Производственный менеджмент на предприятии состоит из трех подсистем.

Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в продукцию (услугу), поставляемую во внешнюю среду – это основное производство.

Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию, которые используют в перерабатывающей подсистеме.

Подсистема планирования и контроля получает информацию из следующих источников:

• от перерабатывающей подсистемы - о состоянии системы и незавершенном производстве;

• из внутренней среды организации – о целях, стратегии, политике и т.п.;

• из внешней среды – о спросе на продукцию, стоимости ресурсов, тенденциях развития технологии, нормативных актах и т.п.

Подсистема планирования и контроля перерабатывает весь этот объем информации и выдает решение, как именно должна работать перерабатывающая подсистема.

Обязанности операционных менеджеров можно разделить на три основные группы:

• разработка и реализация производственной стратегии деятельности организации;

• создание (проектирование продукта, разработка производственного процесса, выбор месторасположения производственных мощностей, проектирование предприятия, определение стандартов и норм на выполнение работ) и внедрение операционной системы;

• планирование и контроль текущего функционирования системы.

В ОАО «Совхоз «Весна» управлением производством на низовом уровне занимаются бригадиры, которые обеспечивают рабочих всеми необходимыми ресурсами, выдают задания, собирают первичные данные, ведут оперативный учёт и контроль, занимаются календарным планированием и диспетчеризацией производства, разнарядкой работ и контролем сроков их выполнения. Все бригадиры отдельных бригад подчиняются главному агроному, который осуществляет общий контроль и координацию отделения.

На предприятии функцию управления производством осуществляют главные специалисты и руководитель предприятия, который является связующим звеном между производством и реализацией продукции.

Основными обязанностями являются:

сбор товарных запасов на складах;

распределение товара между постоянными клиентами;

поиск новых клиентов на товарные запасы предприятия;

учёт реализации товара в электронном виде;

контроль за правильной работой товарных складов и торговых отделов предприятия;

планирование продаж на будущий период;

контроль за правильной выпиской документов;

контроль за правильным выполнением договорных обязательств предприятия по поставке и реализации товара;

обеспечение эффективного использования материально-технических ресурсов предприятия (тара, ГСМ, материалы для ремонта, канцтовары и др.)

мониторинг цен на рынке Украины;

участие в распределении персонала на рабочих участках предприятия, связанных с организацией продаж товарных запасов;

контроль за движением товара внутри предприятия.

Таким образом, для повышения экономической эффективности производства плодов в ОАО «Совхоз «Весна» Нижнегорского района необходимо принять операционную стратегию, основными направлениями которой будет совершенствование технологического процесса и повышение качества плодов. Основным подходом в данной операционной стратегии является – интенсификация отрасли, которая включает механизацию, орошение садов, химизация садов, организация садооборота, а так же организационно-экономические факторы интенсификации. [6;13]

При этом необходима поддержка государства, которая бы состояла в создании законодательной базы, дополнительно регулирующей деятельность садоводческих хозяйств в сфере налоговой и ценовой политики, направленной на обеспечение эквивалентного обмена, регулирование поставок и сбыта, балансирование производства и реализации продукции садоводства.

Основные этапы внедрения операционной стратегии повышения эффективности производства продукции садоводства для ОАО «Совхоз «Весна» Нижнегорского района

При внедрении стратегии, необходимо понимать, что данное производство характеризуется длительным временным лагом от момента закладки насаждений до сбора урожая с данных насаждений. Именно поэтому перед предприятием стоят двойные задачи – параллельное внедрение нового садооборота и, одновременная, реорганизация имеющихся мощностей.

Ситуация на предприятии осложняется тем, что прежде всего в кратчайшие сроки следует создать службу маркетинга, так как

переход товаропроизводителей к деятельности на основе маркетинговой ориентации требует абсолютно нового подхода менеджеров к управлению и организационному построению предприятия и его службы маркетинга.

Оптимальная структура и форма организационного построения службы маркетинга зависят от различных факторов и условий, в которых находится предприятие, назовем некоторые из них: размер предприятия, его цели, условия внешней среды, конкуренция, квалификация менеджеров и специалистов, каналы сбыта, число и величина рынков, этап ЖЦП, число и разновидность продуктов, финансовый потенциал и т.д.

В данном случае организация маркетинговой деятельности включает:

- формирование специальной маркетинговой службы предприятия;

- выбор наиболее рациональной организационной структуры управления маркетингом;

- распределение задач, прав и ответственности между отделами и сотрудниками службы маркетинга и взаимоотношений с другими подразделениями компании;

- обеспечение благоприятных условий для эффективной работы службы маркетинга.

Организацию данной службы необходимо осуществить в ближайшие сроки, то есть уже в 2008 г.

Что касается сроков, выполнения этапов внедрения, то следует понимать, что сроки выполнения работ можно планировать лишь относительно, так как в сельском хозяйстве предприятие имеет дело с живыми организмами, которые должны пройти определенный этап развития. Поэтому чем раньше предприятие начнет внедрять этапы стратегического развития, тем быстрее достигнет желаемых результатов.

Выделим основные этапы внедрения стратегии и ответственных лиц организацию и исполнение работ:

Заказ и посадка высокоинтенсивных садов на карликовых подвоях как косточковых, так и семечковых с применением капельного орошения, внедрение нового уровня механизации, соблюдение технологии ухода – главный агроном и главный инженер. Период реализации: 2006 – 2010 гг. Показателем эффективности внедрения данного этапа урожайности на 2 год 15-20 тонн, на 3 год – более 30 тонн.

Следует увеличить ёмкости плодохранилищ для закладки на зимнее хранение плодов и винограда, так как хозяйство начало развивать новую отрасль виноградарство – главный инженер. Период реализации: 2008 – 2009 гг. Ёмкость нового холодильника 1000 тонн.

Установка сортировочно-упаковочную линии для товарной обработки плодов – главный инженер и завхолодильником. Период реализации: 2009 г. Показатели эффективности: повышение качества продукции, сервиса обслуживания.

Открыть торговые точки для фирменной продажи продукции собственного производства на местных рынках Нижнегорского районах и в курортных городах Крыма, что повысит сумму выручки от реализации плодов – начальник маркетингового отдела и главный экономии. Период реализации: 2009 – 2010 гг. Показатели эффективности торговых точек – показатели рентабельности.

При разработке каждого этапа должен быть составлен график выполнения работ. Включающий в себя точные сроки начала операции, её исполнители руководитель, а так же разработана смета.

И если выполнение первых двух этапов – это работа на перспективу, то вторые два этапа принесут результаты уже в ближайшем будущем. Кроме того, предприятие уже имеет свою фирменную упаковку, соответствующую международным стандартам, что позволяет её заниматься разработкой выхода на международный рынок. Стратегический успех может достигаться за счет совершенствования технологии производства продукции и, прежде всего, применения ресурсосберегающих технологий.

ОАО «Совхоз «Весна» является прибыльным и конкурентоспособным предприятием. Производство плодов является экономически эффективным и занимает первоочередное место в экономике хозяйства. Выполнение этапов предложенной стратегии, приведёт к увеличению урожайности, повышению качества плодов, и, соответственно, укреплению конкурентоспособной позиции предприятия на рынке продовольственной продукции.

Выводы

Объектом исследования выступает ОАО «Совхоз «Весна»» Нижнегорского района АР Крым, специализирующееся на производстве плодов.

ОАО «Совхоз «Весна» Нижнегорского района является экономически эффективным предприятием, что подтверждается положительной динамикой показателя рентабельности всей деятельности предприятия. Производственное направление хозяйственной деятельности предприятия – садоводство. ОАО «Совхоз «Весна» имеет выгодные организационно-экономические условия, которые благоприятствуют возделыванию сельскохозяйственных культур. А наличие асфальтированных дорог, соединяющих его с крупными городами и железнодорожными станциями облегчает реализацию продукции и доставку необходимых ресурсов. В данном случае, показатель уровня рентабельности реализации продукции превышает 100%, то есть полностью окупаются затраты и предприятие получает прибыль. В целом, показатели уровня рентабельности за анализируемый период 2005 – 2008 гг. имеют положительную динамику.

В крупных специализированных хозяйствах организация научно обоснованного воспроизводства насаждений должна вести к углублению внутрихозяйственной специализации, вследствие чего будет иметь место более экономное расходование материально-технических ресурсов улучшение агротехнологического ухода. Можно сделать несколько предложений по методике увеличения продуктивности многолетних садовых насаждений и увеличение производства продукции садоводства:

широкое внедрение в производство достижений науки и передового опыта;

ускоренная замена старых малопродуктивных насаждений на современные интенсивного типа;

использование в новых посадках наиболее ценных сортов и подвоев с ранним и обильным плодоношением, высоким качеством плодов, устойчивых к неблагоприятным факторам внешней среды, а также к вредителям и болезням;

нетрудоемкое формирование малогабаритных крон и их ограничение;

механизация и рационализация системы обрезки плодовых деревьев, ягодных кустарников, орошения насаждений и уборки урожая;

использование для закладки садов и ягодных плантаций здорового посадочного материала;

правильное размещение плодовых, ягодных культур по зонам и микрозонах страны в соответствии с их требованиями к условиям произрастания.

При улучшении технологии выращивания многолетних садовых насаждений в анализируемом хозяйстве за основу нужно брать самый урожайный год;

Необходимо более рационально использовать минеральные и органические удобрения, это приведет к повышению урожайности и снижению затрат на покупку удобрений;

Необходимость осуществлять уборку урожая в оптимальные сроки, что сведет потери при ее осуществлению к минимуму, также даст прибавку валового сбора;

Важно минимизировать, а если это, возможно, вообще избежать потерь при транспортировке урожая.

Поэтому для закрепления достигнутых результатов и дальнейшего развития, предприятию в ходе курсовой работы была разработала стратегия совершенствования производства, включающая в себя следующие этапы:

Организация службы маркетинга

Заказ и посадка высокоинтенсивных садов на карликовых подвоях как косточковых, так и семечковых с применением капельного орошения, внедрение нового уровня механизации, соблюдение технологии ухода

Увеличить ёмкости плодохранилищ для закладки на зимнее хранение плодов и винограда, так как хозяйство начало развивать новую отрасль виноградарство

Установка сортировочно-упаковочную линии для товарной обработки плодов

Открыть торговые точки для фирменной продажи продукции собственного производства в курортных городах Крыма, что повысит сумму выручки от реализации плодов

Выполнение этапов предложенной стратегии, приведёт к увеличению урожайности, повышению качества плодов, и, соответственно, укреплению конкурентоспособной позиции предприятия на рынке продовольственной продукции, так как стратегический успех может достигаться за счет совершенствования технологии производства продукции и использования ресурсосберегающих технологий