Тема 4. Анализ и моделирование функциональной области внедрения ИС
Введение
Когда руководство заинтересовано в улучшении деятельности компании.
Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.
Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.
Как правило, собственники и руководители ожидают от применения новых подходов к управлению решения следующих основных проблем:
· • снижение издержек;
· • повышение рентабельности;
· • повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
· • снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.
Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговых компаний собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием. Обычно эти поиски ведутся со следующей подспудной мыслью: «Мы найдем программу, опишем бизнес-процессы, введем их в компьютер, затем нажмем кнопку «Entег» и тогда компьютер:
а) скажет нам, где у нас плохо и как это нужно оптимизировать;
б) будет оптимально управлять предприятием вместо нас».
Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным критерием для поиска и заключения договора является желание руководства компании побыстрее получить положительный результат. Часто приходится слышать вопрос руководителей или собственников: «Какова будет величина экономического эффекта от вашей работы и когда мы получим этот эффект?» К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.
Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими.
Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности организации вызовет вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцем процесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных российских организаций авторы могут с уверенностью констатировать, что проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить
Процессные потоковые модели
Разработка требований к проектируемой ИС строится на основе статического и динамичного описания компании. Статическое описание компании проводится на уровне функциональных моделей и включает описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности.
Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей.
Процессные потоковые модели — это модели, описывающие процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции управления.
На верхнем уровне описывается логика взаимодействия участников процесса, на нижнем — технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Процессные потоковые модели отвечают на вопросы кто—что—как—кому.
Современное состояние экономики характеризуется переходом от традиционной функционально-иерархической модели деятельности компании, построенной на принципах разделения труда, узкой специализации и жестких иерархических структурах, к модели процессной, основанной на интеграции работ вокруг бизнес-процессов.
Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления — от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации, например: управление сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к простому исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:
· плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
· контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках функционального подразделения;
· передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии
На рисунке 4.21 вертикальные потоки управленческих решений показаны в виде пунктирных стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот, информация о процессах идет снизу вверх. Называть вертикальные потоки информации процессами было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в функциональных подразделениях. Мы не станем называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии.
Рис. 4.21. Функционально- иерархическая модель деятельности предприятия
Главными недостатками функционально-иерархической модели деятельности предприятия являются:
· разбиение технологий выполнения работы на отдельные фрагменты, иногда между собой несвязанные, которые выполняются различными структурными подразделениями;
· отсутствие целостного описания технологий выполнения работы;
· сложность увязывания простейших задач в технологию, производящую реальный товар или услугу;
· отсутствие ответственности за конечный результат;
· высокие затраты на согласование, налаживание взаимодействия, контроль и т. д.;
· отсутствие ориентации на клиента.
Процессный подход предполагает смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление сквозными бизнес-процессами, связывающими деятельность всех структурных элементов. Каждый деловой процесс проходит через ряд подразделений, т.е. в его выполнении участвуют специалисты различных отделов компании. Чаще всего приходится сталкиваться с ситуацией, когда собственно процессами никто не управляет, а управляют лишь подразделениями. Более того, структура компаний строится без учета возможностей оптимизации деловых процессов, обеспечивающих необходимые функции. Процессный подход позволяет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование, нерациональное использование финансовых, материальных и кадровых ресурсов.
Процессный подход к организации деятельности предприятия предполагает:
· широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
· сокращение уровней принятия решений;
· сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;
· повышенное внимание к вопросам обеспечения качества;
· автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.
Согласно стандарту «Основные Положения и Словарь — ИСО/ОПМС 9000:2000» (п. 2.4) понятие «Процессный подход» определяется как:
«Любая деятельность, или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться «процессным подходом».
Основной принцип процессного подхода определяет структурирование бизнес–системы в соответствии с деятельностью и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с его организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процессы, обеспечивающие значимый для потребителя результат, представляют ценность и для специалистов, проектирующих ИС. Процессная модель компании должна строиться с учетом следующих положений:
· Верхний уровень модели должен отражать только контекст диаграммы – взаимодействие моделируемого единственным контекстным процессом предприятия с внешним миром.
· На втором уровне должны быть отражены тематически сгруппированные бизнес-процессы предприятия и их взаимосвязи.
· Каждая из деятельностей должна быть детализирована на бизнес-процессы.
· Детализация бизнес-процессов осуществляется посредством бизнес –функций.
· Описание элементарной бизнес–операции осуществляется с помощью миниспецификации.
Процессный подход требует комплексного изучения различных сторон жизни организации — правовых основ и правил деятельности, организационной структуры, функций и показателей результатов их исполнения, интерфейсов, ресурсного обеспечения, организационной культуры. В результате анализа создается модель деятельности «как есть». Обработка этой модели с помощью различных аналитических методов позволяет проверить, насколько деловые процессы рациональны, а также определить, является ли та или иная операция ориентированной на общественно значимый конечный результат или излишней бюрократической процедурой.
В ходе анализа деловых процессов детально исследуются сферы ответственности подразделений ведомства, его руководителей и сотрудников. Это позволяет установить адреса владельцев деловых процессов, в результате чего процессы перестают быть бесхозными, создаются условия для разработки и внедрения систем стимулирования и ответственности за конечные результаты, определяются моменты и процедуры передачи ответственности. Анализ и оценка деловых процессов позволяют подойти к обоснованию стандартов их выполнения, допустимых рисков и диапазонов свободы принятия решений исполнителями, предельных нормативов затрат ресурсов на единицу эффекта.
Однако чисто «процессная компания» является скорее иллюстрацией правильной организации работ. В действительности все бизнес-процессы компании протекают в рамках организационной структуры предприятия, описывающей функциональные компетентности и отношения.
Управление всей текущей деятельностью компании ведется по двум направлениям
· — управление функциональными областями, которые поддерживают множество унифицированных бизнес-процессов, разделенных на операции, и
· управление интегрированными бизнес-процессами, задачей которого является маршрутизация и координация унифицированных процессов для выполнения как оперативных заказов потребителей, так и глобальных проектов самой организации.
Фактически основной задачей организационного проектирования является выбор оптимального соотношения между эффективностью использования ресурсов и эффективностью процессов.
Функционально-иерархическая модель: жесткая специализация подразделений экономит ресурсы организации, но снижает качество реализации процессов.
Процессный подход: создание «процессных» команд, включающих собственных специалистов по всем ключевым операциям, обходится достаточно дорого, но при этом значительно сокращается время и повышается точность выполнения процесса.
Иногда организации могут позволить себе выбрать процессный подход, особенно в тех случаях, когда создается высокая ценность процесса, за которую потребитель согласен платить. Но, как правило, ищется какой-то компромисс на основе процессно-матричных структур.
Когда компания начинает ориентироваться на процессы, исключительно важной становится роль владельцев интегрированных межфункциональных процессов, касающихся многих функциональных областей. Кроме того, новая парадигма деятельности предприятия вызывает появление большого числа процессов управления, распределенных по всему предприятию, а не сосредоточенных в специализированных организационных единицах: это системы качества, бюджетирования, маркетинга и т.п.
Поэтому постановка бюджетирования как организационной задачи предполагает делегирование полномочий на более низкие уровни. На более низкие уровни делегируется ответственность за принятие финансовых решений: о заключении сделки-договора, об оплате, о закупке, о скидках и отпуске в кредит и т.п. Это позволяет упростить связи между подразделениями и снизить количество уровней вертикального прохождения документов, т.е. является необходимым условием реализации классической схемы реинжиниринга.
Таким образом, процессная ориентация ведет к перестройке организационной структуры, делает организационную структуру компании более «плоской», что иллюстрирует тесную связь между «вертикальным» описанием организации (как структуры распределения ответственности, полномочий и взаимоотношений) и ее «горизонтальным» описанием, как системы процессов.
Референтные модели
В качестве основного каркаса, объединяющего и систематизирующего все знания по бизнес-модели, можно использовать референтную модель.
Референтная модель — это модель эффективного бизнес-процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях.
По сути, референтные модели представляют собой эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных бизнес-процессов на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру. Они включают в себя проверенные на практике процедуры и методы организации управления. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на базе уже готового набора функций и процессов.
Референтная модель бизнес-процесса представляет собой совокупность логически взаимосвязанных функций. Для каждой функции указывается исполнитель, входные и выходные документы или информационные объекты. Элементы (функции и документы) референтной модели бизнес-процесса содержат ссылки на соответствующие объекты ИС, а также документы и другую информацию (пользовательские инструкции, ответственных разработчиков), расположенную в репозитарии проекта. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с английского ссылочная модель).
Термины для повторения
Термины будут включены в перечень контрольных вопросов.
Информационная система — это совокупность организационных, технических, программных, информационных средств и персонала, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации, предназначенной для выполнения функций управления.
Проектирование ИС называется процесс преобразования входной информации об объекте, методах проектирования в соответствии с ГОСТом в проект ИС.
Проектом информационной системы называется комплекс формально организованных мероприятий для создания сложной системы с заданными характеристиками качества при ограниченных ресурсах.
Технология проектирования ИС - это совокупность методологии и средств проектирования ИС, а также методов и средств организации проектирования (управление процессом создания и модернизации проекта ИС)
Технологический процесс проектирования ИС представляет совокупность последовательно-параллельных, связанных и соподчиненных цепочек действий, каждое из которых может иметь свой предмет.
Методология проектирования ИС представляет концепцию и принципы проектирования, реализуемых набором методов проектирования, которые, в свою очередь, должны поддерживаться некоторыми средствами проектирования.
Вопросы
1. С чего начинается процесс построения бизнес-модели компании?
2. Что такое миссия по стандарту ISO-15704
3. Что такое миссия с точки зрения удовлетворения потребностей рынка?
4. Что такое дерево целей компании?
5. Что такое дерево стратегий компании?
6. Для чего предназначены ресурсные и функциональны стратегии?
7. Технология выделения бизнес-направлений?
8. Что такое бизнес-потенциал компании?
9. Что такое функционал компании?
10. Какие организационно-функциональные модели компании называют классификаторами?
11. Какие организационно-функциональные модели компании называются матричными?
12. Какие классификаторы используют на начальном этапе построения организационно-функциональной модели компании?
13. Какие организационно-функциональные модели используют при построении зоны ответственности менеджмента?
14. Какие организационно-функциональные модели используют при построении дерева целей, стратегий, функционала компании?
15. Что такое матрица коммерческой ответственности?
16. Что такое матрица функциональной ответственности?
17. Дайте характеристику этапу описания бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности?
18. Какие документы формируются в результате завершения этапа описания бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности?
19. Дайте характеристику этапу описания процессные потоковые моделей и структур данных?
20. Что представляют процессные потоковые модели?
21. Что определяет модель структур данных?
22. Что представляет полная бизнес-модель компании?
23. Организационный анализ предполагает построение комплекса взаимосвязанных информационных моделей компании. Какие модели включает этот комплекс?
24. Какие действия рекомендуются при разработке модели миссии компании по шаблону как компромисса между потребностями рынка и возможностями и желанием компании?
25. Какие восемь положений определяют шаблон построения миссии как основной деловой концепции компании, определяющей взаимоотношения компании с другими субъектами:
26. Опишите, как может быть выполнена разработка бизнес-потенциала компании по Шаблону формирования бизнесов?
27. Какие действия включает шаблон формирования бизнес-функций компании (функционал компании)?
28. Какую матричную модель использует шаблон формирования зон ответственности за функционал компании?
29. Что представляет матрица организационных проекций?
30. Что позволяет увидеть анализ матрица организационных проекций?
31. С чего начинается построение организационно-функциональной модели компании?
32. Что формируется после определения миссии компании в процессе построения организационно-функциональная модель компании?
33. Что формируется после определения целей компании в процессе построения организационно-функциональная модель компании?
34. Что формируется после определения стратегий компании в процессе построения организационно-функциональная модель компании?
35. Какие типы элементарных моделей используются при построении организационно-функциональной модели?
36. На какие три типа делятся бизнес-функции предприятия?
37. По уровню детализации модели организационно-функциональной структуры компаний делятся?
38 Что такое агрегированная модель организационно-функциональной структуры компаний и с какой целью строится эта модель?
39 Что такое детализированная модель организационно-функциональной структуры компаний и с какой целью строится эта модель?
40. Назовите функции подразделений производственного предприятия?
41. На уровне каких моделей проводится статическое описание компании?
42. На уровне каких моделей проводится динамическое описание компании?
43. Какие модели называются процессно-потоковыми?
44. На какие вопросы дают ответы процессно-потоковые модели?
45. Переходом к какой модели деятельности компаний характеризуется современной состояние экономики?
46. Назовите основные недостатки функционально-иерархического подхода?
47. Куда смещаются акценты управления при процессном подходе?
48. Что позволяет устранить процессный подход в работе организаций?
49. Что дает процессный подход в плане организации деятельности компании?
50. Дайте определение понятию «Процессный подход» согласно стандарту ИСО/ОПМС 9000:2000?
51. Как строится процессная модель компании?
52. По каким направлениям ведется управление текущей деятельностью компании?
53. Как перестаивает структуру организации процессный подход?
54. Назовите основной принцип процессного подхода?
56. Назовите основную задачу организационного проектирования при процессном подходе?
57. Как влияет на эффективность использования ресурсов и процессов функционально-иерархический принцип организации деятельности предприятия?
58. Как влияет на эффективность использования ресурсов и процессов процессный принцип организации деятельности предприятия?
59. Что такое референтная модель?
60. Что включает референтная модель?
61. На какие группы делятся программы управления предприятием?
Тема 4. Анализ и моделирование функциональной области внедрения ИС
Введение
Когда руководство заинтересовано в улучшении деятельности компании.
Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.
Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.
Как правило, собственники и руководители ожидают от применения новых подходов к управлению решения следующих основных проблем:
· • снижение издержек;
· • повышение рентабельности;
· • повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
· • снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.
Вариант 3. Под действием рекламы консалтинговых компаний собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием. Обычно эти поиски ведутся со следующей подспудной мыслью: «Мы найдем программу, опишем бизнес-процессы, введем их в компьютер, затем нажмем кнопку «Entег» и тогда компьютер:
а) скажет нам, где у нас плохо и как это нужно оптимизировать;
б) будет оптимально управлять предприятием вместо нас».
Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным критерием для поиска и заключения договора является желание руководства компании побыстрее получить положительный результат. Часто приходится слышать вопрос руководителей или собственников: «Какова будет величина экономического эффекта от вашей работы и когда мы получим этот эффект?» К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.
Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими.
Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности организации вызовет вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцем процесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных российских организаций авторы могут с уверенностью констатировать, что проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить
Дата: 2019-07-31, просмотров: 431.
