Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Данное определение процесса позволяет использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и ARIS еЕРС.

При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности организации рассматривается как процессы, а часть — нет.

Чаще всего при выделении процессов, когда акцент сделан на преобразование материальных потоков, из рассмотрения выпадают функции учета, отчетности, анализа информации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления. Тем не менее, эти функции существуют, они необходимы для организации. Производить увольнения, работников, занятых выполнением этих функций, вряд ли целесообразно. Поэтому руководитель, получив такую модель процессов с выделенными ключевыми, сквозными процессами и не обнаружив в ней функций, выполняемых некоторыми подчиненными, вынужден будет повторно выяснять, в каких процессах участвуют данные сотрудники. Модель сквозных процессов будет усложняться и, все равно, в нее придется постепенно включить деятельность всех сотрудников подразделения, т.е. учесть не только ключевые, но и все остальные процессы организации.

На практике при описании сквозных процессов часто дело доходит до анекдотичной ситуации. Современные нотации моделирования позволяют быстро создать сложную и красивую модель, но в этой модели отсутствует управленческая деятельность самого руководителя подразделения или владельца процесса. Как правило, нотации для описания процессов не имеют жестких требований по правилам построения замкнутых циклов управления. В нотации IDEFO управление можно описать «туннельной» стрелкой сверху, которая ниоткуда не берется и нигде не регламентирована. Руководитель получает нарисованную схему технологической цепочки выполнения работ и операций, но не видит себя и свои функции на этой схеме, потому что рабочая группа «постеснялась» взять у него интервью и разместить его управленческие функции на модели процессов. Из такой формальной и неполной схемы можно сделать только абсолютно некорректные  выводы:

· • нарисованная система управления процессами не содержит самого управления — только технологическую цепочку функций и работ;

· • поскольку процесс функционирует без управления, лишним звеном, которое в него не попало и подлежит увольнению, ЯВЛЯЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЬ.

Далее на основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:

1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;

2) проводится анализ моделей «как есть»;

3) разрабатываются модели «как должно быть»;

4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть»1.

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — фактически выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации.