Классификация бизнес-процессов
По признаку участия структурных подразделений в выполнении бизнес-процесса выделяют три группы процессов:
· сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений. Сквозные процессы часто называют межфункциональными процессами;
· процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации. Такие процессы называют внутрифункциональными процессами;
· операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.
Сквозные бизнес-процессы
Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.
Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня. часто их выделяют на основе
Распространено выделение сквозных процессов на основе анализа:
1. Продуктовых цепочек процессов, создающие наибольшую добавленную стоимость
2. Клиенто-ориентированных цепочек процессов, создающие наибольшую ценность для клиентов.
3. Цепочек процессов с интенсивным межзвенным взаимодействием, создающих транзакционные издержки.
4. Цепочек системы менеджмента качества, т.е. процессов, определенные стандартами ИСО 9000, как обязательные к описанию при постановке системы менеджмента качества.
Рис.5.2. Выделение сквозных процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек
Выделение сквозных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом (рис. 5.2).
К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:
· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;
· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.
В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа продуктовой цепочки от входа к выходу (см. рис. 5.3). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рис. 5.4).
Рис. 5.3. Выделение сквозных процессов организации на основе продуктовых цепочек
Рис. 5.4. Пересечение сквозных процессов в одном подразделении организации
При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.
Основные процессы
К группе основных относят следующие бизнес-процессы:
- Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.
- Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
- Процессы, прямой целью которых является получение доходов.
- Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит, данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.
Таким образом, определение основных процессов ведется от их клиентов (потребителей). Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса).
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, как показано на рис. 5.10. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг. К числу внешних клиентов относятся следующие группы лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:
· клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);
· собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);
· поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);
· общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).
Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент - продукт - процесс» является одним из требований, которые нужно учитывать при выделении процессов организации
Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода. Основные процессы образуют «жизненный цикл» продукции компании.
К основным процессам следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание, сбыта и снабжения и другие, связанные с продукцией.
Обеспечивающие процессы
Процессы обеспечения – это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Например, процесс финансового обеспечения, процесс обеспечения кадрами, процесс юридического обеспечения — это вторичные процессы. Они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения основных функций и функций менеджмента. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании.
Обеспечивающие процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными. К обеспечивающим процессам обычно относятся:
· подготовка кадров;
· сервисное обслуживание оборудования;
· обеспечение связью, IТ-обеспечение;
· административно-хозяйственное обеспечение;
· • финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
· обеспечение безопасности;
· • другие процессы.
Приведенный список процессов не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.
Критерием выделения обеспечивающего процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса управления персоналом являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования кадров является почти неизменным.
На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3—4 основных и 5—8 обеспечивающих бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и обеспечивающие в достаточной степени условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как обеспечивающий процесс.
Процессы управления
Процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом.
Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т.д.
Выделение процессов управления деятельностью в качестве объекта описания требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:
· во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;
· во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по количеству принятых управленческих решений и потраченным на это ресурсам, так как эффективность и результативность управления деятельностью можно оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;
· в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом и листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);
· в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций.
Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений.
Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть представлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.
В аппарат управления обычно входят следующие подразделения с их функциями:
· отдел стратегического развития (функции — определение проектов стратегических целей организации, составление проектов долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т.д.);
· планово-экономический отдел (функции — разработка проектов текущих планов организации, расчет плановых технико-экономических нормативов, экономический анализ мероприятий, программ и бизнес-планов, контроль за выполнением плановых показателей подразделений и т.д.);
· административный отдел (функции — подготовка и выпуск организационно-распорядительных документов, ведение структуры предприятия, канцелярия и делопроизводство в масштабах всей организации, организационные вопросы функционирования директората и т.д.);
· другие службы или помощники (референты) генерального директора по специфическим видам деятельности.
После перечисления функций процесса управления (аппарата генерального директора) становится ясно, что выделение и описание отдельного процесса управления небольшой (до 300—500 работников) организации, тоже может быть нецелесообразным. В более простых случаях можно обойтись без описания процесса управления, но деятельность генерального директора по управлению организацией все равно должна быть регламентирована.
Организационная структура
Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:
· • линейно-функциональные,
· • дивизиональные,
· • матричные.
1. Линейно-функциональная структура — характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.
Пример структуры торгово-производственной организации, построенной по линейно-функциональному принципу, приведен на рисунке 5.13. Организация включает торговые, закупочные и производящие подразделения (линейные службы) и вспомогательные подразделения (функциональные службы). В некоторых организациях существует еще и отдел сбыта, но для данного примера, будем считать, что функции отдела сбыта осуществляет служба маркетинга, что достаточно часто встречается в российских компаниях.
Рис.5.13. Линейно-функциональная структура организации
Для организаций, построенных по такому принципу, выделение процессов можно произвести следующей схеме: основные процессы совпадают с основными подразделениями, производящими продукт и приносящими прибыль. Обеспечивающие процессы охватывают деятельность функциональных служб и предназначены для обеспечения жизнедеятельности основных процессов.
В линейно-функциональной организации функциональные службы централизованно выполняют задачи «штабного» назначения. Владельцами основных и обеспечивающих процессов назначаются руководители основных и функциональных служб, т.е. высшее руководство организации. Такой сетью процессов руководит генеральный директор организации или совет директоров, если в организации принята коллегиальная схема принятия решения. При проведении декомпозиции процессов в каждом из этих процессов можно выделить свою сеть подпроцессов меньшего масштаба, возглавляемых руководителями, подчиненными владельцу вышестоящего процесса.
2. Дивизиональная структура организации — характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятий и дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Примером такой компании может служить организация холдингового типа. В дивизиональных структурах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих «штабных» задач может быть распределена между производящими дивизионами и центральным офисом или управляющей компанией (рис. 5.14).
Рис.5.14. Дивизиональная структура организации
В такой организации очень важно найти оптимальное сочетание прав, полномочий и взаимодействия холдинговых функциональных структур и функциональных структур дивизионального подчинения. Очень часто в этой ситуации возникает дублирование как функций, так и видов отчетности между структурами. Избежать таких проблем можно, применяя процессное управление и четко согласованные формы и виды взаимодействия этих структур.
Можно привести примеры различной организации функциональных служб производящих дивизионов. В зависимости от наличия конкретных функциональных служб в дивизионах выделяются обеспечивающие процессы, подчиненные руководителям дивизионов или начальникам функциональных служб в дивизионах. В случае отсутствия необходимости выделения таких обеспечивающих процессов в дивизионах, штабные функции могут быть возложены на руководителей дивизионов в виде отдельных обязанностей.
Полная схема процессов верхнего уровня крупной организации холдингового типа может включать следующие бизнес-процессы:
Основные:
1. Изучение рынков и потребителей.
2. Разработка видения и стратегии.
3. Разработка продуктов.
4. Маркетинг. Мониторинг рынка продукции.
5. Снабжение сырьем и оборудованием.
6. Производство.
7. Сбыт продукции.
Обеспечивающие
1. Управление финансовыми и материальными ресурсами.
2. Развитие и управление персоналом.
3. Управление информационными ресурсами и технологиями.
4. Управление программами охраны внешней среды, здоровья, безопасности.
5. Управление внешними связями.
6. Управление улучшениями и изменениями.
Ошибкой данного выделения является объединение в один процесс управление финансовыми и материальными ресурсами. Во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции, и уже по этому признаку управление ими должно относиться к основным процессам. Во-вторых, чтобы владелец процесса мог им управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, в том числе и материальные, а по МС ИСО 9004:2000 и финансовые тоже. Если же этими ресурсами будет управлять другое должностное лицо, то владелец не может нести ответственность за результаты процесса и его эффективность.
3. Матричная структура управления — чаще всего применяется в области управления проектными организациями. С точки зрения теории управления, является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Prima-vera, MS Project и др.
Матричная структура управления изображается в виде матрицы сотрудников (подразделений) и работ, построенной по принципу двойного подчинения:
· административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников (подразделений) ресурсами для выполнения основных обязанностей;
· руководителю проектных работ или руководителю по направлению (рис. 5.15).
Рис. 5.15. Матричная организация работ по направлениям и проектам
В состав команд, выполняющих работы по проектам и направлениям, могут входить различные сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работы назначенный руководитель проекта или направления. Начальник подразделения в таком случае отвечает за обеспечение работающих сотрудников ресурсами и инфраструктурой. Как правило, управление на матричной основе захватывает не всю организацию, а только часть ее производства, так как управление на основе матричной схемы является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме (рис. 5.15), когда один сотрудник может быть задействован в различных работах и проектах, необходимо четко определить ресурсы сотрудников, скоординировать их загрузку и составить документы, определяющие права, обязанности и полномочия всех участников работ (руководителя направления, сотрудников, административного руководителя и руководителя проекта). Например, сотрудник 1.1 выполняет работы для направления 1 и проекта 1.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).
Пример построения бизнес-модели деятельности торговой компании
Давайте рассмотрим пример проектирования деятельности компании «Эврика».
На первом этапе нужно разработать стратегию для торговой компании. Одним из основных элементов стратегии является ее продуктово-рыночной срез, который содержит описание продуктов и рынков, на которых компания планирует работать в перспективе горизонта стратегического планирования.
Согласно разработанной стратегии компания «Эврика» в долгосрочной перспективе решила реализовывать три бизнес-направления:
- торговля чаем;
- торговля одеждой;
- торговля мебелью.
После определения бизнес - направлений нужно перейти к проектированию работ, функций и бизнес-процессов. Для того, чтобы реализовывать свои бизнес - направления, компании «Эврика» нужно осуществлять следующие основные группы работ (см. табл. 5.2).
Таблица 5.2. Основные группы работ компании «Эврика»
| Закупка | Хранение | Продажа | |
| Торговля чаем | Закупка чая | Хранение чая | Продажа чая |
| Торговля одеждой | Закупка одежды | Хранение одежды | Продажа одежды |
| Торговля мебелью | Закупка мебели | Хранение мебели | Продажа мебели |
На примере спроектированных работ компании «Эврика» давайте рассмотрим, что такое функция и что такое бизнес-процесс (см. рис. 5.16).
Бизнес-процессы компании «Эврика» представляют из себя горизонтальную нарезку спроектированных работ:
Процесс 1. «Торговля чаем» состоит из работ:
- закупка чая;
- хранение чая;
- продажа чая.
Процесс 2. «Торговля одеждой» состоит из работ:
- закупка одежды;
- хранение одежды;
- продажа одежды.
Процесс 3. «Торговля мебелью» состоит из работ:
- закупка мебели;
- хранение мебели;
- продажа мебели.
Функции компании «Эврика» представляют из себя совокупность работ, нарезанных по вертикали:
Функция 1. «Закупка» состоит из работ:
- закупка чая;
- закупка одежды;
- закупка мебели.
Функция 2. «Хранение» состоит из работ:
- хранение чая;
- хранение одежды;
- хранение мебели.
Функция 3. «Продажа» состоит из работ:
- продажа чая;
- продажа одежды;
- продажа мебели.
Рисунок 5.16. Бизнес-процессы и функции компании «Эврика»
В общем случае понятия бизнес-процесс и функция являются относительными. Например, работа «Закупка чая» является функцией по отношению к процессу «Торговля чаем». По отношению к своим внутренним операциям работа «Закупка чая в совокупности со своими «входами» и «выходами» является бизнес-процессом.
Казалось бы, зачем нужно вводить различия между такими объектами как функция и бизнес-процесс? Для ответа на это вопрос давайте рассмотрим третий этап проектирования организации, на котором разрабатывается организационная структура.
Для компании «Эврика» может быть построено много типов организационных структур, в зависимости от того, каким образом мы распределим ответственность структурных подразделений за работы, которые были спроектированы.
В данном случае целесообразно рассмотреть два диаметрально противоположных варианта организационных структур, которые можно построить для компании «Эврика» (см. рис. 5.17). Первый тип оргструктуры - это структура функциональная. В ней ответственность структурных подразделений распределена по функциям. При таком подходе организационная структура компании «Эврика» состоит из следующих структурных подразделений:
- Отдел закупок;
- Отдел хранения;
- Отдел продаж.
Второй диаметрально противоположный вариант организационной структуры компании «Эврика» строится на основе продуктового подхода. В данном варианте ответственность подразделений распределяется по продуктам или процессам. Построенная организационная структура компании «Эврика» состоит из следующих структурных подразделений:
- Департамент чая,
- Департамент одежды,
- Департамент мебели.
Рис. 5.17. Функциональный и продуктовый/процессный подход к распределению ответственности в компании «Эврика»
Какой подход лучше? Какой подход хуже? Каждый из обоих подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками. Для каждой компании в конкретной ситуации, в зависимости от условий внешней среды один из них является более оптимальным.
Термины
1. Жизненный цикл ИС?
Жизненным циклом ИС называется совокупность стадий и этапов, которые проходит ИС в своем развитии от момента принятия решения о создании системы до момента прекращения функционирования системы.
2. Стадия создания ИС?
Под стадией создания ИС понимается часть процесса создания ИС, ограниченная временными рамками и заканчивающаяся выпуском конкретного продукта (моделей ПО, программных компонентов, документации), определяемого заданными для данной стадии требованиями.
3. Модель жизненного цикла?
Модель жизненного цикла - структура, содержащая процессы, действия и задачи, которые осуществляются в ходе разработки, функционирования и сопровождения программного продукта в течение всей жизни системы, от определения требований до завершения ее использования.
4. Каскадная модель жизненного цикла?
Каскадная модель представляет последовательность этапов, которые выполняются в строго фиксированном порядке.
5. Итерационная модель жизненного цикла?
Итерационная модель жизненного цикла ИС представляет набор этапов, выполнение которых осуществляется итерациями с циклами обратной связи между этапами.
6. Спиральная модель жизненного цикла?
Спиральная модель жизненного цикла ИС представляет спиральный цикл этапов, на каждом витке спирали выполняется создание очередной версии ИС, уточняются требования проекта, определяется его качество и планируются работы следующего витка.
7. Техническое задание на ИС?
Техническое задание- это документ, определяющий цели, требования и основные исходные данные, необходимые для разработки автоматизированной системы управления.
8. Технический проект ИС?
Технический проект системы - это техническая документация, содержащая общесистемные проектные решения, алгоритмы решения задач, а также оценку экономической эффективности автоматизированной системы управления и перечень мероприятий по подготовке объекта к внедрению.
9. Рабочий проект ИС?
Рабочий проект ИС — это техническая документация, утвержденная в установленном порядке, содержащая уточненные данные и детализированные общесистемные проектные решения, программы и инструкции по решению задач
10. Каноническое проектирование ИС?
Каноническое проектирование ИС — это ручная технология индивидуального (оригинального) проектирования, осуществляемого на уровне исполнителей без использования каких-либо инструментальных средств
11. Какая модель жизненного цикла лежит в основе канонического проектирования ИС?
В основе канонического проектирования лежит каскадная модель жизненного цикла ИС.
Вопросы к теме
1. Что такое функция, что такое бизнес-процесс?
2. Кто такой владелец процесса?
3. Что называют выходом бизнес-процесса?
3. Что называют входом бизнес-процесса?
4. Что называют ресурсом бизнес-процесса?
5. Что называют управлением (управляющим фактором) бизнес-процесса?
6. Назовите основную задачу организационного проектирования при процессном подходе?
7. Как владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы?
8. Какие показатели используют для оценки эффективности бизнес-процессов?
9. По каким признакам материальные или информационные объекты можно отнести к категории «Ресурс»?
10. По каким признакам материальные или информационные объекты можно отнести к категории «Вход»?
11. Какие группы процессов выделяют по признаку участия структурных подразделений в выполнении бизнес-процесса?
12. Что называют сквозным бизнес-процессом?
13. На основе каких принципов выделяются сквозные процессы?
14. Когда для выделения сквозных процессов используется принцип клиенто-ориентированных цепочек?
15. Когда для выделения сквозных процессов используется принцип продуктовых цепочек?
16. Какие проблемы возникают при организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами?
17. Назовите основные элементы процесса?
18. На какие группы делятся бизнес-процессы?
19. Какие группы лиц относятся к внешним клиентам бизнес-процесса?
20. Какие группы лиц относятся к внутренним клиентам бизнес-процесса?
21. Какие процессы необходимо относить к основным процессам?
22. Какие бизнес-процессы называются обеспечивающими?
23. Какие процессы необходимо относить к обеспечивающим процессам?
24. Что может являться критерием выделения обеспечивающего процесса?
25. Какие бизнес-процессы называются процессами управления? Какова их цель?
26. Что будет если процессы управления деятельностью организации в отрыве от самой деятельности?
27. Какие подразделения входят обычно в аппарат управления?
29. Назовите три типа организационных структур?
30. Для каких организаций характерна линейно-функциональная структура?
31. Какие задачи решают функциональные службы в организациях с линейно-функциональной структурой?
32. Для каких организаций характерна дивизиональная структура?
33. Какие задачи решают функциональные службы в организациях с дивизиональной структурой?
34. Для каких организаций характерна матричная структура?
35. Какие задачи решают функциональные службы в организациях с матричной структурой?
49. Что такое жизненный цикл ИС?
50. Что такое стадия создания ИС?
51. Что такое модель жизненного цикла?
52. Что представляет каскадная модель жизненного цикла?
53. Что представляет итерационная модель жизненного цикла?
54. Что представляет спиральная модель жизненного цикла?
55. Что такое техническое задание на ИС?
56. Что такое технический проект ИС?
57. Что такое рабочий проект?
58. Что такое каноническое проектирование ИС?
59. Что лежит в основе каноническое проектирование ИС?
Основные элементы процессного подхода
По существу, построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система. То же самое относится к системе процессного управления организацией. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто управляет. Также при построении бизнес-модели организации приходится сталкиваться с такими понятиями как бизнес-процессы и функции.
Классическое определение функции в бизнесе выглядит следующим образом.
Функция - устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в компании.
В настоящее время сформулированы несколько различающихся определений бизнес-процессов.
Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (М. Хаммер, Д. Чампи).
Бизнес-процесс - несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности в рамках существующей организационной структуры.
Бизнес-процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют «входы» в «выходы» (ISO 9000:2000).
Бизнес-процесс – это цепочка работ (функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга.
Из приведенных определений и смысла, вкладываемого консультантами-практиками в данные понятия, бизнес-процессы и функции можно охарактеризовать следующим образом:
· бизнес-процессы и функции состоят из работ;
· различие между процессами и функциями заключается в различии способов объединения работ и используемых элементов для их описания (см. табл. 1.1);
· функция является частью бизнес-процесса и при этом может входить, как в различные этапы процесса, так и в различные бизнес-процессы (см. рис. 1.2).
Рис. 5.1. Бизнес-процессы и функции
Таблица 5.1. Различия между бизнес-процессами и функциями
| Функция | Бизнес-процесс |
| Состоит из однородных (одинаковых) работ; Работы, входящие в состав функции в совокупности представляют узкопрофильный вид деятельности. | Состоит из разнородных (различных) работ; Работы, входящие в состав процесса в совокупности представляют широкопрофильный вид деятельности, на выходе которого получается результат, обладающий ценностью для потребителя; Описание процесса включает перечень «входов», «выходов», «поставщиков» и «потребителей» бизнес-процесса. |
В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система – система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.
Достижение определенной совокупности целей за счет выполнения бизнес-процессов называется деревом целей. Дерево целей имеет, как правило, иерархический вид. Каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.
Бизнес-процессы реализуют бизнес-потенциал компании. Множество работ, входящих в состав бизнес-процессов, представляет иерархическую декомпозицию функциональной деятельности и называется деревом функций (функционалом).
Бизнес-процессы связаны с показателями деятельности предприятия, образующими дерево показателей. На основании показателей строится система показателей оценки эффективности выполнения процессов.
Владельцы процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
· количество производимой продукции заданного качества за определенный интервал времени;
· количество потребляемой продукции;
· длительность выполнения типовых операций и др.
Критериями эффективности основных процессов являются обычно качество, точность и своевременность выполнения каждого заказа. Многие потребители рассматривают увеличение качества как нечто более важное, чем уменьшение цены.
Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия (хотя права и полномочия для простоты тоже можно отнести к ресурсам должностного лица). Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.
Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса,
Он должен знать бизнес-процесс, следить за его выполнением и совершенствовать его эффективность. Владельцу бизнес-процесса необходимо обладать коммуникативностью, энтузиазмом, способностью влиять на людей и производить изменения.
Определим еще несколько понятий, а именно:
· • выход (продукт) процесса;
· • вход процесса;
· • ресурс процесса.
Выход (продукт) процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.
Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация в виде отчетов, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Вход бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.
К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.
Управляющий фактор бизнес-процесса — материальный или информационный объект, регламентирующий выполнение процесса, но не являющийся входом процесса.
Пример 1. В случае процесса «маркетинг» информация является основным входом, который преобразовывается в выход — отчет, контракт или прогноз продаж. В случае основных производящих и вспомогательных процессов или подразделений информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом или управляющим фактором, так как напрямую не преобразовывается в выходы.
Пример 2. Персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. Сточки зрения кадровой службы — персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.
Пример 3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом .
Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.
Ресурсы процесса:
· • находятся под управлением владельца процесса;
· • их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.
Входы процесса:
· • поступают в процесс извне;
· • их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.
Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.
Пример 4. Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования — главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В то же время работоспособное оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.
Пример 5. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса является начальник отдела сбыта, второго — начальник транспортного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц. Эти часы возможного использования автомобиля являются ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом процесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке (в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.
Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.
При обозначении выходов или входов процесса часто приходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные методики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два различных потока — материальный поток и информационный поток (документальный поток).
В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых — нет. Рассмотрим данную ситуацию на следующем примере.
Пример 6. Для потребителя получаемый продукт должен состоять из самого продукта и сопроводительной документации. Сопроводительная документация может состоять из накладной, паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данного продукта товара или услуги. Последним звеном в поставке продукта (товара или услуги) потребителю является кладовщик (экспедитор, курьер). Если эти лица передают потребителю продукт без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде случаев вообще не может быть использован по назначению. Например, продукт без сертификата соответствия, если этот продукт включен в список продуктов обязательной сертификации. Соответственно, случаи поставки продукта без документации должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки или выпуска дефектной продукции.
Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 5.1 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.
Рис. 5.1. Концептуальная схема управления процессом
Процесс, представленный на рисунке 5.1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Для того чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.
Процесс не может существовать отдельно от организации. Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.
Таким образом, на рисунке 5.1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков и ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.
Дата: 2019-07-31, просмотров: 281.
