Анализ деловой активности и кредитоспособности ЗАО «Втормет»

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

В следующей таблице 2.11 рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками.

Согласно представленным данным, за 304 календарных дня организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов требуется 157 дней.

Таблица 2.11

Показатели оборачиваемости активов ЗАО «Втормет» за 2006 год.

Показатель оборачиваемости	Значения показателя в отчетном периоде, коэффициент	Продолжительность оборота в отчетном периоде в днях
Оборачиваемость активов(отношение выручки к среднегодовой стоимости активов)	1,2	304
Оборачиваемость собственного капитала (отношение выручки к среднегодовой величине собственного капитала)	1,3	282
Оборачиваемость дебиторской задолженности (отношение выручки к среднегодовой величине дебиторской задолженности)	36,1	10
Оборачиваемость задолженности за реализованную продукцию (работы, услуги) (отношение выручки к среднегодовой задолженности за реализованную продукцию)	36,1	10
Оборачиваемость задолженности перед поставщиками и подрядчиками (отношение выручки к среднегодовой кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками)	26,3	14
Оборачиваемость материально-производственных запасов (отношение выручки к среднегодовой стоимости МПЗ)	2,3	157

По методике Сбербанка все заемщики делятся в зависимости от полученной суммы баллов на три класса:

- первоклассные – кредитование которых не вызывает сомнений (сумма баллов от 1 до 1,05);

- второго класса – кредитование требует взвешенного подхода (свыше 1,05 но меньше 2,42);

- третьего класса – кредитование связано с повышенным риском (2,42 и выше).

В данном случае сумма баллов равна 1,21. Следовательно, организация может рассчитывать на получение банковского кредита (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Анализ кредитоспособности организации ЗАО «Втормет» за 2006 год.

Показатель	Фактическое значение	Катего-рия	Вес показателя	Расчет суммы баллов	Справочно: категории показателя
Показатель	Фактическое значение	Катего-рия	Вес показателя	Расчет суммы баллов	1 категория	2 категория	3 категория
Коэффициент абсолютной ликвидности	2,34	1	0,11	0,11	0,2 и выше	0,15-0,2	менее 0,15
Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности	2,91	1	0,05	0,05	0,8 и выше	0,5-0,8	менее 0,5
Коэффициент текущей ликвидности	10,24	1	0,42	0,42	2,0 и выше	1,0-2,0	менее1,0
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	11,95	1	0,21	0,21	1,0 и выше	0,7-1,0	менее 0,7
Рентабельность основной деятельности	0,09	2	0,21	0,42	0,15 и выше	менее 0,15	нерентаб.
Итого	х	х	1	1,21

Прогноз вероятности банкротства

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана:

Z-счет = 1,2К₁ + 1,4К₂ + 3,3К₃ + 0,6К₄ + К_5,

где

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

1,8 и менее – очень высокая;

от 1,81 до 2,7 – высокая;

от 2,71 до 2,9 – существует возможность;

от 3,0 и выше – очень низкая.

Для ЗАО «Втормет» значение Z-счета на конец декабря 2006 г. составило 10,17. Это свидетельствует о низкой вероятности скорого банкротства ЗАО «Втормет». Несмотря на полученные выводы следует отметить, что Z-счет Альтмана в российской практике имеет низкую эффективность прогнозирования, особенно для небольших организаций, акции которых не котируются на биржах (табл. 2.13).

Таблица 2.13

Анализ вероятности банкротства

Коэф-т	Расчет	Значение	Множитель	Произведение (гр. 3 х гр. 4)
1	2	3	4	5
К₁	Отношение оборотного капитала к величине всех активов	0,78	1,2	0,93
К₂	Отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов	0,39	1,4	0,55
К₃	Отношение фин. результата от продаж к величине всех активов	0,1	3,3	0,35
К₄	Отношение собственного капитала к заемному	11,95	0,6	7,17
К₅	Отношение выручки от продаж к величине всех активов	1,17	1	1,17
Z-счет Альтмана:				10,17

Разработка мероприятий по улучшения финансового состояния предприятия ЗАО «Втормет»

SWOT – Анализ ЗАО «Втормет»

Для рассмотрения вопросов, связанных с сегментацией и выбором стратегии развития используют так называемый SWOT-анализ табл 3.1.

Таблица 3.1

STRENGHS (СИЛА)	WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
1. Расположение в высокоразвитом промышленном регионе 2. Близость к транспортным магистралям 3. Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии 4. Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта 5. Гибкая система скидок относительно конкурентов 6. Лидер на Ростовском рынке металлопроката 7. Обеспечение социальной защиты работников ЗАО «Втормет» (наличие коллективного договора) 8. Стабильная выплата з/п, социальные гарантии	1. Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области 2. Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ЗАО «Втормет» на рынке 3. Отсутствие плана стратегического развития предприятия 4. Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции 5. Низкий уровень автоматизации рабочих мест 6. Слабое программное и информационно-правовое обеспечение 7. Отсутствие современных систем коммуникации 8. Отсутствие системы развития персонала на предприятии 9. Нечеткое планирование потребности в персонале
OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)	THREAT (УГРОЗЫ)
1. Совершенствование организационной структуры 2. Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями 3. Создание программы развития персонала на предприятии 4. Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия 5. Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта 6. Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ЗАО «Втормет» (план производства на год) 7. Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация 8. Повышение уровня автоматизации рабочих мест 9. Улучшение программного и информационно- правового обеспечения 10. Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга 11. Активная рекламная компания 12. Привлечение высококвалифицированных кадров 13. Применение логистических принципов управления 14. Усовершенствование системы стимулирования сбыта 15. Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки 16. Возможность выхода на новые рынки 17. Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ 18. Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов 19. Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет»	1. Усиление рыночной доли конкурентов 2. Ужесточение конкурентной борьбы 3. Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта 4. Улучшение конкурентами сервиса обслуживания 5. Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов 6. Вытеснение конкурентами продукции ЗАО «Втормет» с рынков ЮФО 7. Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок 8. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ 9. Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития 10. Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт 11. Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит 12. Уменьшение рыночной доли ЗАО «Втормет» 13. Потеря потенциальной прибыли 14. Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ЗАО «Втормет» 15. Ограниченность в маркетинговом маневрировании 16. Потеря потенциальных потребителей 17. Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц 18. Потеря информационного контроля над рынком

Из таблицы 3.1 видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе.

Недостатками являются - отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области, Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить данное положение можно путем привлечения новых клиентов и укреплением сложившихся связей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет».

3.2 Разработка рекомендаций по повышению улучшения финансового состояния предприятия

Поскольку по данным анализа, проведенного в предыдущей главе диплома, предприятие ЗАО «Втормет» получило исключительно положительные результаты от финансовой деятельности, я считаю, что одним из методов дальнейшего улучшения является введение на предприятие контроля качества за продукцией, снижение себестоимости продукции и внедрение автоматизации.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

В течение нескольких лет на предприятии ЗАО «Втормет» измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

1) Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

2) Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1) руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

2) руководство не приняло в нем участия;

3) руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

4) руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

5) руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.

Изучая новые технологии, мы должны уделять большое внимание совершенствованию производственных процессов. Для этого проводится жесткий пооперационный контроль за качеством работ.

Я думаю, что больше надо говорить не о контроле качества, а о предпосылках и мероприятиях, которые создавали бы условия, при которых плохое качество стало было исключением из правил.

Я не исключаю такие традиционные методы, как пооперационный контроль, приемка работ и т.д. Но они никогда не дадут должного результата, если не будут подкреплены технологическими и организационными мероприятиями.

Ни для кого не секрет, что качество выполняемой работы рабочего-исполнителя зависти в основном от его квалификации и добросовестности. Все остальное, в том числе и производительность труда при необходимом качестве, должны обеспечивать, руководители производственного процесса.

Еще один важный аспект – оснащение рабочих и инженерно-технических работников необходимой оснасткой и инструментом, начиная от удобной спецодежды, спецпоясов с карманами для инструмента, мерительным и механизированным инструментом. Этому на предприятии должно придаваться большое значение и стараться на этом не экономить.

С каждым на предприятии ЗАО «Втормет» годом должна совершенствоваться система торговых стимулов, которые предоставляются наиболее надежным партнерам и зависят от объема заказа и формы расчетов. Число стимулов с каждым годом должно увеличиваться.

Наряду с совершенствованием кадровой политики, маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новых и перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политика закупок. Коммерческой службе ЗАО «Втормет» необходимо проводить целенаправленную политику по обеспечению производства качественным сырьем и материалами по сравнительно низким ценам. Предварительно на предприятиях-поставщиках должно проводиться обследование качества предлагаемой им продукции, и только при положительных результатах заключается контракт.

В период совершенствования политики закупок в условиях дефицита денежных средств каждые два года должна проводиться реорганизация коммерческой службы.

Политика предприятия должна быть изначально нацелена на высокое качество продукции. Однако брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии

Резервы повышения уровня финансового положения, как правило, группируется по трем направлениям:

-снижение себестоимости отдельных видов продукции за счет уменьшения материалоемкости, трудоемкости, сокращения административно-управленческих работников, увеличение фондоотдачи,

-увеличение доходности (прибыли от реализации продукции) промышленного предприятия за счет роста объемов производства и реализации, улучшения структуры и качества продукции.

-увеличение конечной балансовой прибыли в результате снижения себестоимости реализованной продукции и устранения потерь от прочей реализации и внереализационных мероприятий.

Резервы роста прибыли и рентабельности практически неисчерпаемы, поскольку не останавливается развитие науки и техники, постоянно совершенствуются формы и методы организации производства и труда. В задачу аналитиков входит расширение и совершенствование методов поиска резервов, особенно резервов роста прибыли за счет интенсификации производства.

К числу наиболее результативных методов снижения затрат, широко используемых в промышленности разных стран, относится функционально-стоимостной анализ. Этот метод позволяет совершенствовать конструкции изделий, обеспечивает их конкурентоспособность на внешнем рынке, способствует снижению себестоимости продукции, оптимизации процессов организации и управления производством. При квалифицированном применении функционально-стоимостного анализа достигается снижение затрат до 30 %, резкое увеличение рентабельности продукции и производства, повышение всех финансовых результатов при одновременном улучшении качественных характеристик продукции.

Необходимо проверять способность предприятия осуществлять расширенное воспроизводство и социальное развитие за счет собственных средств, то есть определить возможности его самофинансирования с учетом выявленных резервов роста прибыли. Способность самофинансирования определяется соотношением потребности в инвестициях для производственного и социального развития и реальной финансовой возможностью удовлетворить имеющуюся потребность.

Необходимо принимать меры по увеличению объемов продаж путем освоения новых рынков сбыта, увеличения выпуска высокорентабельного вида продукции, снижения себестоимости продукции путем более экономного использования материальных, трудовых и других производственных ресурсов, повышение производительности работников путем сокращения простоев, введения нового современного оборудования, обеспечивающего снижение трудоемкости производственного процесса, повышение доли собственного капитала, своевременное погашение заемных средств.

Наметим основные методы:

1. Максимальное снижение потерь при транспортировке и хранении.

2. Снижение остатков товарно – материальных ценностей на складе.

3. Рационализация связей с поставщиками и потребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики, что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складе. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

4. Совершенствование форм организации производства – оптимизация уровня конкуренции, специализации, кооперирования и комбинирования.

5. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала

6. Снижение непроизводственных расходов и потерь.

7. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств

8. Повышение качества выпускаемой продукции, за счет снижения себестоимости продукции. Конечно, данные нововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итоге окупятся, и будут приносить реальную прибыль.

9. Усовершенствовать управление предприятием, сократив тем самым расходы на управленческий персонал;

10. Совершенствовать рекламную деятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий; видится возможным проведение выездных рекламных акций по городам области, организация распродаж продукции, и рекламы во всех средствах массовой информации;

11. При вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания подготовке кадров, повышению их квалификации (за счет предприятия или с большими скидками, но с последующим предоставлением соответствующих документов) для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;

12. Повышение квалификации работников, сопровождающуюся ростом производительности труда;

13. Возможность высказывания работниками предложений по более рациональному использованию оборудования, хранению и транспортировки сырья, методов производства, а далее их соответствующее моральное и материальное поощрение;

14. Разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;

15. С пользой использовать часы наибольшей трудоспособности работников, и наоборот часы наименьшей активности;

16. Систематически проводить социологические опросы, с целью выяснения пожеланий, предпочтений работников, что в дальнейшем будет сопровождаться ростом производительности;

17. За счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, организовывать работникам тринадцатую заработанную плату;

18. За выдвижение рационального предложения, предоставлять работнику право на участие в управлении предприятием;

Данные преобразования и нововведения помогут предприятию повысить результаты эффективности деятельности, увеличить уровень товорооборота, а следовательно увеличить прибыль предприятия.

Также эффективное управление ресурсопотреблением играет большую роль в обеспечении нормализации работы предприятия, повышении уровня рентабельности производства и зависит от множества факторов. В современных условиях входят мероприятия по изысканию таких резервов. К ним относятся:

-рациональная организация производственных запасов (ресурсосбережение, оптимальное нормирование);

-сокращение пребывания оборотных средств в незавершенном производстве (внедрение новейших технологий, особенно безотходных, обновление производственного аппарата, применение современных более дешевых конструкционных материалов);

-эффективная организация обращения (совершенствование системы расчетов, рациональная организация сбыта, приближение потребителей продукции к ее изготовителям, систематический контроль за оборачиваемостью средств в расчетах);

-управление дебиторской задолженностью.

Заключение

Исходя из исследования проведенного в данной дипломной работе, можно сделать следующие выводы:

Следующие 10 показателей финансового положения и результатов деятельности организации имеют исключительно хорошие значения:

- чистые активы превышают уставный капитал, при этом за анализируемый период наблюдалось увеличение чистых активов;

- оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами), уложились в норму;

- абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств;

- коэффициент покрытия инвестиций полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ЗАО «Втормет» составляет 92%);

- коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме;

- идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

- коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормативному значению;

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности вполне соответствует общепринятому значению;

- коэффициент абсолютной ликвидности вполне соответствует общепринятому значению;

- итоговая прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации (8,9%).

Положительно результаты деятельности ЗАО «Втормет» характеризует следующий показатель – чистая прибыль составила 2243 тыс. руб.

С позитивной стороны финансовое положение и результаты деятельности ЗАО «Втормет» характеризуют следующие показатели:

- коэффициент автономии неоправданно высок (0,92);

- коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,77);

- за отчетный период получена прибыль от продаж (2674 тыс. руб.), хотя и наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с прошлым периодом (-1178 тыс. руб.).

Следующие 3 показателя финансового положения и результатов деятельности организации имеют отрицательные значения:

- отрицательная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

- значительное падение рентабельности продаж (-4,5 процентных пункта от рентабельности за аналогичный период, равной 13,5%);

- значительное падение прибыли до налогообложения на рубль всех расходов ЗАО «Втормет» (-4,5 коп. с рубля расходов от данного показателя рентабельности за аналогичный период 2005 г.).

На конец 2006 г. финансовое положение ЗАО «Втормет» можно охарактеризовать как отличное. Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил +1,4. Это значит, что большинство показателей имеет оптимальное значение.

В течение 2006 года ЗАО «Втормет», судя по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности, организация получила хорошие финансовые результаты.

Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Создание системы поощрения и признания заслуг.

Основными мерами для обеспечения данных задач являются:

19. Максимальное снижение потерь при транспортировке и хранении.

20. Снижение остатков товарно – материальных ценностей на складе.

21. Рационализация связей с поставщиками и потребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики, что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складе. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

22. Совершенствование форм организации производства – оптимизация уровня конкуренции, специализации, кооперирования и комбинирования.

23. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала

24. Снижение непроизводственных расходов и потерь.

25. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств

26. Повышение качества выпускаемой продукции, за счет снижения себестоимости продукции. Конечно, данные нововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итоге окупятся, и будут приносить реальную прибыль.

27. Усовершенствовать управление предприятием, сократив тем самым расходы на управленческий персонал;

28. Совершенствовать рекламную деятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий; видится возможным проведение выездных рекламных акций по городам области, организация распродаж продукции, и рекламы во всех средствах массовой информации;

29. При вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания подготовке кадров, повышению их квалификации (за счет предприятия или с большими скидками, но с последующим предоставлением соответствующих документов) для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;

30. Повышение квалификации работников, сопровождающуюся ростом производительности труда;

31. Возможность высказывания работниками предложений по более рациональному использованию оборудования, хранению и транспортировки сырья, методов производства, а далее их соответствующее моральное и материальное поощрение;

32. Разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;

33. С пользой использовать часы наибольшей трудоспособности работников, и наоборот часы наименьшей активности;

34. Систематически проводить социологические опросы, с целью выяснения пожеланий, предпочтений работников, что в дальнейшем будет сопровождаться ростом производительности;

35. За счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, организовывать работникам тринадцатую заработанную плату;

36. За выдвижение рационального предложения, предоставлять работнику право на участие в управлении предприятием;

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика, 2008.

2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2007.

3. Беляев С.Г., Кошкина В. И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2006.

4. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2006.

5. Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

6. Богачев В.Ф., Стратегия малого предпринимательства – СПб, 2007.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2007.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2007.

9. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент: Финпресс, 2006.

10. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2006.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

12. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

13. Грязнова А.Г., Федотова М. А. Оценка бизнеса М., 2006.

14. Ельшина П. Антикризисный маркетинг// Маркетолог - 27.01.2005

15. Кац Я.Л. Трубный сектор черной металлургии России. Металлург. Журнал 4/2005.

16. Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2005 г.

17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2007.

18.

19. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: М. 2006 г.

20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006.

21. Металлоснабжение и сбыт. Журнал январь-февраль 2005г.

22. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М. Власовой – М.:Финансы и статистика, 2005.

23. Портер М. Международная конкуренция.: Международные отношения, 2004.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2007.

25. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2006.

26. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М., 2007.

[1] Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2005 г.

[2] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[3] Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2003.

[4] Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2003.

[5] Портер М. Международная конкуренция.: Международные отношения, 2004.

[6]Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

[7] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[8] Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

[9] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[10] Портер М. Международная конкуренция.: Международные отношения, 2004.

[11] Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2005 г.

[12] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[13] Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

[14] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[15] Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2003.

Дата: 2019-07-31, просмотров: 158.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 67