В случае чрезвычайной сложности системы (объекта прогнозирова­ния), его новизны, неопределенности формирования некоторых существенных признаков, недостаточной полноты информации и невозможности полной математической формализации процесса решения поставленной задачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специали­стов, прекрасно знающим проблему экспертам.

Их решение задачи, аргументация, подход, формирование количест­венных оценок результатов, обработка последних формальными методами получили название метода экспертных оценок.

Этот метод включает три составляющие:

• интуитивно-логический анализ задачи или ее фрагмента;

• решение и выдачу количественной или качественной характери­ стики (оценка, результат решения);

• обработку результатов решения - полученных от экспертов оце­нок.

Интуитивно-логический анализ строится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на их знаниях и опыте. Это индивиду­альный процесс. Каждый из экспертов не только моделирует, но и произ­водит сравнительный анализ альтернатив решения, их количественные из­мерения. Часто этот процесс осуществляется в условиях недостаточности и недостоверности данных об исследуемом объекте, условиях, в которых он функционирует и будет развиваться. Это обусловливает уровень требова­ний, предъявляемых к экспертам.

Принятие экспертом решения по рассматриваемой проблеме и оцен­ ка ожидаемого результата - завершающая часть индивидуальной работы эксперта.

Полученные от эксперта решения используются для обобщения и формирования результирующего показателя - итоговой оценки явления, проблемы. Это очень трудоемкий процесс, поскольку в зависимости от по­ставленной цели (определение согласованности мнений экспертов, по­строение обобщенной оценки объекта, явления, процесса на основе инди­видуальных оценок экспертов и др.) изменяется количество выполненных расчетных и логических процедур, набор учитываемых показателей. По­этому для оперативности получения результата и минимизации ошибок целесообразно использовать ЭВМ. Несмотря на то, что это требует форма­лизации процессов обработки экспертной информации (для алгоритмиза­ции и программирования), выигрыш столь существенен, что данный путь вполне оправдан.

Методами экспертных оценок решается целый ряд задач планирова­ния и прогнозирования. Основными являются: распределение различных видов ресурсов с установлением приоритетности; формирование целей и задач планирования по уровням управления и их ранжирование по важно­сти; определение возможных вариантов решения задач с оценкой предпочтительности каждого из вариантов; оценка степени влияния на объект раз­личных факторов; определение перспективных направлений развития производственной системы, организационно-функциональной структуры; оценка деятельности предприятий или подразделений (когда оценка производится по множеству показателей, большинство из которых - качественные); определение очередности выполнения работ; оценка качества вы­пускаемой продукции; научно-техническое и экономическое прогнозиро­вание; формирование тематики НИОКР; выбор вариантов технического и социально-экономического развития предприятия; определение перспективных направлений развития производственных систем, организационно-функциональных структур; прочие задачи.

Экспертные оценки делятся на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным относят сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

«Интервью» предполагает беседу организатора прогнозной деятель­ности с прогнозистом - экспертом, которая включает вопросы о будущем состоянии системы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки (метод «комиссий», метод «моз­гового штурма», метод Дельфи и др.) включают:

• подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

• статистические методы обработки полученных материалов.

Метод «комиссий» может означать организацию «круглого стола» и других подобных мероприятий, где происходит согласование мнений экс­пертов.

Для метода «мозгового штурма (атаки)» характерна коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представ­ляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования лю­бых идей (включая самые невероятные) по избранной теме, которые спон­танно высказываются участниками встречи [5, 12].

Сущность метода состоит в разделении решения двух задач:

• генерирование новых идей;

• анализ и оценка предложенных идей.

Соответственно образуются две группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек, но может быть и больше.

При проведении экспертизы должны соблюдаться следующие пра­вила:

• любые критические высказывания или оценки ценности предло­женной мысли, идеи недопустимы;

• должно быть достаточное количество и многообразие высказанных идей;

• необходимо «свободное парение» мысли: чем необычнее идея, тем лучше;

• мысли, идеи должны подхватываться, развиваться, комбинировать­ся, результатом должна быть лавина идей.

В завершении «мозгового штурма» производится тщательный ана­лиз, критика высказанных точек зрения и отбор наиболее ценных из них. Первоначально отбрасываются предположения, явно не представляющие ценности, оставшиеся классифицируют на группы по категориям, завися­щим от сущности проблемы, а затем производят оценку как внутри груп­пы, так и межгрупповую.

Отделение этапа анализа от этапа генерирования идей лишь способ­ствует углубленно анализа, усилению критики и делает ее более объектив­ной и разносторонней.

Метод «мозгового штурма (атаки)» целесообразно использовать в критических ситуациях дефицита творческих решений, новых идей, све­жих концепций в качестве одного из этапов системы поиска путей реше­ния поставленной проблемы [12].

Метод Дельфи был разработан известным экспертом из исследова­тельской корпорации «РЭНД» Олафом Хельмером.

Суть метода - проведение анкетных опросов специалистов в выбран­ной области знаний. Основными особенностями этого метода являются:

• полный отказ от личных контактов экспертов и коллективных об­суждений;

• многоуровневая процедура опроса экспертов;

• обеспечение экспертов информацией, включая и обмен информаци­ей между ними после каждого тура опроса, при сохранении анонимности оценок, аргументации и критики;

• обоснование ответов экспертов по запросу организаторов.

Обычно после первого тура опроса наблюдается значительный раз­брос мнений. Поэтому процедура осуществления метода Дельфи предпо­лагает проведение 3-4 опросов, в преддверии которых каждого из экспер­тов знакомят с итогами предыдущих туров для того, чтобы эксперт мог получить предварительную информацию о предмете опроса.

Чаще всего после третьего или четвертого тура опроса ответы экс­пертов перестают изменяться; что и является сигналом к прекращению оп­росов.

Организация экспертизы по методу Дельфи включает следующие этапы [12]:

• предварительную ориентировку экспертов, включающую формули­рование проблемы и инструктаж экспертов;

• формулирование вопросов экспертам в виде, требующем четких ко­личественных и качественных оценок;

• разработку способов и порядка информационного обеспечения экс­пертов, включая обмен аргументаций;

• разработку алгоритмов и порядка промежуточной и окончательной обработки результатов.

Метод Дельфи обладает определенными недостатками: большими затратами времени на многотуровую экспертизу, полным исключением прямого столкновения мнений экспертов, необходимостью неоднократно­го пересмотра оценок.

Отмеченные недостатки могут быть устранены путем создания автоматизированной системы сбора и обработки мнений экспертов и их ин­формационного обеспечения на основе ЭВМ, а также использованием раз­личных модификаций метода Дельфи.

Метод построения сценариев

Особое место среди экспертных оценок занимает построение сцена­риев, так как помимо традиционной экспертизы этот метод включает це­лый ряд параметрических подходов и тяготеет к комбинированным мето­дам.

Впервые термин «сценарий» был употреблен футурологом Х.Каном в 1960 г. при разработке картин будущего, необходимых для решения во­енных стратегических вопросов.

Сценарий — это описание (гипотетическая картина) будущего, со­ставленное с учетом наиболее правдоподобных предположений.

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего разви­тия технологии, рыночных сегментов, стран, регионов, отдельных фирм и т.д. Экономические организации со сложной структурой и разноплановой деятельностью в меньшей степени поддаются прогнозированию в рамках сценария.

Для прогнозируемой ситуации характерно существование опреде­ленного количества вероятных вариантов развития системы (рис. 2.4). По­этому прогноз включает в себя несколько сценариев («трубку сценариев»). В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимисти­ческий и средний - реалистичный (наиболее вероятный).

При построении сценариев принято отвечать на три основных во­проса [37]:

• каковы тенденции развития системы в различных условиях и каки­ми факторами они определяются?

• с какими проблемными ситуациями и «узкими» местами может встретиться развитие системы в будущем и как это повлияет на прогнози­рование состояния системы?

• какие управленческие решения и в какой степени влияют на траек­торию будущего развития прогнозируемой системы, каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения?

Конкретная формулировка поставленных вопросов определяет целе­вую установку исследования.

Диапазон изменений