месторасположения вашего магазина. В-третьих, сделать вывеску над тротуаром центральной улицы с перевернутой или непонятной надписью о том, что это за магазин, но с указателем где этот магазин расположен.

Второй метод. Чаще всего используется в больших по площади магазинах. Один и тот же товар продается по разной стоимости в разных отделах магазина, но неизменно по цене выше, чем в других магазинах. Потребитель постепенно убеждается, что цена данного товара увеличилась и приобретает товар по минимальной цене в данном магазине.

Третий метод основан на создании искусственно высокого спроса на какой-либо товар. Потребитель, видя скопление народа, который делает вид, что приобретает данный товар, чаще всего покупает совершенно не нужный ему товар тоже.

Четвертый метод. Самый действенный, но и самый опасный. Инициирование различных разговоров и распространение различных глупых и необоснованных слухов по поводу товара, названия или истории создания предприятия (магазина). Существует хорошее высказывание: «Хорошая новость – плохая новость», так как плохие новости очень быстро и хорошо воспринимаются человеком, распространяются и запоминаются. На первом этапе, чем больше недомолвок вокруг вас – тем лучше. По прошествию какого-либо времени руководитель магазина или предприятия бесплатно, так как это весьма интересная информация, дает интервью в газетах, журналах, на телевидении, где опровергает негативную информацию и рекламирует свой товар (предприятие, магазин). Главное в этом методе – не упустить время и не переиграть с количеством информации.

Нельзя забывать о стимулировании как спроса, так и предложения. Для этого для потребителя разрабатываются различные купоны со скидкой, подарки при приобретении товара, лотереи. Для продавца разрабатываются различные механизмы поощрения за достижение каких-либо результатов.

Перечисление различных способов стимулирования реализации товара можно продолжать бесконечно, но главное, что необходимо сделать в данном разделе – это разработать не только тактический, но и стратегический план рекламной кампании, которая зависит от возможностей и целей предприятия.

4.5. Производственный план

Стратегические и тактические возможности предприятия неразрывно связаны с показателями его производственной мощности. Поэтому хорошо разработанный и отточенный производственный план является основой благополучного функционирования предприятия.

В данном разделе бизнес-проекта необходимо осветить большой спектр различных вопросов:

1. месторасположение предприятия и развитие инфраструктуры данного региона;

2. обеспеченность земельными площадями;

3. альтернативные варианты размещения предприятия;

4. обеспеченность производственными площадями и помещениями;

5. обеспеченность транспортом, связью, энергетическим и инженерным оборудованием;

6. технология, качество и сертификация производства;

7. необходимое оборудование, оснастка, инструмент;

8. необходимые ресурсы;

9. поставщики сырья и материалов;

10. циклограмма производства и реализации продукции;

11. экологичность и безопасность производства.

Определяется стоимость необходимого оборудования, доставки, монтажа, наладки и сервисного обслуживания. Выбираются схемы получения необходимого оборудования: приобретение нового, приобретение старого, аренда и т.д. Рассчитывается величина амортизационных отчислений.

По возможности вся информация заносится в таблицы.

Для функционирования любого производства необходимы работники определенной квалификации, а, следовательно, разработка организационного плана – важнейший вопрос в бизнес-проекте. Существовало точное высказывание, которое актуально и в настоящее время: «Кадры решают все!».

4.6. Организационный план

Команда, реализующая проект, является основой успеха в бизнесе. Поэтому инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей и ключевых специалистов, сочетанию в них технических, управленческих, коммерческих и деловых навыков, их образованию, опыту работы и имеющимся достижениям.

В данном разделе необходимо ответить на ряд вопросов.

1. поддержка и различного вида льготы в организации данного бизнеса;

2. команда управления и ведущие специалисты;

3. основные партнеры по реализации проекта;

4. штатное расписание предприятия;

5. режим работы;

6. оплата труда и стимулирование работников предприятия;

7. контракты, договора и должностные инструкции с работниками.

В начале раздела приводится планируемая организационная структура управления предприятием. В случае если организационная структура за планируемый период времени будет изменена, то необходимо привести следующую организационную структуру или основные направления ее изменения. Проводится анализ информационных потоков, проходящих по предприятию, на основании чего оптимизируется организационная структура предприятия.

Разработка организационного плана базируется на юридических документах, основной из которых – Кодекс Законов о Труде.

4.7. Юридический план

В разделе указываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту, в том числе:

1. учредительные документы предприятия;

2. лицензии;

3. патенты, авторские права;

4. сертификаты;

5. особенности налогообложения предприятия;

6. договора и гарантийные письма.

Здесь можно привести и какую-либо дополнительную информацию о существующем предприятии. Например, особые отношения с администрацией, налоговой инспекцией или другими административными и силовыми службами района, где располагается предприятие.

4.8. Финансовый план

Венцом разработки бизнес-проекта является финансовый план, который дает количественную оценку всей проведенной работе.

Приведем специальные термины, использующиеся в финансовом плане бизнес-проекта.

Горизонт расчета – временной интервал, на величину которого ведется планирование показателей в финансовом плане.

Шаг расчета – временной интервал, через который рассчитываются показатели финансового плана.

В учебно-образовательных бизнес-проектах, первый планируемый год рассчитывается помесячно, то есть шаг расчета – один месяц. Второй год – поквартально, то есть шаг расчета – один квартал. Последующие года – в годовом разрезе, то есть шаг расчета – один год.

В остальных видах бизнес-проектов шаг расчета определяется следующим образом. Весь горизонт расчета делится на годовые отрезки времени и определяется доля инвестиций, направляемая для реализации проекта в каждом году. Года, в которых доля инвестиционных затрат составляет более 30%, делятся по квартально. Остальные года остаются неизменными. Затем, определяется доля инвестиционных затрат в каждом квартале. Квартал, в котором доля инвестиционных затрат составляет более 40% от осуществляемых в данный год инвестиционных вложений в проект, делится помесячно. После этого, определяется доля инвестиционных затрат в каждом месяце. Месяц, в котором доля инвестиционных затрат составляет более 30% от осуществляемых в данный квартал инвестиционных вложений в проект, делится либо по декадам, либо по неделям. Дальнейшее дробление шага расчета бизнес-проекта используется для специфических бизнес-проектов в уникальных случаях и на практике встречается крайне редко.

В учебно-образовательных бизнес-проектах горизонт расчета составляет три года, а в остальных видах бизнес-проектов горизонт расчета определяется как срок окупаемости проекта плюс один шаг расчета.

Для учета инфляции и риска вложения денежных средств в бизнес-проект необходимо использовать дисконтирование будущих доходов и расходов предприятия. Также необходимо учитывать возможные изменения стоимости сырья, материалов, топлива, энергии и полуфабрикатов, которые могут не совпадать с темпом инфляции.

В общем виде финансовый план содержит семь основных таблиц и пять показателей эффективности деятельности предприятия.

Основной особенностью проведения финансовой деятельности на территории России является существенное влияние временного фактора, поскольку покупательная способность национальной валюты быстро изменяется в условиях высокой инфляции. Кроме этого не надо забывать, что инфляционные процессы в той или иной мере присущи валютам всех стран. Поэтому первая таблица (см. табл. 2) в финансовом плане показывает, какие валюты будут использованы при расчете бизнес-проекта и каков прогнозируемый уровень их инфляции.

Учитывая, что темпы инфляции являются неоднородными, рекомендуется определить их по каждому объекту: цены реализации, заработная плата, недвижимость, энергоносители и так далее. Темпы инфляции рекомендуется определять не на базе среднестатистических величин рассчитанных в среднем по России, а по конкретным регионам за последние несколько лет.

Таблица 2

ВАЛЮТА РАСЧЕТА И ПРОГНОЗ УРОВНЯ ИНФЛЯЦИИ

Валюта расчета проекта	Инфляция по периодам
	2001	2002	200_
1. Основная валюта
2. Дополнительная валюта
3. Дополнительная валюта

Следующая таблица (см. табл. 3) показывает какие были учтены действующие на данной территории налоги и налоговое законодательство (перечень, ставки, налогооблагаемые базы, а также льготы при уплате налогов). В таблице отражаются только уплачиваемые предприятием налоги с учетом льгот. Данная информация устанавливается в соответствии с действующим законодательством России и местных органов власти конкретной территории.

Таблица 3

НАЛОГИ И НАЛОГООБЛОЖЕНИЕ

Наименование налога	Ставка, проц.	Налогооблагаемая база	Периодичность выплат
1. На прибыль
2. НДС
3. На имущество
4. Единый социальный
5. С продаж
6. На рекламу
7. …………………….

Следующие таблицы (см. табл. 4 и 5) показывают какие затраты должны быть осуществлены предприятием для производства и реализации продукции. Себестоимость продукции может определяться одним из трех основных методов: составление калькуляции себестоимости по калькуляционным статьям затрат (см. табл. 4), составление сметы затрат на производство и реализацию продукции (см. табл. 5) или рассчитывается по формуле (см. формулу 1), аргументы которой должны быть детально расшифрованы и расписаны. Метод определения себестоимости продукции выбирается в зависимости от тех данных, которыми обладает разработчик проекта. При прочих равных условиях целесообразнее рассчитывать калькуляцию себестоимости продукции.

Таблица 4

Калькуляция СЕБЕСТОИМОСТИ продукции, д.е.

Статья затрат	На единицу	На годовой объем
1. Сырье, материалы и полуфабрикаты
2. Топливо и энергия
3. Возвратные отходы
4. Транспортно-заготовительные расходы
5. Оплата труда
6. Отчисления на социальные нужды
7. Амортизационные отчисления
8. Общепроизводственные расходы
9. Общехозяйственные расходы
Итого производственная себестоимость
10. Коммерческие расходы
Итого полная себестоимость

Таблица 5

План риска и страхования

Бизнес невозможен без риска. Риск – это обратная сторона свободы предпринимательства, своеобразная плата за нее. От риска невозможно избавиться полностью, один вид риска можно лишь заменить другим видом риска или уменьшить степень данного риска.

Когда говорят о необходимости учета риска при управлении проектом, обычно имеют в виду основных его участников: заказчика, инвестора, исполнителя (подрядчика) или продавца, инвестора и покупателя, а также страховую компанию.

При анализе риска любого из участников проекта используются три допущения. Во-первых, потери от риска независимы друг от друга. Во-вторых, потеря по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств). В-третьих, размер максимально возможного ущерба не должен превышать финансовых возможностей участника проекта.

Финансирование проекта является одним из наиболее важных условий обеспечения эффективности его выполнения. Финансирование должно быть нацелено на решение двух основных задач:

1. обеспечение потока инвестиций, необходимого для планомерного выполнения этапов реализации проекта;

2. уменьшение величины капитальных затрат и степени риска бизнес-проекта за счет оптимизации структуры инвестиций и получения налоговых преимуществ.

План финансирования проекта должен учесть как минимум четыре вида рисков.

Во-первых – риск нежизнеспособности проекта. Инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости капиталовложений.

Кроме того, финансирование проекта должно удовлетворять существующим федеральным тестам на «адекватную надежность», чтобы определенные институциональные инвесторы, например, страховые компании, получили возможность осуществлять инвестиции в проект.

При обсуждении данного вида гарантий участники проекта должны проявить определенную гибкость в отношениях с инвестором. Например, если при финансировании проекта появляются трудности с одним из наиболее серьезных тестов на адекватные гарантии – гарантии выплаты процентов, то проект может удовлетворять требованиям другого теста – например, наличие контракта на приобретение какой-либо организацией продукта, являющегося результатом реализации проекта.

Во-вторых – налоговый риск, который включает:

1. невозможность гарантировать налоговую скидку из-за того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;

2. потерю налоговых льгот из-за прекращения работы участников над уже функционирующим, но экономически не оправдавшим себя проектом;

3. изменение налогового законодательства, например, увеличение ставок налога, изменение налогооблагаемой базы, отмены налоговых льгот, перед непосредственным запуском проекта в эксплуатацию;

4. решения налоговой службы, уменьшающие налоговые преимущества в результате осуществления проекта.

Инвесторам, как правило, удается частично защитить себя от налогового риска посредством соответствующих гарантий, включаемых в соглашения и контракты.

В-третьих – риск неуплаты задолженностей. Даже высокоэффективные бизнес-проекты могут столкнуться с временным уменьшением значения доходов по различным причинам. С целью организации защиты от таких негативных колебаний, предполагаемые ежегодные доходы от проекта должны перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.

Помимо достаточности предполагаемых доходов часто рекомендуется, чтобы план финансирования включал в себя резервный фонд выплат по задолженностям, который должен поддерживаться на определенном уровне. Финансовые соглашения должны быть составлены таким образом, чтобы в любом из них первоначально предусматривались выплаты по задолженностям, затем на компенсацию истраченных средств резервного фонда и после этого, прочим сторонам.

В некоторых проектах вместо резервного фонда выплат по задолженностям может использоваться принцип производственных выплат. В проектах, обеспеченных доходами, участники обязуются осуществлять выплаты по задолженностям, гарантируя на эти цели определенный процент доходов, получаемых от реализации продукта, производимого по проекту. При этом недостаточность поступающих из этого источника сумм для оплаты задолженностей не рассматривается как невыполнение обязательств: возникающий дефицит суммируется и переносится на срок окончательной выплаты задолженности.

План должен предусматривать возможности дополнительного финансирования, необходимость в котором может возникнуть из-за задержки, значительного увеличения масштабов проекта или проблем, связанных с эксплуатацией. Поэтому необходимо установить контакт с отдельными кредиторами для обеспечения покрытия непредвиденных расходов.

После осуществления участниками проекта надежных мер по уменьшению степени риска неуплаты задолженностей, инвестор может применять соответствующие гарантии частичных или полных выплат задолженностей в определенные этапы проекта или по его завершению.

Кроме этого, государственные организации могут предоставить правительственные гарантии, экспертные гарантии или защиту от политического риска.

В-четвертых – риск незавершения строительства. Если бизнес-проект связан с процессом строительства, то необходимо учитывать возможный риск незавершенного строительства. Поэтому перед началом строительства участники строительства и инвесторы должны прийти к соглашению относительно гарантий его завершения.

При инвестировании проекта, в котором используется новый технологический процесс или «ноу-хау», инвестор может потребовать безусловных гарантий завершения строительства, поскольку подобные проекты часто оказываются более дорогостоящими, чем первоначально предусматривалось.

С целью уменьшения степени риска при реализации бизнес-проекта на стадии расчета проводят корректировку параметров проекта. В этом случае возможная неопределенность условий реализации проекта учитывается путем корректировки параметров проекта и применяемых в расчете экономических нормативов, замены их проектных значений на прогнозируемые. Для этого увеличиваются сроки строительства и выполнения других работ; учитывается запаздывание платежей, неритмичность поставок сырья и оборудования, внеплановые отказы оборудования; увеличивается значение ставки дисконта и требуемой внутренней нормы доходности.

Для разработки плана управления риском в бизнес-проекте проводится анализ чувствительности, цель которого – определение степени влияния варьируемых факторов на финансовый результат проекта. На основе анализа выявляются факторы, наиболее существенно влияющие на выбранный конечный интегральный показатель результата проекта. В качестве интегральных показателей, характеризующих финансовый результат проекта, наиболее часто используются показатели эффективности инвестиций: внутренняя норма доходности, срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый приведенный доход.

После проведения анализа чувствительности и выявления основных факторов, влияющих на реализацию проекта, рекомендуется разработать минимум три сценария развития событий при внедрении проекта. Первый сценарий – пессимистичный. При его разработке принимаются наихудшие возможные значения основных факторов, влияющих на проект. Второй сценарий – расчетный. При его разработке принимаются планируемые наиболее вероятные значения основных факторов, влияющих на проект. Третий сценарий – оптимистический. При его разработке принимаются наилучшие возможные значения основных факторов, влияющих на проект.

На основе анализа результатов, полученных в ходе разработки оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного сценариев развития событий при внедрении проекта, формируется план действий планируемого предприятия. Цель плана – увеличить эффективность функционирования предприятия при изменении внешних и внутренних факторов, влияющих на реализацию бизнес-проекта.

Для оценки уровня риска деятельности любого предприятия принято выделять пять основных областей риска.

Безрисковая область – характеризуется отсутствием каких-либо потерь при совершении операций с гарантией получения, как минимум, расчетной прибыли. Теоретически прибыль предприятия при реализации проекта не ограничена.

Область минимального риска – характеризуется уровнем потерь, не превышающим размер чистой прибыли предприятия.

Область повышенного риска – характеризуется уровнем потерь, не превышающим размер расчетной прибыли. Предприятие рискует тем, что в результате своей деятельности оно в худшем случае произведет покрытие всех затрат.

Область критического риска – в границах этой области возможны потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли. Предприятие рискует потерять всю выручку от данной операции.

Область недопустимого риска – в границах этой области возможны потери, близкие к размеру собственных средств, то есть существует возможность признания предприятия несостоятельным, а впоследствии – банкротом.

Кроме перечисленного выше в данном разделе приводятся возможные виды риска и мероприятия по их предупреждению, учету, контролю и управлению. Для определения и оценки риска неконкурентоспособности планируемого предприятия можно провести анализ значения показателя «норма прибыли» для рассматриваемого предприятия, сравнивая его со значениями основных конкурентов или со среднеотраслевым значением.

 

Внедрение бизнес-проекта

На фазе реализации проекта важная роль отводится мониторингу проекта. Тщательный мониторинг всех используемых в проекте ресурсов должен проводиться в течение всего срока службы проекта, что дает возможность установить расхождения между фактическими и планируемыми показателями и характеристиками проекта.

В зависимости от масштаба проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У них, как правило, могут быть разные интересы, они могут выполнять разные функции и обязанности, несут различные расходы на его осуществление и имеют разную степень ответственности за сроки и качество работ.

Процесс управления проектом настолько сложен, что для его осуществления требуется менеджер проекта или управляющий проектом, который может быть привлечен из штата собственника (заказчика), из внешней организации или как частное лицо. Управляющий проектом отличается от всех остальных участников инвестиционного процесса тем, что он должен иметь глубокие знания, способности и навыки во всех, а не только в отдельных видах деятельности. Он должен быть универсальным специалистом - инженером, разбираться в вопросах сбыта, финансирования. Основная его задача – связать контрагентов и обеспечить общую эффективность идеи заказчика. Кроме этого он должен уметь устанавливать хорошие взаимоотношения с людьми.

Методология управления проектами предусматривает создание специальной «команды» проекта, с включением в ее состав представителей всех участников инвестиционного процесса. На период активной реализации проектов, из числа членов команды проекта может создаваться единый штаб. Благодаря такой форме управления проектом достигается повышенная активность каждого участника, прогнозируются и оперативно выявляются «узкие места» и эффективно решаются вопросы, связанные с их устранением.

Методы управления проектами предполагают создание для этих целей специальной организационной структуры. В качестве организационной структуры управления проектами, как правило, используется матричная или проектная структура и их модификации.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка любого вида бизнес-проекта является важнейшим звеном в ходе оценки стратегии развития предпринимательского начинания. Процесс бизнес-планирования – это творческий процесс, который требует большого количества различного рода ресурсов: финансовых, трудовых и интеллектуальных. Кроме этого, необходимо знать общие правила оформления и представления бизнес-проекта. Ответы на эти и многие другие вопросы, связанные с разработкой и внедрением бизнес-проекта, можно найти в данном учебно-методическом пособии.

Цель пособия – в сжатой, но достаточной для понимания сути вопросов форме провести систематизацию как теоретического, так и практического отечественного и зарубежного опыта в разработке бизнес-проекта.

Разделы учебно-методического пособия расположены в такой последовательности, чтобы читатель мог кратко ознакомиться с основными подходами к решению большинства вопросов, встающих перед разработчиком бизнес-проекта. Изложение материала построено так, чтобы не перегружать читателя тонкостями финансового менеджмента, практического маркетинга, что с одной стороны упрощает восприятие новой информации, а с другой стороны требует от читателя начальных знаний в области экономики, финансов, бухгалтерского учета, правоведения, маркетинга и менеджмента.

Для более подробного ознакомления со специальными понятиями, методами расчета показателей или методиками проведения анализа и получения профессионального уровня владения всеми инструментами бизнес-планирования необходимо обратиться к списку литературы, который приведен в настоящем пособии.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.: Учебник- 3-е изд. перераб.-М.: Финансы и статистика,1994.-288с.

2. Беликов А.Ю. Теория рисков: Учебное пособие.­– Иркутск: Издательство ИГЭА, 2001.– 96 с.

3. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ.-М.: АОЗТ “Интерэксперт”, ИНФРА-М,1995.-528с.

4. Бизнес-план - инвестиционного проекта/ Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана.-М.:Агроконсалт,1996.-144 с.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-175с.

6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы ( предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ.-М.: ИНФРА-М, 1996.-288с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.-685с.

8. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов.- г.Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ “Крылья”,1997.-400с.

9. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Методическое пособие.-М.:ИНФРА-М, 1997.- 334с.

10.Менеджмент/ П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров.-М.: Финансы и статистика, 1993.-224с.

11.Правила рынка: иностранные инвестиции; внешняя торговля; трудовая миграция; конкурентоспособность; дипломатия; помощь/ Под ред. проф. В.Д. Щетинина.-М.:Международные отношения, 1994.-352с.

12.Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения / Е.С. Стоянова, И.Г. Кукукина, Е.В. Быкова, В.А. Перов; Под ред. Е.С. Стояновой.-М.: Перспектива,1995.-160с.

13. Современный маркетинг/ В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Е.Э. Автухова. Под ред. В.Е. Хруцкого.-М.:Финансы и статистика,1991.-256с.

14. Управление проектами: Учебник. / Ильин Н.И. и др.; под ред. Шапиро В.Д.-СПб.: ДваТри,1996.-610с.

15. Уткин Э.А. Управление фирмой.-М.: “Акалис”, 1996.-516с.

16. Холт Р.Н., Барнес С.Б. Планирование инвестиций. /Пер. с англ. Агансандляна Г.А.-М.: Дело ЛТД, 1994.-120с.

17. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.-М.: ИНФРА-М,1996.-176с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Типовые вопросы бизнес-плана

1. Ваш продукт или вид услуг

1.1. Какие потребности удовлетворяет продукт

1.2. Какие особенности делают продукт предпочтительным для потребителя

1.3. Какие патенты, лицензии, свидетельства, «ноу-хау» содержатся в продукте

1.4. Описание продукта (чертеж, схема, рисунок, фотография)

1.5. Примерная цена, по которой будет реализовываться продукт

1.6. Каковы затраты на производство и реализацию продукта

1.7. Размер прибыли на единицу товара

1.8. Основные характеристики, преимущества и особенности упаковки продукта

1.9. Планируемая организация сервиса для потребителя

2. Оценка рынка сбыта

2.1. Кто будет покупать товар

2.2. Конкурентоспособная цена

2.3. Динамика спроса

2.4. Предпочтения потребителей

3. Конкуренция

3.1. Кто ваши конкуренты

3.2. Каков их объем продаж и доходов

3.3. Какова у них реклама

3.4. Основные характеристики их продукции и сервиса для потребителей

3.5. Уровень цен у конкурентов

3.6. Политика цен конкурентов

3.7. Нововведения конкурентов

4. Стратегия маркетинга

4.1. Схема распространения товара

4.2. Политика ценообразования

4.3. Реклама

4.4. Методы стимулирования продаж

4.5. Формирование общественного мнения

4.6. План расширения объема продаж

5. План производства

5.1. Где будут производиться товары

5.2. Необходимые производственные мощности

5.3. Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов

5.4. Производственная кооперация вашего предприятия

5.5. Ограничение каких-либо ресурсов

5.6. Контроль качества

5.7. Утилизация отходов

5.8. Место расположения предприятия

6. Организационный план

6.1. Организационная структура предприятия

6.2. Работники предприятия

6.3. Заработная плата и стимулирование работников

6.4. Форма работы специалистов

6.5. Режим работы

7. Юридический план

7.1. Форма собственности предприятия

7.2. Правовой статус предприятия

7.3. Документы для организации и функционирования предполагаемого бизнеса

8. План риска и страхования

8.1. Виды риска, сопутствующие планируемому предприятию

8.2. Источники возникновения рисков

8.3. Меры по уменьшению риска

8.4. Виды страхования

9. Финансовый план

9.1. Прогноз объемов реализации

9.2. Баланс расходов и поступлений

9.3. Точка безубыточности

9.4. Рентабельность инвестиций

10. Стратегия финансирования

10.1. Источник получения средств

10.2. Объем инвестиций

10.3. План погашения кредита

10.4. Срок и размер прогнозируемых дивидендов участникам

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рисунок 1

2. Действие, обеспечивающее главный процесс (достижение цели), изображается сплошной стрелкой, параллельной главной и направленной к ней, таких действий как правило несколько (минимум три) (см. рис. 2).

Обеспечение главной цели

 

Рисунок 2

3. В свою очередь они, обеспечиваются причинами более низкого порядка (обозначаются пунктирными стрелками), которых тоже может быть несколько (см. рис. 3).

Причины более низкого порядка

 

 

Рисунок 3

4. При достижении какой-либо цели возникают различные проблемы (нежелательные эффекты), которые обозначаются на диаграмме стрелками отходящими вверх или вниз от полезного действия данного уровня (см. рис. 4). Нежелательных эффектов может быть несколько и все они мешают достижению поставленной цели, а для их ликвидации понадобятся средства устранения, которые выглядят как штрих-пунктирная стрелка направленная к нежелательному эффекту, но в противоположную сторону (см. рис. 4).

Нежелательные эффекты и средства устранения

Рисунок 4

5. С учетом всего вышеизложенного диаграмма существенно усложнится (см. рис. 5), но зато мы получили картину достижения глобальной цели со всеми возникающими проблемами, что позволит выявить иерархию задач и выбрать лучший путь к их решению.

Диаграмма Иссикавы-Сибирякова

Рисунок 5

 

 

Александр Юрьевич Беликов

Учебное пособие

 

 

ДЕПАРТАМЕНТ ФЕДЕРАЛЬНОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ ПО ИРКУТСКОЙ ОБЛАСТИ

 

 

А.Ю. Беликов

 

РАЗРАБОТКА И ОЦЕНКА ТИПОВОГО БИЗНЕС-ПРОЕКТА

 

 

Иркутск, 2001

УДК 339.13(075.8)

ББК 65.9(2)23я7

Б 43

 

Рецензенты: доктор экон. наук, проф. Г.В. Давыдова

канд. экон. наук, доц. С.В. Чупров

 

 

Беликов А.Ю.

Разработка и оценка типового бизнес-проекта: Учебное пособие.– Иркутск: Изд-во _______________, 2001.–90 с.

ISBN

 

Пособие предназначено для широкого круга читателей, изучающих вопросы бизнес-планирования в общем и разработки отдельных разделов бизнес-проекта в частности. Оно будет полезно как студентам колледжей, техникумов и ВУЗов, так и предпринимателям.

 

ББК 65.9(2)23я7

 

 

ISBN                                                                          Ó Беликов А.Ю., 2001

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие	4
1. Введение в бизнес-планирование	5
2. Бизнес-идея, бизнес-план и бизнес-проект	7
3. Общая классификация и жизненный цикл бизнес-проектов	9
4. Структура бизнес-проекта	16
4.1. Титульный лист	17
4.2. Меморандум о конфиденциальности	18
4.3. Аннотация и резюме	18
4.4. План маркетинга	19
4.4.1. Описание товара	22
4.4.2. Рынок потребителя	27
4.4.3. Рынок производителя (конкурентов)	28
4.4.4. Рынок цен	31
4.4.5. Продвижение товара на рынке	36
4.5. Производственный план	39
4.6. Организационный план	40
4.7. Юридический план	41
4.8. Финансовый план	41
4.9. План риска и страхования	51
5. Оценка эффективности бизнес-проекта	57
6. Внедрение бизнес-проекта	80
Заключение	82
Список литературы	83
Приложение 1. Типовые вопросы бизнес-плана	85
Приложение 2. Диаграмма Иссикавы-Сибирякова	88

 

ПРедисловие

При постоянно меняющихся условиях хозяйствования в рыночной экономике экономическим субъектам очень сложно спланировать дальнейший ход событий. Но, отказ от планирования равнозначен отказу от развития предприятия, что сначала приведет к стагнации, а в конечном итоге и к уничтожению самого бизнеса.

С другой стороны, развитие бизнеса влечет за собой непрерывный инновационный процесс, который требует дополнительных инвестиций. Инвестиции могут быть получены двумя путями: за счет собственных средств предприятия, что является довольно дорогостоящим и длительным процессом, или за счет заемных средств, которые можно привлечь, убедив финансово-кредитные учреждения в перспективности и доходности проекта. В последнем случае переоценить роль бизнес-проекта довольно сложно, так как в нем заинтересованы по крайней мере три основные стороны бизнеса: собственники, кредиторы и менеджеры.

В предлагаемой работе автор стремился в доступной форме изложить обобщенную методику разработки бизнес-проекта в целом, а также отдельных его разделов в частности. В работе над пособием использован фактический и теоретический материал, многочисленные отечественные и зарубежные источники, а также данные практической деятельности в сфере бизнес-планирования.

Пособие предназначено для широкого круга читателей, изучающих вопросы бизнес-планирования в общем и разработки отдельных разделов бизнес-проекта в частности. Оно будет полезно как студентам колледжей, техникумов и ВУЗов, так и предпринимателям.

 

1. Введение в бизнес-планирование

Бизнес-план является принципиально новым документом для большинства российских предпринимателей. Даже в настоящее время широко распространена позиция, отрицающая целесообразность детальной разработки развернутого бизнес-плана и предлагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Считается, что отсутствие бизнес-плана может быть компенсировано знанием “глубин” отечественного и зарубежного бизнеса, а также знакомством с необходимыми людьми, занимающими видные посты.

В современных условиях такая позиция не может являться достаточной для получения или выделения инвестиций под конкретные проекты. Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. Именно с планирования и начинается как создание, так и функционирование коммерческой организации.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму или некомпетентное осуществление часто приводит к большим, ничем не оправданным потерям и в конечном счете к ликвидации бизнеса. Преуспевающие руководители хорошо знают, что все великие битвы выигрываются в первую очередь на бумаге после тщательно разработанного плана и только потом - в реальной действительности.

Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще. Даже на уровне страны функцию планирования не заменяет полностью невидимая регулирующая рука рынка. И западные и восточные государства формируют стратегические направления своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны. На уровне предприятия необходимо осуществлять не только стратегическое, но и оперативное планирование.

В рыночных условиях предприятия должны широко использовать преимущества планирования в конкурентной борьбе. Поэтому любой предприниматель обязан иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. Наличие детально разработанного плана позволяет активно развивать предпринимательство; привлекать инвесторов, кредиторов и партнеров; максимально использовать конкурентные преимущества и предотвращать возможные ошибки; отслеживать новые тенденции и использовать их в своей деятельности; смягчить влияние слабых и усилить влияние сильных сторон деятельности предприятия; своевременно принять меры против различных видов риска; оценить результаты деятельности предприятия.

План является руководством к действию, содержащим сведения о величинах и характере изменения внешних и внутренних факторов на конкретный момент времени и прогнозы их изменения на определенный временной интервал в будущем. По мере реализации и изменения обстоятельств план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей.

План необходим не только крупным и средним предприятиям, но и малым, так как последние наиболее чувствительны к колебаниям условий хозяйствования. Во всех случаях планирование деятельности предприятия осуществляется высшим руководством, на основе годовых, месячных и декадных планов его подразделений.

К сожалению, национальная специфика инвестиционного климата усложняет процедуры разработки планов и учета в них труднопредсказуемых факторов: высокие уровни инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, нестабильные курсы валют, проблемы оплаты поставок из-за неплатежей, недостаточность, а иногда и полное отсутствие информационных и статистических данных.

Но, несмотря на это начинать любое дело без плана – слишком рискованно. Рынок и план в общем едины, они не исключают друг друга, а умело дополняют, в результате чего выигрывает дело и, следовательно, каждый принимающий в нем участие предприниматель. Поэтому каждый предприниматель должен познать основы планирования бизнеса в новых условиях хозяйствования.

БИЗНЕС-ИДЕЯ, БИЗНЕС-ПЛАН И БИЗНЕС-ПРОЕКТ

В настоящее время на территории России появилось много нового в сфере экономики, финансов и предпринимательства. Если в общих чертах нововведений уже успели более или менее хорошо разобраться, то новая терминология не редко остается темным пятном в общих знаниях предпринимателя. Не обошли они стороной и сферы бизнес-планирования.

Часто в сфере бизнеса можно услышать понятия: «бизнес-идея», «бизнес-план» и «бизнес-проект», которые используются как синонимы, хотя они весьма существенно отличаются друг от друга.

Бизнес-идея – это специальный документ, который разработан автором или авторами идеи какого-либо предпринимательского начинания с целью заинтересовать и убедить коллектив в необходимости дальнейшего развития бизнес-идеи и более глубокой ее проработки. В общем, чем больше вы предоставите информации, тем лучше. Более того, иногда та информация, которая вам кажется не значительной, может оказаться основной не только для иностранного, но и для отечественного делового партнера.

Бизнес-идея может быть разработана на любую тему, срок, сумму инвестиций.

Бизнес-идея – это главная часть любого предпринимательского начинания независимо от того будет ли она внедрена на практике в первоначальном варианте или нет. Главным недостатком бизнес-идеи является то, что она ни как не защищена от недобросовестной конкуренции: ее может похитить, доработать и внедрить любой предприниматель.

При благоприятном стечении обстоятельств, так как не каждая бизнес-идея (точнее сказать очень малая часть предлагаемых бизнес-идей) получает одобрение среди коллектива, специально созданная группа приступает к доработке данной бизнес-идеи. Конечным этапом развития бизнес-идеи является разработанный бизнес-план по оценке целесообразности предпринимательского начинания.

Бизнес-план – комплексный документ, полно отражающий важнейшие аспекты и экономические характеристики предпринимательского начинания. Бизнес-план может разрабатываться как самими инициаторами проекта, так и специалистами, привлеченными извне, при этом заказчик готовит и предоставляет необходимые им данные. Предпочтительнее первый вариант развития событий, чему есть как минимум три объяснения. Во-первых, при разработке бизнес-плана инициаторы проекта лучше разберутся со всеми тонкостями практической реализации своей идеи, во-вторых, инициаторы лучше других разбираются в сути идеи, и кроме них никто не сможет осветить некоторые специальные разделы и различные тонкости бизнес-плана. В-третьих, уменьшается риск ухода бизнес-идеи к третьим лицам, что не редко наблюдается на рынке интеллектуальных услуг не только России, но и мира.

В общем, бизнес-план представляет собой перечень стандартных вопросов и ответов на поставленные вопросы, которые приведены в приложении настоящего учебно-методического пособия.

Цель бизнес-плана – заинтересовать потенциального инвестора в выделении средств для дальнейшей проработки или (что бывает крайне редко) практического внедрения предпринимательского начинания. Результатом дальнейшей доработки бизнес-плана является бизнес-проект.

Бизнес-проект – это комплексный документ, максимально полно отражающий все аспекты предпринимательского начинания и представляющий собой оформленное предложение, направленное на практическое внедрение.

Разработка бизнес-проекта – это серьезная, высококвалифицированная и дорогостоящая работа, занимающая период времени, измеряемый неделями, месяцами и даже годами. Выбор методики для разработки бизнес-проекта, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений зависят от специфики самого проекта, а в первую очередь от вида бизнес-проекта.