Сегодня конкуренция разворачивается не между одиночными компаниями, а между сетевыми организациями. Деловую сеть образуют все участники цепочки поставок, которые вносят определенный вклад в создание конечного товара (компоненты, услуги или знания). Так, деловая сеть IBM, включающая в себя поставщиков корпорации, партнеров и розничных торговцев, конкурирует с сетью Dell за разработку и предоставление потребителям привлекательных марок персональных компьютеров.

Кто контролирует марку?

Все компании в том или ином виде принимают участие во внешних связях. Центральный вопрос для участников деловой сети - контроль над торговой маркой. Исторически сложилось так, что эта роль обычно принадлежит производителю конечного товара (таким корпорациям, как Ford, IBM или General Electric). Компания-производитель превращает сырьевые ресурсы поставщиков в товар, стремится снизить свои затраты и вынудить участников сети к конкуренции между собой. Но удается это ей далеко не всегда, и порой компания-поставщик “перехватывает” или как минимум делит с производителем конечного товара власть над маркой. Например, репутация таких корпораций, как Intel и Microsoft, настолько высока, что производителям компьютеров “поневоле” приходится закупать их продукты, а в результате бульшая часть прибыли отрасли достается этим двум поставщикам.

Каналы распределения - оптовики, розничные торговцы, новые электронные службы - также нередко контролируют действия владельца торговой марки. Одна из основных тенденций последних десятилетий - рост числа частных марок, собственниками которых являются компании розничной торговли. Марки крупных сетей супермаркетов с успехом конкурируют с марками компаний-поставщиков, что означает перераспределение стоимости от производителей к торговцам, поскольку продукция первых в такой ситуации быстро превращается в однородный товар. С появлением электронного бизнеса число претендентов на право контроля над марками еще более возрастает.

С одной стороны, э-коммерция должна была бы восстановить производителей в “правах”, так как позволяет отказаться от посредничества розничной торговли и работать с конечными потребителями напрямую, как Dell. Но, с другой стороны, э-коммерция привела к возникновению нового вида торговцев (Amazon и eToys), способных по богатству ассортимента обойти любой традиционный магазин. Еще одна угроза марочной гегемонии производителей - средства сетевой навигации, включая поисковые системы класса Yahoo!, экспертные сайты (Consumer Reports), базы данных (Auto Trader) и программы типа Quicken. Все они могут превратиться - да и уже становятся - в пользующиеся доверием потребителей торговые марки. И именно к таким компаниям, скорее всего, перейдет штурвал управления деловой сетью.

Последствия утраты контроля над торговой маркой весьма серьезны. Если продукция компании рассматривается как товар, единственный значимый атрибут которого - цена, он утрачивает возможности прибыльного роста. Покупатели будут исходить исключительно из ценовых соображений и с легкостью переключатся на марки других поставщиков. Именно это и произошло с производителями персональных компьютеров, когда они уступили власть над маркой “вышестоящим” поставщикам операционных систем и микропроцессоров.

Сами компьютеры превратились не более чем в однородные товары, “железо”, в то время как Microsoft и Intel чрезвычайно прибыльны. Аналогичные процессы разворачиваются и в легкой промышленности, производстве продовольственных товаров, превратившихся в поставщиков продуктов под частными марками для влиятельных розничных групп. Огромная рыночная власть торговцев нередко позволяет им “вытянуть” из производителей всю их экономическую прибыль.

Производство или брэндинг?

Компаниям приходится делать нелегкий выбор: инвестировать крупные средства в развитие собственных торговых марок или предпочесть субконтрактные поставки чужих марочных товаров. Проблема многих компаний в том, что они “застревают” где-то посередине, в то время как глобальная конкуренция “подрывает” устоявшиеся связи.

Субконтрактное производство является быстрорастущей сферой бизнеса, поскольку все больше и больше компаний поручают изготовление своих товаров сторонним фирмам. С развитием глобализации эта тема стала еще более насущной. Прибыльность производителя-субконтрактора определяется его структурой издержек в глобальном масштабе. Это значит, что производственные мощности должны располагаться в странах, изобилующих ценными ресурсами, позволяющих минимизировать затраты.

Стратегия развития сильных торговых марок предполагает совершенно иные философию и организацию. Субконтрактного производителя интересуют прежде всего технологические процессы и издержки; компания с известными марками концентрируется на маркетинге и инновациях. Субконтрактный производитель ни на шаг не может отступить от спецификаций заказчика; компания с собственными марками должна разрабатывать их самостоятельно, исходя из потребностей потребителей. В первом случае расходы на маркетинг невелики, во втором их объем должен быть таким, чтобы компания имела возможность осуществления полноценных марочных коммуникаций. Персонал компании-производителя марочных товаров должен быть максимально близок к рынку, работники же субконтрактного предприятия набираются и трудятся там, где поставщик имеет возможность минимизировать издержки.

При столь различных целях и задачах стоит ли удивляться тому, что еще никому не удалось “скрестить” стратегии лидерства по издержкам и изощренного маркетинга. Опасность кроется в том, что в попытке найти “срединный путь” компания вынуждена принести в жертву собственные философию и организацию. С одной стороны, она не имеет достаточно экономичной структуры издержек, позволяющей на равных конкурировать с глобальными субконтрактными производителями, а с другой - недостаточные инвестиции в развитие торговых марок обрекают ее на поражение в соперничестве с такими корпорациями, как Virgin и Amazon, целиком и полностью ориентированными на инновации, маркетинг и брэндинг.