Сущность и классификация стратегий организации и бизнеса
Поможем в ✍️ написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Диагностика финансового состояния предприятия ЗАО «Втормет»

Характеристика предприятия

 

Закрытое акционерное общество «Втормет», сокращенное фирменное название ЗАО «Втормет», расположено по адресу Ростовская область, г.Батайск, ул. Комарова, 204.

Зарегистрировано в качестве юридического лица Свидетельством № 001392320, выданным Межрайонной инспекцией МНС России №11 по Ростовской области территориальный участок 6141 по г.Батайску 18 января 2004года, ОГРН 1046141003061. ИНН 6141022713.

ЗАО «Втормет» является юридическим лицом и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами РФ и Уставом. Общество вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Общество является коммерческой организацией, основной целью деятельности которого является извлечение прибыли.

В соответствии с Уставом Общество осуществляет следующие виды предпринимательской деятельности:

- деятельность по заготовке и переработке лома и отходов черных и цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение, отбор, извлечение лома и отходов черных металлов, подготовку (с изменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.);

- деятельность по закупке и реализации металлопродукции, лома и отходов черных и цветных металлов;

- деятельность по заготовке и переработке лома и отходов цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение, отбор, извлечение лома и отходов цветных металлов, подготовку (с изменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.);

- и др. виды деятельности не запрещенные законодательством РФ.

Общество создано на неопределенный срок действия. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на самостоятельном балансе, включая имущество, переданное акционерами в счет оплаты акций, отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Общество имеет право осуществлять все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке. 

Уставный капитал Общества составляет 50 000 000 миллионов рублей, обществом размещено 100 (сто) обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 500 000 рублей каждая. Единственным акционером Общества, владеющим в совокупности 100 обыкновенными именными бездокументарными акциями Общества является Общество с ограниченной ответственностью «ПФК ВИТАЛ» (Свидетельство о государственной регистрации в качестве юридического лица № 001.407.716, ОГРН 1027700029246).

В соответствии с законодательством РФ Общество приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и настоящим Уставом. В Обществе формируются органы управления и контроля.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров

- Совет директоров

Генеральный директор - единоличный исполнительный орган.

Органом контроля за финансово- хозяйственной деятельностью общества является Ревизор.

К компетенции генерального директора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров общества.

К компетенции генерального директора в частности относится:

- распоряжение имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и трудовым договором;

- с учетом положений устава действие без доверенности от имени общества, представление его во всех государственных и иных органах, юридических лицах, право первой подписи на финансовых документах;

- принятие решений и приказов по оперативным вопросам внутренней деятельности общества, обязательные для сотрудников общества;

- с учетом положений устава утверждение штатного расписания, правил внутреннего трудового распорядка, системы оплаты труда и премирования, заключение трудовых договоров с работниками общества, применение к работникам мер поощрения и взыскания, прием и увольнение работников в соответствии со штатным расписанием;

- организация бухгалтерского учета в обществе;

- организация проведения инвентаризаций, в том числе оформление итогов инвентаризаций в обществе в соответствии с законодательством РФ;

- организация хранения документов в обществе;

- обеспечение своевременной защиты, в том числе судебной, гражданских прав общества (подача заявлений, жалоб, претензий, заявлений в пределах сроков давности) в соответствии с законодательством РФ;

- с учетом положений устава обеспечение заключения и исполнения обществом сделок в соответствии с законодательством РФ (согласование договоров и (или) платежей, рекламации и т.д.);

- совершение сделок (осуществление действий) от имени общества по своему усмотрению, за исключением случаев, когда в соответствии с действующим законодательством, уставом и (или) трудовым договором для совершения сделки необходимо согласие (одобрение) других органов управления общества. В случае, если действующим законодательством, уставом в случаях, предусмотренных законодательством РФ - должен, привлекаться аудитор.

Общество ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством. ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в общества, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средствах массовой информации, несет Генеральный директор.

В соответствии с уставом общество может создавать филиалы на территории РФ и за ее пределами, которые, не являясь юридическими лицами, осуществляют свою деятельность от имени общества, наделяются имуществом общества. На данный момент таких филиалов, называемых Производственно-заготовительными участками (сокращенно ПЗУ), на территории Ростовской области, Краснодарского и Ставропольского края открыто более 30. Их основным видом деятельности является деятельность по заготовке и переработке лома и отходов черных и цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение, отбор, извлечение лома и отходов черных металлов, подготовку (с изменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.), деятельность по заготовке и переработке лома и отходов цветных металлов, включающая сбор, скупку, хранение, отбор, извлечение лома и отходов цветных металлов, подготовку (с изменением исходного вида или состояния) лома и отходов черных металлов для использования в качестве металлургического сырья (сортировку, резку, измельчение, прессование, брикетирование, переплав и др.). Хозяйственную деятельность на филиале осуществляет начальник ПЗУ, который назначается на должность приказом Генерального директора и подчиняется Генеральному директору.

Учет движения продукции, товарно-материальных запасов, документов ведется в офисе, расположенном по юридическому адресу организации.

Решением оперативных вопросов, принятием управленческих решений в ходе производственной деятельности занимается Отдел управления персоналом (ОУП). На схеме 1 (приложение2) показана связь всех отделов, их функции и ответственные лица:

Начальники отделов напрямую подчиняются Генеральному директору. Отдельным звеном работы предприятия является Бухгалтерия. Возглавляет бухгалтерию Главный бухгалтер, который подчиняется Генеральному директору. Функции бухгалтерии:

- своевременное проведение всех первичных документов, контроль за правильностью предоставляемых документов,

- документооборот,

- формирование отчетности предприятия,

- контроль за адекватностью данных.

Набором и подготовкой персонала занимается Отдел кадров, возглавляемый начальником отдела кадров. Начальник отдела кадров подчиняется Генеральному директору.

За обеспеченность транспорта для бесперебойной отгрузки цехов отвечает Начальник автотранспортного цеха, который напрямую подчиняется Генеральному директору. Его основные функции:

- предоставление собственного транспорта для выгрузки

- заключение договор с автоперевозчиками

- контроль оплаты услуг перевозки

- технического обслуживание и ремонт транспорта.

Это подразделение тесно взаимодействует с Отделом отгрузки.

Контроль за финансовыми потоками предприятия осуществляет Помощник Генерального директора по финансовым вопросам. Он отслеживает все финансовые потоки предприятия, контролирует состояние кредиторской/ дебиторской задолжности, рассчитывает эффективность работы всего предприятия и каждого цеха по отдельности, рассчитывает плановую/ фактическую прибыль, занимается финансовым анализом предприятия, определяет источники снижения себестоимости и увеличения прибыли.

Предприятие ЗАО «Втормет» организовано в 2004 году на базе организации РОАО «Втормет», правоприемником которой, тем не менее, не является.

В настоящее время предприятие успешно наращивает долю на рынке за счет следующих факторов:

- производственная база, которая насчитывает 65 - летний стаж площадки, находящиеся в собственности организации возможность снижения издержек за счет масштаба производства

- налаженные связи с поставщиками товаров, услуг

- налаженный сбыт продукции

- техническое оснащение производства, оборудование

- гибкое ценообразование

- несмотря на масштаб организации, быстрая адаптация к изменениям на рынке

- высококвалифицированный персонал, универсализация труда

- постоянный контроль всех внутренних материальных потоков

- постоянное изучение рынка ломосдатчиков, проведение маркетинговых исследований.

Предприятие сбывает переработанное сырье за границу и на внутренний рынок, на предприятия машиностроения и метеллопереработки.

Предприятие работает без налога на добавленную стоимость.

Конкуренция на рынке заготовки и переработки лома черных металлов высока. Особенно высокая конкуренция в портах.

 

SWOT – Анализ ЗАО «Втормет»

Для рассмотрения вопросов, связанных с сегментацией и выбором стратегии развития используют так называемый SWOT-анализ табл 3.1.

 

Таблица 3.1

STRENGHS (СИЛА) WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
1. Расположение в высокоразвитом промышленном регионе 2. Близость к транспортным магистралям 3. Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии 4. Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта 5. Гибкая система скидок относительно конкурентов 6. Лидер на Ростовском рынке металлопроката 7. Обеспечение социальной защиты работников ЗАО «Втормет» (наличие коллективного договора) 8. Стабильная выплата з/п, социальные гарантии   1. Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области 2. Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ЗАО «Втормет» на рынке 3. Отсутствие плана стратегического развития предприятия 4. Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции 5. Низкий уровень автоматизации рабочих мест 6. Слабое программное и информационно-правовое обеспечение 7. Отсутствие современных систем коммуникации 8. Отсутствие системы развития персонала на предприятии 9. Нечеткое планирование потребности в персонале
OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ) THREAT (УГРОЗЫ)
1. Совершенствование организационной структуры 2. Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями 3. Создание программы развития персонала на предприятии 4. Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия 5. Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта 6. Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ЗАО «Втормет» (план производства на год) 7. Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация 8. Повышение уровня автоматизации рабочих мест 9. Улучшение программного и информационно- правового обеспечения 10. Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга 11. Активная рекламная компания 12. Привлечение высококвалифицированных кадров 13. Применение логистических принципов управления 14. Усовершенствование системы стимулирования сбыта 15. Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки 16. Возможность выхода на новые рынки 17. Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ 18. Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов 19. Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет» 1. Усиление рыночной доли конкурентов 2. Ужесточение конкурентной борьбы 3. Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта 4. Улучшение конкурентами сервиса обслуживания 5. Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов 6. Вытеснение конкурентами продукции ЗАО «Втормет» с рынков ЮФО 7. Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок 8. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ 9. Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития 10. Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт 11. Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит 12. Уменьшение рыночной доли ЗАО «Втормет» 13. Потеря потенциальной прибыли 14. Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ЗАО «Втормет» 15. Ограниченность в маркетинговом маневрировании 16. Потеря потенциальных потребителей 17. Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц 18. Потеря информационного контроля над рынком  

 

Из таблицы 3.1 видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе.

Недостатками являются - отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области, Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить данное положение можно путем привлечения новых клиентов и укреплением сложившихся связей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет».

3.2 Разработка рекомендаций по повышению улучшения финансового состояния предприятия

Поскольку по данным анализа, проведенного в предыдущей главе диплома, предприятие ЗАО «Втормет» получило исключительно положительные результаты от финансовой деятельности, я считаю, что одним из методов дальнейшего улучшения является введение на предприятие контроля качества за продукцией, снижение себестоимости продукции и внедрение автоматизации.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

В течение нескольких лет на предприятии ЗАО «Втормет» измеряли показатели качества и составляли отчеты о состоянии обеспечения качества в процессе производства. Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок; в результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

1) Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

2) Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

1) руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

2) руководство не приняло в нем участия;

3) руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

4) руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

5) руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.

Изучая новые технологии, мы должны уделять большое внимание совершенствованию производственных процессов. Для этого проводится жесткий пооперационный контроль за качеством работ.

Я думаю, что больше надо говорить не о контроле качества, а о предпосылках и мероприятиях, которые создавали бы условия, при которых плохое качество стало было исключением из правил.

Я не исключаю такие традиционные методы, как пооперационный контроль, приемка работ и т.д. Но они никогда не дадут должного результата, если не будут подкреплены технологическими и организационными мероприятиями.

Ни для кого не секрет, что качество выполняемой работы рабочего-исполнителя зависти в основном от его квалификации и добросовестности. Все остальное, в том числе и производительность труда при необходимом качестве, должны обеспечивать, руководители производственного процесса.

Еще один важный аспект – оснащение рабочих и инженерно-технических работников необходимой оснасткой и инструментом, начиная от удобной спецодежды, спецпоясов с карманами для инструмента, мерительным и механизированным инструментом. Этому на предприятии должно придаваться большое значение и стараться на этом не экономить.

С каждым на предприятии ЗАО «Втормет» годом должна совершенствоваться система торговых стимулов, которые предоставляются наиболее надежным партнерам и зависят от объема заказа и формы расчетов. Число стимулов с каждым годом должно увеличиваться.

Наряду с совершенствованием кадровой политики, маркетинговых исследований по всем направлениям деятельности, внедрением новых и перспективных технологий, на предприятии должна совершенствоваться политика закупок. Коммерческой службе ЗАО «Втормет» необходимо проводить целенаправленную политику по обеспечению производства качественным сырьем и материалами по сравнительно низким ценам. Предварительно на предприятиях-поставщиках должно проводиться обследование качества предлагаемой им продукции, и только при положительных результатах заключается контракт.

В период совершенствования политики закупок в условиях дефицита денежных средств каждые два года должна проводиться реорганизация коммерческой службы.

Политика предприятия должна быть изначально нацелена на высокое качество продукции. Однако брак, являющийся его противоположностью, может возникнуть на любом предприятии

Резервы повышения уровня финансового положения, как правило, группируется по трем направлениям:

-снижение себестоимости отдельных видов продукции за счет уменьшения материалоемкости, трудоемкости, сокращения административно-управленческих работников, увеличение фондоотдачи,

-увеличение доходности (прибыли от реализации продукции) промышленного предприятия за счет роста объемов производства и реализации, улучшения структуры и качества продукции.

-увеличение конечной балансовой прибыли в результате снижения себестоимости реализованной продукции и устранения потерь от прочей реализации и внереализационных мероприятий.

Резервы роста прибыли и рентабельности практически неисчерпаемы, поскольку не останавливается развитие науки и техники, постоянно совершенствуются формы и методы организации производства и труда. В задачу аналитиков входит расширение и совершенствование методов поиска резервов, особенно резервов роста прибыли за счет интенсификации производства.

К числу наиболее результативных методов снижения затрат, широко используемых в промышленности разных стран, относится функционально-стоимостной анализ. Этот метод позволяет совершенствовать конструкции изделий, обеспечивает их конкурентоспособность на внешнем рынке, способствует снижению себестоимости продукции, оптимизации процессов организации и управления производством. При квалифицированном применении функционально-стоимостного анализа достигается снижение затрат до 30 %, резкое увеличение рентабельности продукции и производства, повышение всех финансовых результатов при одновременном улучшении качественных характеристик продукции.

Необходимо проверять способность предприятия осуществлять расширенное воспроизводство и социальное развитие за счет собственных средств, то есть определить возможности его самофинансирования с учетом выявленных резервов роста прибыли. Способность самофинансирования определяется соотношением потребности в инвестициях для производственного и социального развития и реальной финансовой возможностью удовлетворить имеющуюся потребность.

Необходимо принимать меры по увеличению объемов продаж путем освоения новых рынков сбыта, увеличения выпуска высокорентабельного вида продукции, снижения себестоимости продукции путем более экономного использования материальных, трудовых и других производственных ресурсов, повышение производительности работников путем сокращения простоев, введения нового современного оборудования, обеспечивающего снижение трудоемкости производственного процесса, повышение доли собственного капитала, своевременное погашение заемных средств.

Наметим основные методы:

1. Максимальное снижение потерь при транспортировке и хранении.

2. Снижение остатков товарно – материальных ценностей на складе.

3. Рационализация связей с поставщиками и потребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики, что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складе. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

4. Совершенствование форм организации производства – оптимизация уровня конкуренции, специализации, кооперирования и комбинирования.

5. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала

6. Снижение непроизводственных расходов и потерь.

7. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств

8. Повышение качества выпускаемой продукции, за счет снижения себестоимости продукции. Конечно, данные нововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итоге окупятся, и будут приносить реальную прибыль.

9. Усовершенствовать управление предприятием, сократив тем самым расходы на управленческий персонал;

10. Совершенствовать рекламную деятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий; видится возможным проведение выездных рекламных акций по городам области, организация распродаж продукции, и рекламы во всех средствах массовой информации;

11. При вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания подготовке кадров, повышению их квалификации (за счет предприятия или с большими скидками, но с последующим предоставлением соответствующих документов) для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;

12. Повышение квалификации работников, сопровождающуюся ростом производительности труда;

13. Возможность высказывания работниками предложений по более рациональному использованию оборудования, хранению и транспортировки сырья, методов производства, а далее их соответствующее моральное и материальное поощрение;

14. Разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;

15. С пользой использовать часы наибольшей трудоспособности работников, и наоборот часы наименьшей активности;

16. Систематически проводить социологические опросы, с целью выяснения пожеланий, предпочтений работников, что в дальнейшем будет сопровождаться ростом производительности;

17. За счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, организовывать работникам тринадцатую заработанную плату;

18. За выдвижение рационального предложения, предоставлять работнику право на участие в управлении предприятием;

Данные преобразования и нововведения помогут предприятию повысить результаты эффективности деятельности, увеличить уровень товорооборота, а следовательно увеличить прибыль предприятия.

Также эффективное управление ресурсопотреблением играет большую роль в обеспечении нормализации работы предприятия, повышении уровня рентабельности производства и зависит от множества факторов. В современных условиях входят мероприятия по изысканию таких резервов. К ним относятся:

-рациональная организация производственных запасов (ресурсосбережение, оптимальное нормирование);

-сокращение пребывания оборотных средств в незавершенном производстве (внедрение новейших технологий, особенно безотходных, обновление производственного аппарата, применение современных более дешевых конструкционных материалов);

-эффективная организация обращения (совершенствование системы расчетов, рациональная организация сбыта, приближение потребителей продукции к ее изготовителям, систематический контроль за оборачиваемостью средств в расчетах);

-управление дебиторской задолженностью.



Заключение

Исходя из исследования проведенного в данной дипломной работе, можно сделать следующие выводы:

Следующие 10 показателей финансового положения и результатов деятельности организации имеют исключительно хорошие значения:

- чистые активы превышают уставный капитал, при этом за анализируемый период наблюдалось увеличение чистых активов;

- оба показателя, характеризующие платежеспособность (коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами), уложились в норму;

- абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств;

- коэффициент покрытия инвестиций полностью соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ЗАО «Втормет» составляет 92%);

- коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме;

- идеальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

- коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормативному значению;

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности вполне соответствует общепринятому значению;

- коэффициент абсолютной ликвидности вполне соответствует общепринятому значению;

- итоговая прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации (8,9%).

Положительно результаты деятельности ЗАО «Втормет» характеризует следующий показатель – чистая прибыль составила 2243 тыс. руб.

С позитивной стороны финансовое положение и результаты деятельности ЗАО «Втормет» характеризуют следующие показатели:

- коэффициент автономии неоправданно высок (0,92);

- коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,77);

- за отчетный период получена прибыль от продаж (2674 тыс. руб.), хотя и наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с прошлым периодом (-1178 тыс. руб.).

Следующие 3 показателя финансового положения и результатов деятельности организации имеют отрицательные значения:

- отрицательная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

- значительное падение рентабельности продаж (-4,5 процентных пункта от рентабельности за аналогичный период, равной 13,5%);

- значительное падение прибыли до налогообложения на рубль всех расходов ЗАО «Втормет» (-4,5 коп. с рубля расходов от данного показателя рентабельности за аналогичный период 2005 г.).

На конец 2006 г. финансовое положение ЗАО «Втормет» можно охарактеризовать как отличное. Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил +1,4. Это значит, что большинство показателей имеет оптимальное значение.

В течение 2006 года ЗАО «Втормет», судя по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности, организация получила хорошие финансовые результаты.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Необходимо проверять способность предприятия осуществлять расширенное воспроизводство и социальное развитие за счет собственных средств, то есть определить возможности его самофинансирования с учетом выявленных резервов роста прибыли. Способность самофинансирования определяется соотношением потребности в инвестициях для производственного и социального развития и реальной финансовой возможностью удовлетворить имеющуюся потребность.

Необходимо принимать меры по увеличению объемов продаж путем освоения новых рынков сбыта, увеличения выпуска высокорентабельного вида продукции, снижения себестоимости продукции путем более экономного использования материальных, трудовых и других производственных ресурсов, повышение производительности работников путем сокращения простоев, введения нового современного оборудования, обеспечивающего снижение трудоемкости производственного процесса, повышение доли собственного капитала, своевременное погашение заемных средств.

Основными мерами для обеспечения данных задач являются:

19. Максимальное снижение потерь при транспортировке и хранении.

20. Снижение остатков товарно – материальных ценностей на складе.

21. Рационализация связей с поставщиками и потребителями с использованием жестких законов и требований рыночной экономики, что сведет к минимуму производственные запасы и остаток продукции на складе. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции. Прежде всего необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю.

22. Совершенствование форм организации производства – оптимизация уровня конкуренции, специализации, кооперирования и комбинирования.

23. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала

24. Снижение непроизводственных расходов и потерь.

25. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств

26. Повышение качества выпускаемой продукции, за счет снижения себестоимости продукции. Конечно, данные нововведения повлекут за собой увеличение издержек, но в конечном итоге окупятся, и будут приносить реальную прибыль.

27. Усовершенствовать управление предприятием, сократив тем самым расходы на управленческий персонал;

28. Совершенствовать рекламную деятельность, повышать эффективность отдельных рекламных мероприятий; видится возможным проведение выездных рекламных акций по городам области, организация распродаж продукции, и рекламы во всех средствах массовой информации;

29. При вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания подготовке кадров, повышению их квалификации (за счет предприятия или с большими скидками, но с последующим предоставлением соответствующих документов) для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;

30. Повышение квалификации работников, сопровождающуюся ростом производительности труда;

31. Возможность высказывания работниками предложений по более рациональному использованию оборудования, хранению и транспортировки сырья, методов производства, а далее их соответствующее моральное и материальное поощрение;

32. Разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности предприятия и экономией ресурсов;

33. С пользой использовать часы наибольшей трудоспособности работников, и наоборот часы наименьшей активности;

34. Систематически проводить социологические опросы, с целью выяснения пожеланий, предпочтений работников, что в дальнейшем будет сопровождаться ростом производительности;

35. За счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, организовывать работникам тринадцатую заработанную плату;

36. За выдвижение рационального предложения, предоставлять работнику право на участие в управлении предприятием;

Данные преобразования и нововведения помогут предприятию повысить результаты эффективности деятельности, увеличить уровень товорооборота, а следовательно увеличить прибыль предприятия.



Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика, 2008.

2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 2007.

3. Беляев С.Г., Кошкина В. И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2006.

4. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2006.

5. Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

6. Богачев В.Ф., Стратегия малого предпринимательства – СПб, 2007.

7. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2007.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2007.

9. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент: Финпресс, 2006.

10. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2006.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

12. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

13. Грязнова А.Г., Федотова М. А. Оценка бизнеса М., 2006.

14. Ельшина П. Антикризисный маркетинг// Маркетолог - 27.01.2005

15. Кац Я.Л. Трубный сектор черной металлургии России. Металлург. Журнал 4/2005.

16. Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2005 г.

17. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2007.

18.

19. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: М. 2006 г.

20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006.

21. Металлоснабжение и сбыт. Журнал январь-февраль 2005г.

22. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М. Власовой – М.:Финансы и статистика, 2005.

23. Портер М. Международная конкуренция.: Международные отношения, 2004.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2007.

25. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2006.

26. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. М., 2007.


[1] Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2005 г.

[2] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[3] Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2003.

[4] Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2003.

[5] Портер М. Международная конкуренция.: Международные отношения, 2004.

[6]Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

[7] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[8] Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

[9] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[10] Портер М. Международная конкуренция.: Международные отношения, 2004.

[11] Королев В.И. Менеджмент,- М. Экономист, 2005 г.

[12] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[13] Богданова Т.А., Градов А.П.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006.

[14] Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

[15] Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2003.


Сущность и классификация стратегий организации и бизнеса

Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям[1].

Ключевым моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Что такое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представлю обзор наиболее удачных, на мой взгляд, определений, встречающихся в экономической литературе.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения[2].

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей»[3].

По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства»[4].

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил»[5].

«Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов»[6].

Поэтому вместо одного определения ряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл.

Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.

В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто действующих в различных социально-экономических условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно отличается, а иногда делает эти факторы несопоставимыми. В этом связи предлагаем отказаться от прямого копирования несвойственных для организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально новые, свои адаптированные модели[7].

Внешнеэкономическая политика каждого предприятия так или иначе взаимодействует или находится под ощутимым давлением внешнеэкономической политики страны, учитывающей, в свою очередь, по мере возможности мировые тенденции и политическое влияние других стран и международных организаций.

Многие руководители, менеджеры и даже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как формальные процедуры, практический метод механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.

Пожалуй, справедливо считать, что в ее основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». До настоящего времени почти все практики-плановики страдают от недостатка времени, так как нуждаются и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного и даже иногда невероятного развития событий, и в достаточном количестве «якорей» -ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое, и в хорошей теории[8].

Стадия постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё большую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешное осуществление любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение на субстратегии.

Концентрация внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие[9].

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.

Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие.

1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на по иске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополни тельных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирма должна ориентироваться на произведет во таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки.

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.

2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.

4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период.

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.

 

Дата: 2019-07-31, просмотров: 186.