Любой фирме необходимо производить анализ своей деятельности по таким направлениям:

1.Факторы, которые порождают и влияют на внутренне-отраслевую конкуренцию подвергаются диагнозу. Фирма имеет возможность оценить свои слабые и сильные стороны и выработать свою собственную стратегию.

Можно рассматривать как формирование системы защиты против факторов конкуренции или нахождение тех позиций в отрасли, где эти факторы наиболее слабые.

Для этого можно воспользоваться тремя потенциально успешными общими стратегическими подходами:

- наименьшие совокупные расходы;

- дифференциация;

- сосредоточение

Иногда фирма может придерживаться нескольких подходов, хотя это и не всегда возможно.

Первая из стратегий - наиболее распространенная в 1970-х годах через популяризацию концепции кривой опыта - является стремлением достичь минимума расходов через набор функциональных политик.

Лидерство в этой сфере требует от предприятия следующих действий:

- поступательное создание производственных мощностей;

- политики контроля и экономии накладных расходов;

- минимизации расходов в таких сферах, как сервис, реклама, и т.п..

Преимущества:

- обеспечение прибыли выше среднего по отрасли;

- положение фирмы дает возможность гибче управиться с ростом цен на ресурсы.

- низкие расходы становятся надежным входным барьером для других фирм в отрасль;

- создают благоприятное положение относительно заменителей.

Т.е. защищают от всех пяти факторов отраслевой конкуренции.

Недостатки:

- требует значительных предыдущих капиталовложений у оборудование;

- требует владения значительной долей рынка сбыта товара и благоприятного доступа к сырью.

Дифференциация

Второй общей стратегией является дифференциация продукта фирмы в виде предложения определенного продукта, который воспринимается в пределах отрасли как что-то уникальное.

Данная стратегия требует создания определенного имиджа, дизайна или торговой марки товара.

Гарантирует защита от пяти факторов отраслевой конкуренции только в другой способ:

- обеспечивает меньшую чувствительность покупателей к цене благодаря их благосклонности к определенной марке товара

- товарная марка и патенты создают входной барьер

- ослабляет влияние покупателей, поскольку в них нет альтернатив

- укрепляет позиции с поставщиками, благодаря высокой прибыльности

- лучше позиционируется относительно заменителей, благодаря уникальным свойствам товара.

Недостатки:

- дифференциация зачастую препятствует увлечению большей доли рынка

- зачастую дифференциация увеличивает расходы фирмы

- много товаров не подвергаются дифференциации

Сосредоточение:

Последней среди стратегий есть сосредоточения на конкретной группе покупателей, сегменте или товарной номенклатуре или же на географическом рынке.

Стратегия основывается на предположении, что фирма таким образом способна достигнуть узкого стратегического предела эффективнее, чем конкуренты, усилие которых распыляются.

Выбирая ту или другую стратегию следует учитывать еще такие факторы как:

- структура отрасли (численность имеющихся там товаропроизводителей);

- уровень зрелости отрасли;

- меру влияния на отрасль международной конкуренции.

Особенностью фрагментированной отрасли есть наличие в ней много обособленных товаропроизводителей.

Например: розничная торговля общественного питания.

Характерным для фрагментированных отраслей есть не только большое количество товаропроизводителей, но и слабое рыночное положение в отношениях с покупателями и поставщиками.

Стратегическая перспектива таких областей есть преодоления фрагментации путем достижения каждой фирмой ведущего положения на рынке при сохранении ею лишь скромной части отраслевого предложения.

Для отраслей, которые вырабатывают стандартизированную продукцию наилучшим способом погашения фрагментации есть:

Консолидация товаропроизводителей (т.е. создание в отрасли определенных объединений, которые бы лоббировали интересы производителей в отрасли). Например: в Франции профессиональные и межпрофессиональные союзы.

Специализация за определенным товарным сегментом. Например: в США разведение скота, растениеводство и т.п.

Для областей, которые вырабатывают продукцию, которая подвергается дифференциации технологические причины фрагментации нейтрализуются путем сосредоточения на производстве определенного вида продукции или услуг, для удовлетворения определенных специфических потребительских вкусов. Например: Mc Donald's.

Например в розничной торговле супермаркеты, гипермаркеты, магазины „кеш флоу”, специализированные магазины, магазины салоны, и т.п.

Характерной особенностью новообразовавшихся областей с точки зрения формулирования стратегии есть или полное отсутствие правил игры или они еще только начинают формироваться.

Они могут быть довольно разнообразные за своей структурой.

Характерными особенностями таких областей есть:

- технологическая неуверенность;

- отсутствие инфраструктуры;

- отсутствие товарной и технологической стандартизации;

- неуверенность покупателей.

Это есть недостатки.

К преимуществам следует отнести:

- рискованная но все-таки есть возможность „снять сливки”, т.е. высоких прибылей для тех, кто первый войдет в отрасль.

Решения принимаются на основании анализа текущего уровня цен.

Если предприятие осуществляет свою деятельность в, так называемых глобальных областях, то ему необходимо учесть давление международных конкурентов.

Глобальные отрасли - это те, в которых стратегические позиции производителей на определенных географических рисках зависят от их международных конкурентов.

Например: компьютерные технологии.

При разработке стратегии международных конкуренций следует учитывать:

- разные показатели расходов в разных странах мира (через разную цену рабочей силы, сырья и т.п.);

- разная роль правительств иностранных государств;

- особенности формирования спроса в каждой стране (уровень дохода, национальные особенности);

Именно на основании этого формируют сравнительные преимущества тех или других стран, а отсюда и национальных товаропроизводителей.

Сосредоточиваясь на определенном целевом рынке фирма может применять технологию наименьших расходов, так дифференциацию товара.