Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

¾ масштаб производства и объем продаж;

¾ номенклатура выпускаемой продукции;

¾ сложность и уровень унификации продукции;

¾ уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

¾ степень развития инфраструктуры региона;

¾ международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

Структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

На данной предприятии структура организации выглядит следующим образом (см. рис. 2), признана линейно-функциональной и, несомненно, нуждается в совершенствовании.

Менеджер по проектам, бухгалтерия и отдел маркетинга подчиняются прямо исполнительному директору предприятия. Это блок планирования.

Кроме того, выделяется блок производителей (цех по изготовлению сувениров из камня и керамики; цех изготовления изделий из дерева; ремонтно-эксплуатационный отдел, обеспечивающий работу оборудования; отдел сбыта, организующий продажу товаров оптовым и розничным покупателям)

Рис.1

Организационная структура ОАО «Юргахлеб»

Наилучший подход к разработке товара – командный подход. В широкой практике известны такого рода команды, как команды разработки товара, команды разработки технологичности и команды целевого инжиниринга. Команда – это типичный для запада цикл координации и коммуникации в процессе разработки товара.

Команды, разрабатывающие успешные товары, как правило, имеют:

· поддержку верхнего руководства;

· квалифицированного опытного руководителя с авторитетом принятия решения;

· формальную организацию в команде;

· программы обучения навыкам и способам разработки товара;

· команду, состоящую из различных взаимодействующих специалистов;

· адекватное снабжение, фондирование и сопровождение со стороны продавца.

Команда разработки товара может включать специалистов по маркетингу, производству, закупкам, контролю качества и персонал, занятый обслуживанием клиентов. Команда может иметь представителей продавца.

Цель команды по разработке товара – создать успех товару или сервису. Это включает соответствие требованиям рынка, технологичность конструкции и соответствие требованиям сервиса. Команды по разработке технологичной конструкции и ФСА, с одной стороны, имеют более узкую задачу. Их задача – улучшение конструкции и спецификации на этапе исследований, разработки, конструирования и на стадии производства самого товара.

В дополнение к немедленному, очевидному изменению затрат разработка технологичной конструкции и ФСА может давать и другие результаты:

· уменьшение сложности товара;

· дополнительную стандартизацию компонент;

· улучшение функциональных аспектов товара;

· улучшение дизайна товара;

· улучшение безопасности операции;

· улучшение возможности ухода за товаром и обслуживание товара;

· создание качественной надёжной конструкции.

Проектирование качества конструкции означает, что товар сконструирован так, что небольшие изменения в производстве или сборке не будут влиять на товар неблагоприятно. ФСА и стоимостной анализ снижают потребность в ресурсах, необходимых для заданного объёма выпуска, увеличивают производительность.

Производитель может потратить миллионы долларов на исследования и разработки, чтобы выдвинуть товар на рынок. Для многих товаров фирма, которая внедрила товар в производство, адаптирует его для использования в различных приложениях (модификациях для различных целей), что обеспечивает продажи на годы. Товар может стать «стандартом».[2]

В данной организации проблемой стратегии товара занимается отдел маркетинга.

Заключение

На рассматриваемом предприятии при достижении цели стратегии товара было определено, что именно необычность товара и его новизна является основной его конкурентоспособной характеристикой. В условиях реализации стратегии концентрированного роста есть возможность внедрить новый товар на обычном рынке.

Для достижения цели – получить прибыль и удовлетворить существующий спрос на рынке – было решено внедрить новый товар, наиболее оптимальный с точки зрения эффективности и конкурентоспособности.

Для выполнения цели работы были выполнены все поставленные задачи:

Определены условия и факторы, определяющие выбор стратегии и содержание товарной стратегии;

Определены факторы, определяющие выбор нового товара и разработана стратегия развития продукции на конкретном предприятии;

Определено понятие стратегии товара и основные его характеристики. Указано, что товар имеет жизненные циклы.

Описаны все этапы создания и проведения нового товара .

1. Поиск идеи нового товара.

2. Предварительная оценка идеи и выбор наиболее приемлемого пути ее осуществления.

3. Исследование потребительских свойств нового товара и анализ рынка.

4.  Изучение особенностей процесса производства.

5.  Организация опытного производства и пробного сбыта.

6.  Переход к серийному производству и осуществлению комплексной программы маркетинга.

Указана форма организационной структуры предприятия – линейно-функциональная. Структурным подразделением, отвечающим за разработку стратегии товара, является отдел маркетинга.

Список литературы

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003

2. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996

3.  Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995

4. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. С-Пб:Питер, 2001.

5. Журнал «Стратегии успеха» - Лучшие среди равных № 1-2 (51), Январь 2009г.

6. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М., Финансы и статистика, 1997

7. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М., Производственный и операционный менеджмент. С-Пб, Специальная литература, 1998.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск, Наука, 1992. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 1997. 270 с.

9.  Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,. Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А. Бизнес - план. Учебно - практическое пособие. М., ПРИОР, 2002. 96 с.

10. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. М.: ПРИОР, 1998.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента. – М., 1997 г.

12. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672 с.

13. Устав ОАО «Юргахлеб»

14. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Спб, 2003

15. Фахтутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2000

[1] http://www.znaytovar.ru/new711.html

[2] УМК Производственный менеджмент. – Новосибирск 2008