ЧАСТЬ. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ РАЗВЛЕТЕЛЬНОГО ЦЕНТРА С КОМПЛЕКСОМ УСЛУГ, ЧП ЛИДЕР (ПРОЕКТА ОТКРЫТИЯ).

Стр 1 из 13Следующая ⇒

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Экономические предпосылки

Сложившиеся рыночные отношения в современных условиях, формирование товарных и финансовых рынков, а также конкуренция предъявляют новые жёсткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является создание новых мощных фирм я имею в виду потенциал человеческого ресурса, создания эффективного управления хозяйственными процессами и реализации услуг, и в конечном итоге создание финансово – экономических стабильных показатели.

Одним из важнейших аспектов управления как в обобщённом смысле управления системами, как и в прикладном смысле, управление экономикой, бизнесом, организациями и др. являются управление изменениями и нововведениями. Поскольку любая система предполагает функционирование и развитие и тем самым изменение, преобразование. В сущности, проект открытия и создания предприятия предполагают проект управления нововведениями, вследствие внедрения внешней и внутренней экономической среды. Современная экономическая и социальная среда требует постоянно развития от каждого предприятия, только в таких условиях оно может быть эффективным рентабельным, и стабильным на рынке.

Теперь рассмотрим суть управления как функции, как процесс

Управление как функция

Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII-XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функции управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

Управление как процесс

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

Открытие и создание предприятия (или проект открытия) имеют внешние и внутренние предпосылки. Внешние требования открытия следуют из необходимости развития экономики на основе роста конкурентоспособности и господства на рынке сбыта услуг, обеспечивающей конкурентоспособность страны на международном рынке. Основой конкурентоспособной экономики являются конкурентоспособность её предприятий, осуществляющий успешный бизнес.

Главными составляющими обеспечивающими конкурентоспособность предприятий являются:

· качество продукции и услуг;

· стратегия маркетинга и сбыта;

· квалификация персонала;

· технологический уровень производства;

· налоговая среда, в которой действует предприятие;

· доступность источников финансирования.

Процесс подготовки к созданию начинается с момента осознания менеджерами компании её необходимости, показателями чего могут стать:

· стабильное положение будущего объекта предприятия;

· необходимость расширить сферу деятельности;

· появление тенденций к созданию новых объёмов продаж и реализации услуг предприятия;

· внедрение административных нововведений;

· тенденция к улучшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства, периодами деятельности компании;

· возможность осуществления контроля над ходом выполнения работ;

· наличие системы учёта рыночных изменений при разработке и продвижении услуг предприятием.

Принятие решения о создании нового развлекательного центра с комплексом услуг вызвано быстро растущим спросом , затребованностью такого вида услуг.

1.2. Разработка проектного задания открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер ).

Создание и открытие проекта развлекательного центра с комплексом услуг является длительным процессом, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на создание эффективного использования собственного внутреннего потенциала организации и приспособленность к новым рыночным условиям.(1)

Организация открытия обобщённо включает:

· разработку программы открытия;

· осуществление мероприятий запланированных программой открытия.

Разработка программы открытия – это целый комплекс работ, начиная с проработки концепции открытия развлекательного центра, целей и стратегий его открытия до формирования конкретного бизнес-плана создания.

В процессе разработки таких программ решаются следующие важные задачи:

Этап 1. Прогноз проекта открытия нового объекта предприятия

· Осуществляется поиск новых резервов предприятия и дополнительных источников материальных и финансовых ресурсов, а также реальных возможностей для экономии на текущих расходах предприятия;

· Тщательно изучаются возможности направления развития предприятия с точки зрения потребностей рынка и возможностей, имеющих на предприятии;

· Изучаются и прорабатываются возможности проведения мероприятий по скорому возвращению кредиторской задолженности;

· Изучаются возможности и методы привлечения внешнего финансирования и сотрудничества для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия;

· Состава оборудования, машин и механизмов, и ресурсных возможностей их использования;

· Осуществляемых капитальных вложений в открытие предприятия;

· Наличие товарно-материальных ценностей всех видов и возможностей их реализации.

· Состава прочих активов предприятия;

· Формирование собственного капитала предприятия;

· Состава кредиторской задолженности и срока ее возвращения;

· Системы управления и организационной структуры предприятия;

· Кадрового потенциала предприятия;

По результатам анализа составляется аналитический отчёт.

Этап 2. Выявление внутренних возможностей материально-технических ресурсов.

По данным проведенного прогноза выявляются и оцениваются все возможные внутренние ресурсы, и резервы предприятия:

· возможности товарно-материальных ценностей;

· привлечение и использование нового оборудования;

· устранение возможных капитальных неэффективных вложений;

· сверхнормативные расходы на содержание производства и непроизводственной сферы;

· контроль над наличием персонала предприятия.

По результатам этого этапа составляют отчёт о выявленных резервах и свободные прогнозные расчёты показателей эффективности использования этих резервов.

Этап 3. Проработка возможностей и наиболее реальных перспектив развития предприятия.

Этот этап напрямую связан с вероятной необходимостью корректировки стратегии развития предприятия, которая основывается на результатах прогноза ситуации на рынках реализации данных видов услуг, а также на ресурсных возможностях предприятия.

На этом этапе вносятся предложения по результатам прогноза реализуемых на предприятии услуг. По результатам этапа составляется аналитический отчет с предложениями о целесообразности нововведения развития предприятия и выполненными расчётами эффективности предлагаемых мероприятий.

Этап 4. Оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде “Бизнес- плана открытия”.

На данном этапе программа и бизнес-план оформляются в виде единого документа, и утверждаются график реализации программы, и ответственные за это должностные лица.

По итогам этого этапа работы формируется оформленный окончательный вариант программы открытия.

1.3. Разработка бизнес- плана

Материалы, обосновывающие инвестиции в проекте открытия рекомендуется подготавливать в принятой во всём мире форме бизнес– планов (бизнес- проекта), который должен дать возможность инвестору (собственнику предприятия), сделать комплексную оценку проекта и в первую очередь показать, что инвестирование проекта выгодно.

Общая структура бизнес-плана представлена логикой планирования и то, какие именно акценты будут сделаны, зависит от особенностей собственно бизнеса: фазы развития рынка, сегмента потребителей, отрасли деятельности, масштабов производства и др. Бизнес-план традиционно может быть представлен в таких основных разделах:

1. Резюме. Дает информацию об идее и основных задачах проекта, а также о планируемых объемах деятельности и финансовых результатах.

2. Общая характеристика продукции и услуг. Отвечает на вопрос, что предполагается предложить потребителям.

3. Оценка отрасли хозяйственной деятельности. Представляет результаты анализа хозяйственного и экономического окружения, в котором предполагается осуществлять деятельность.

4. План маркетинга. Описывает результаты проведенных маркетинговых исследований целевого рынка.

5. План производства. Рассматривает вопросы технологии и организации производственной деятельности проектируемого предприятия.

6. План снабжения. Подает информацию о поставщиках товаров, сырья, комплектующих или полуфабрикатов, а также описывает особенности организации поставок.

7. Финансовый план. В нем расчетным путем обосновываются финансовые результаты деятельности проектируемого бизнеса.

8. Риски. Представляет результаты анализа риска проекта, предусмотренные пути его сокращения.

В данной работе рекомендуется разработка бизнес-плана, основой которого являются следующие разделы: описание проекта, описание услуг, оценка конъюнктуры существующего рынка, анализ конкурентов, основные потребители и характеристика сбытовой политики, ценообразование, налоговое окружение проекта, организационный план, рабочий график реализации проекта, планируемые объемы сбыта, график привлечения и возврата кредита, финансовый план проекта, финансово-экономический прогноз. Бизнес-план является основой проекта открытия. В нём определяются цели и задачи, которые необходимо решить в процессе открытия, способы достижения поставленных целей, технико-экономические показатели проекта, оценка предприятия и его внешней среды. Формирование бизнес плана даёт возможность:

· определить жизнеспособность проекта открытия в сложившихся условиях;

· определить, как должен развиваться проект открытия;

· представить финансовые затраты на реализацию проекта и определить необходимость привлечения внешних инвесторов, кредиторов;

· дать возможность внешним инвесторам или владельцам проекта оценить эффективность проекта.

Успех открытия развлекательного центра с комплексом услуг ЧП Лидер во многом определяется качеством разработанного бизнес-плана. Решение триединой задачи- что, как, и для кого производить- базируется на систематической разработке управленческих решений, целях, средствах, и действиях, путём сравнительного анализа и оценки альтернативных вариантов в прогнозируемом периоде.

Утверждённый бизнес-план развивается в виде плана открытия, конкретизирующего систему мероприятий, предусматривающих цели, содержание, сбалансированность ресурсов, объём, методы, последовательность и сроки выполнения работ в рамках проекта открытия.

Планирование проекта открытия

Неотъемлемая часть реализации проекта продолжающаяся на протяжении всего его жизненного цикла, и ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы их достижения на основе выявления детального комплекса робот, определения эффективных методов и способов их выполнения необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов, установления взаимодействия между участниками проекта.

Процесс планирования начинается с первого дня проектного цикла, и продолжается до его завершения, методически видоизменяясь сообразно фазе проекта и решаемым задачам.

Основным методом построения плана проекта является календарное планирование, реализующееся в виде интерактивного циклического процесса. Кроме основных шагов процесса планирования, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию рисков и вероятностей сформулировать планы управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения, и документирования плана проекта. Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в новых компаниях. Процедура планирования включает следующие шаги:

· выработка стратегии и разработка плана по вехам;

· разработка сетевых моделей;

· расчёт календарного графика, в том числе с учётом ограничений на ресурсы;

· анализ стоимостной информации;

· разработка финансового плана.

Структуризация проекта

Построение структуры разбиения работ (СРР) является первым шагом планирования проекта, СРР устанавливает связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно представленными в виде функциональных спецификаций или описания работ. СРР должна полностью «накрывать» все цели проекта. Уровень детализации спецификаций может различаться достаточно широко. Наиболее важным при разработке СРР является построение такой иерархической структуры проекта, которая позволяет эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

Суть задачи состоит в построении структуры разбиения работ на иерархические подсистемы и компонент, а также назначение ответственных за каждую из них.

К основным задачам структуризации относятся:

· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

· распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой компании и ресурсами;

· точная оценка необходимых затрат: средств, времени, и материальных ресурсов;

· создание единой базы для планирования, составления смет, контроля над затратами;

· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· переход от общих не всегда конкретно выражаемых целей к определённым задачам, выполняемым подразделениями компании.

Для структуризации проекта используется ряд специальных моделей:

· «дерево целей»;

· «дерево работ»;

· организационную структуру исполнителей;

· матрицу ответственности;

· сетевую модель;

· структуру потребляемых ресурсов;

· структуру затрат.

Структурная схема организации (OBS)

Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

· учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

· учесть в плане всех отдельных лиц и организации участвующие в проекте;

· обеспечить действенность управления путём распределения ответственности.

Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями исполнителями на основе СРР и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнения работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности, за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ по СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности.

Команда проекта открытия

Рабочие группы являются организационным ядром образований, в связи с чем, их формирование и эффективная работа должны являются заботой генерального директора. На самом верху создаётся «Руководящие отдел» в состав, которого входят Генеральный директор, финансовый директор, главный бухгалтер, главный экономист, зам. директора по кадрам и безопасности.

В период образования новой системы следует создать так называемый «временный отдел», состоящий из директоров бизнес- единиц, подразделений, и центральных служб.

Подготовка проекта открытия к запуску

Основной задачей этого этапа является обеспечение набором сотрудников на предстоящий проект, стимулов для их активного участия в процессе.

Наиболее эффективным методом решения этой задачи являются информирование через руководителей всех уровней.

С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определённые ключевые показатели: еженедельный объём осуществления выполнения работ, уровень товарно-материальных запасов и расходов, движение денежных средств и т.п.

Ситуационный анализ

Предназначен для определений ситуации, в которой будет находиться компания, т.е. места которые она займет в общем бизнес-пространстве, основных факторов воздействующих на функционирование компании.

Основные составляющие ситуационного анализа:

SWOT- анализ; анализ стратегической позиции; анализ сегментов рынка; анализ конкуренции; позиционный анализ.

В данном проекте будут сделаны ограничения по анализу стратегической позиции и анализу сегментов рынка.

SWOT анализ представляет собой специальную технику оценки преимуществ и недостатков планируемого предприятия. Она широко используется в процессе разработки программ действий в области экономической политики, в стратегическом планировании, а также в бизнес-планировании.

Содержание анализа представляет собой ответы на вопросы, касающиеся четырех основных аспектов деятельности будущего, в нашем случае, предприятия: (1) потенциальных внутренних преимуществ, (2) потенциальных внутренних слабостей, (3) потенциальных внешних возможностей и (4) потенциальных внешних угроз. В процессе этого первого этапа предприниматель должен дать по-возможности более объективную оценку планируемого бизнеса.

Второй этап состоит в планировании мер, способных усилить преимущества и уменьшить влияние слабых сторон деятельности предприятия, использовать внешние возможности и избежать внешних угроз.

На третьем этапе предприниматель дает обобщающую оценку проектируемым идеям бизнеса.

Понятно, что в каждом случае содержание вопросов не будет одинаковым. Однако, можно рекомендовать некоторые основные позиции SWOT анализа.

Потенциальные внутренние силы

1. Отличительные конкурентные преимущества.

2. Адекватные финансовые ресурсы.

3. Хороший опыт ведения конкурентной борьбы.

4. Положительные оценки со стороны покупателей.

5. Ожидаемое признание в качестве лидера на рынке.

6. Хорошо организованное производство.

7. Возможность достичь экономии масштаба.

8. Неподверженность сильному конкурентному давлению.

9. Передовая технология производства.

10. Преимущество низких затрат.

11. Способность к инновационным улучшениям продукции.

12. Эффективный менеджмент.

13. Другие.

Потенциальные внутренние слабости

1. Отсутствие ясного стратегического видения.

2. Ошибочная конкурентная позиция.

3. Излишние мощности.

4. Низкая прибыльность.

5. Недостаточный опыт менеджмента.

6. Утрата ключевого опыта и компетенции.

7. Недостаток опыта внедрения стратегии.

8. Потенциальная возможность возникновения внутренних операционных проблем.

9. Зависимость от конкурентного давления.

10. Недостаточный уровень персонала.

11. Слишком узкий ассортимент продукции.

12. Слабый имидж на рынке.

13. Отсутствие конкурентных преимуществ.

14. Недостаточный опыт маркетинга.

15. Отсутствие необходимых финансовых ресурсов.

16. Относительно высокие затраты.

17. Другие.

Потенциальные внешние возможности

1. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей.

2. Возможность входа в новый рынок или сегмент покупателей.

3. Расширение ассортимента для удовлетворения более широкого круга потребностей покупателей.

4. Сопряженная диверсификация[1].

5. Выпуск дополняющих товаров.

6. Возможности вертикальной интеграции.

7. Способность перейти в лучшую стратегическую группу.

8. Ускоренный рост рынка.

9. Другие.

Потенциальные внешние угрозы

1. Вероятность входа новых конкурентов.

2. Увеличение продаж товаров-заменителей.

3. Медленный рост рынка.

4. Жесткая правительственная политика.

5. Увеличение конкурентного давления.

6. Негативная динамика в рамках экономического цикла.

7. Потенциальная возможность изменения потребностей покупателей.

8. Негативные демографические изменения.

9. Другие

Суть WBS .

Иерархическая структура работ структурирует проект в рамках групп работ. Иерархическая структура работ проекта (WBS-структура) есть одной из форм его графического представления. Разные уровни WBS могут структурировать проект по продуктам/объектам, функциям, ответственными исполнителями, географическими ориентирами или другими признаками (комбинациями этих признаков). Структура на нижнем уровне представляется роботами или пакетами работ.

Иерархическая структура работ проекта является ключевым инструментом для приведения в порядок проекта и организации информационного обмена. Она может описывать содержание и результаты работ по их техническими и технологическими характеристиками, а также способам их верификации и измерения уровня реализации, создавая концептуальную основу для планирования и контроля за выполнением работ.

Пакеты работ (описания содержания работ) определяют и описывают содержание работ, их цели, результаты, ответственных исполнителей, даті выполнения, продолжительность, ресурсы, которые используются, вероятные характеристики и стоимости.

Организационные назначения в проекте связаны с матрицей ответственных исполнителей или матрицей назначений.

Этап завершения проекта состоит из задач приема-передачи результатов и открытия.

1.6.3. Календарное планирование.

Календарное планирование — выбор и назначение способов реализации программы или установления последовательности работ таким образом, чтобы ключевые даты и цели проекта были достигнутые. Календарное планирование включает в себя идентификацию и определение фаз, стадий, контрольных дат выполнения проекта, потребностей в ресурсах и их наличия, последовательности работ и внутренних связей, ограничений времени, внешних и внутренних ограничений.

Управление проектами использует специальную технику календарного планирования, например графики Гантта или линейные графики, метод критического пути, планирование ресурсов, определение точек контроля состояния проекта.

Основными задачами планирования являються:

• детализация пакетов работ;

• составление расписания работ проекта;

• определение продолжительности работ;

• фиксация календарных дат для работ проекта;

• оптимизация и согласование расписания работ, обновление графика выполнения
работ проекта на основе данных о затратах денег, снабжение материалами, оборудование, а также использования ресурсов.

Сетевая диаграмма является обязательным инструментом для планирования сложных проектов. Она обеспечивает визуальное представление того, как происходит выполнения работ проекта. Для очень простых проектов достаточно графика Гантта, чтобы показать, когда работы начинаются и заканчиваются.

1.6.4.Ресурсное планирование.

Ресурсы включают в себя персонал проекта, оснащение, материалы и средства, необходимые для выполнения работ, пакетов работ или под проектов.

Планирование ресурсов предусматривает определение видов и объемов необходимых ресурсов и оптимизацию календарного плана с учетом всех ресурсов, которые поставляются.

Для определения объемов ресурсов, необходимых для выполнения части или всего проекта, могут быть использованы несколько методов их оценивания:

• аналитическое оценивание (то есть функционально-стоимостный анализ, сравнения
базы данных о потребностях в ресурсах с контрольными значениями);

• экспертный просмотр (единичный или групповой);

• калькуляция затрат (касается промышленных проектов).
Оценивание обычно начинается из определения необходимых ресурсов по их видам. Потом эти данные используются для расчета бюджета проекта и потока денег с использованием таблицы затрат ресурсов или таблицы реальной стоимости ресурсов.

Для идентификации списка ресурсов нужна оценка наличия их во времени, их квалификации (возможности использования для выполнения специфических работ), а также общей ситуации (их общего дефицита).

При календарном планировании все ресурсы связаны с определенными работами и ограничены продолжительностью проекта. Для уточнения сроков выполнения работ и потребляемых ресурсов нужно выполнить «сглаживание» (калибрование) ресурсов с учетом приоритетов разных работ. При этом минимизируются резервы времени, или продолжительность проекта, потери от ошибок или конфликтов в случае критической ситуации в проекте.

Управление затратами.

Методы отслеживания

Выбор способа отслеживания зависит от следующих параметров.

Размер проекта. Если проект невелик и состоит из небольшого количества задач, можно отслеживать ход выполнения этих задач вручную. Если проект состоит из 25-30 задач, для отслеживания хода выполнения целесообразно воспользоваться средствами Microsoft Project.

Доступные средства отслеживания. Сервер Microsoft Project Server позволяет отслеживать ход выполнения с помощью интрасети организации. Система электронной почты дает возможность эффективного сбора сведений о состоянии задач и включения их в план проекта. Можно также обновлять сведения о задачах и назначениях вручную.

Уровень детализации отслеживания хода выполнения. Обычно уровень детализации отслеживания определяется особенностями проекта. Например, если задаче назначены ресурсы, то по причине ограниченного бюджета или заданного крайнего срока может понадобиться отслеживать трудозатраты и затраты, связанные с каждым отдельным ресурсом, задействованным в задаче. Однако если отслеживанию нельзя уделить много времени, можно отслеживать только трудозатраты или затраты для всей задачи.

Выбор уровня детализации для отслеживания

Для отслеживания хода выполнения используются два основных уровня. Уровень задач представляет собой уровень с наименьшей детализацией, использование которого аналогично просмотру проекта через слабый микроскоп. Наименьшей единицей, для которой можно обновить значения трудозатрат, длительности затрат, является задача. Если рассматривать проект про помощи мощного микроскопа, можно увидеть, что некоторым задачам назначены два ресурса или более, с каждым из которых связаны свои значения трудозатрат и затрат. Уровень назначений является уровнем с наибольшей степенью детализации, однако отслеживание на этом уровне можно выполнять, только если задачам назначены ресурсы.

Если необходимо отследить только общие затраты или трудозатраты для задачи до текущей даты, следует отслеживать итоги. Например, иногда достаточно знать только то, что с момента назначения ресурс отработал 23 часа. Однако если необходимо более точно следить за ходом выполнения, чтобы убедиться в соблюдении календарного плана или бюджета, может потребоваться отслеживать ход выполнения задачи или назначения в течение периода времени. Например, может потребоваться выяснить, что для определенного назначения трудозатраты ресурса составили 9 часов в понедельник, 8 часов во вторник и 6 часов в среду.

Доступные способы отслеживания

Для отслеживания общих длительностей, трудозатрат или затрат вплоть до текущей даты или даты отчета о состоянии используется способ отслеживания итоговых значений по задачам. В Microsoft Project следует использовать представление «Лист задач» с отображенной таблицей «Отслеживание».

Для отслеживания трудозатрат и затрат для задачи за период времени следует использовать способ отслеживания повременных значений по задачам. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» со связанными подробностями о фактических трудозатратах.

Для отслеживания итоговых затрат или трудозатрат для назначения ресурса вплоть до текущей даты следует использовать способ отслеживания итоговых значений по назначениям. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» с отображенной таблицей «Отслеживание».

Для отслеживания трудозатрат и затрат для назначений каждого ресурса за период времени следует использовать способ отслеживания повременных значений по назначениям. В Microsoft Project следует использовать представление «Использование задач» со связанными подробностями о фактических трудозатратах.

Ситуационный анализ

Матрица SWOT- анализа

Сильные стороны: -наличие большого перечня предлагаемых услуг; -наличие различных взаимодополняющих услуг ; -наличие современного оборудования; -большой объем принятия клиентов в одно время, не зависимо от годового периода времени; - возможность расширения видов услуг на данной территории; -наличие большого числа постоянных клиентов; - стабильная платёжеспособность и возврат кредита; - реклама в Интернете то есть расположение своих банеров на дружественных сайтах -наличие крупных рекламных компаний.

Слабые стороны: -Отсутствие полного контроля над выполнением качественного сервиса; -большая текучесть производственного персонала; - отсутствие чёткой маркетинговой стратегии; -недостаток финансов в обращении на протяжении времени пока будет погашаться кредиторская задолженность;

Угрозы: -не стабильное экономическое положение государства в целом; - постоянный рост требований - повышение требований клиента к качеству предоставляемых услуг;

Возможности: -рост числа клиентов данного комплекса; - постоянное расширение видов услуг; - рост спроса на данные услуги в государстве в целом.

РЕЗЮМЕ

ЧП Лидер осуществляет деятельность по развитию различных направлений в сфере оказания услуг населению и предприятиям г. Вознесенска и другим населенным пунктам Николаевской. Одесской, Кировоградской областей.

В текущем году, учитывая сложившиеся тенденции развития рынка услуг социального-культурного характера. ЧП Лидер. принято решение о создании в г. Вознесенске досугового центра с целью организации досуга населения и гостей города, а также проведения культурно-массовых мероприятий на коммерческой основе.

Для обеспечения разнообразного досуга населения и гостей города на самом высоком уровне проектом предусматривается создание единого комплекса услуг, включающего:

• детский развлекательный комплекс (детское кафе, детская комната,
аттракционы, игровые автоматы).

• сеть точек питания, включая бар и кафе на 60 посадочных мест,

• ночной клуб.

• боулинг клуб (3 игровые дорожки)

• бильярд-клуб (4 игровых столов).

Создание досугового центра в г. Вознесенске планируется осуществить на базе реконструкции и достройки здания, расположенного на ул. Пушкинская 69 и являющегося собственностью ЧП Лидер

По оценке специалистов ЧП Лидер. оптимальным, по соотношению цены и качества, оборудованием для оказания данного вида услуг является оборудование, поставляемое ЧП Авдеев В.П. с которым мы сотрудничаем .

Описание проекта

Цель проекта

Целью проекта является создание в г. Вознесенске досугового центра с комплексом услуг для организации досуга населения и гостей города, а также проведения культурно-массовых мероприятий на коммерческой основе.

Для обеспечения разнообразного досуга населения и гостей города на самом высоком уровне проектом предусматривается создание комплекса услуг, включающего:

• детский развлекательный комплекс (детское кафе, детская комната,
аттракционы, игровые автоматы).

• сеть точек питания, включая бар и кафе на 60 посадочных мест.

• ночной клуб.

• боулинг клуб на 3 игровые дорожки.

• бильярд клуб (4 игровых столов).

Заинтересованные стороны

Кроме ЧП Авдеев В.П. являющейся на сегодняшний день генеральным партнером ЧП Лидер. в рамках работы над данным проектом имеются, также, заинтересованность ряда местных организаций, осуществляющих свою деятельность на данном рынке услуг.

В частности, были проведены предварительные переговоры с руководителями и специалистами таких фирм, как ночной клуб «От заката до рассвета», детское кафе «Ласунка», ООО «Русская пирамида», от которых были получены предложения о сотрудничестве в рамках оказания консультационных услуг при реализации проекта.

Описание услуг

Создание досуг центра позволит фирме в короткие сроки организовать единый комплекс взаимосвязанных услуг.

Высокий уровень качества указанных видов услуг будет обеспечиваться двумя основными факторами:

- техническими преимуществами оборудования, поставляемого ЧП Авдеевым
В.П. а также, высоким уровнем проектных и строительных -монтажных работ,
осуществляемых с участием строительной компании;

- имеющимся опытом работы на данном рынке специалистов заинтересованных
сторон (НК «От заката до рассвета», детское кафе «Ласунка», ООО «Русская
пирамида»).

3. L Технические преимущества оборудования и месторасположения проекта

Основные технические преимущества оборудования, необходимого для осуществления планируемых услуг в полном объеме и в соответствии с требуемым уровнем качества, заключаются в принципах реализации проекта "под ключ":

поставка всего оборудования, необходимого для рассматриваемого комплекса будет осуществляться генеральным подрядчиком, что обеспечит одинаково высокий уровень качества каждого вила оборудования по каждом} виду услуг. а также, наиболее оптимальное сочетание различных видов оборудования в плане как технологической, так и эстетической совместимости;

проектирование комплекса и монтаж оборудования в полном объеме будет также осуществляться генеральным подрядчиком, что обеспечит единство и преемственность каждого этапа проекта на протяжении всего процесса его реализации.

Выбор указанного месторасположения комплекса также имеет ряд существенных преимуществ:

- наличие существующего здания;

живописная, оживленная часть города, в которой планируется создание досугового комплекса, является культурным центром отдыха в г. Вознесенске: прекрасная связь с городской системой транспортных коммуникаций. благодаря чему до комплекса без труда можно добраться практически из любой части города.

Любое другое размещение досугового центра в пределах города Вознесенска не будет иметь очевидных преимуществ по перечисленным параметрам перед рассмотренным вариантом месторасположения.

Планируемая позиция рассматриваемых услуг на рынке, их конкурентные преимущества по сравнению с существующими аналогами

Организация в городах досуговых центров подобного уровня позволит обеспечить высокие потребительские качества всех видов предлагаемых услуг:

детский развлекательный комплекс (детское кафе, детская комната, аттракционы), общей площадью 300 м".

сеть точек питания, включающая мини-бары и кафе на 60 посадочных мест с уровнем обслуживания, не уступающим лучшим ресторанам и барам г. Вознесенска. Сеть баров (общим количеством мест до 40) планируется организовать в непосредственной близости от прочих видов услуг (бильярдном клубе, ночном клубе);

комплекс бильярда, состоящий из 4 игровых столов, отвечающий требуемым стандартам, комплекс боулинга на 3 игровые дорожки;

ночной клуб, включающий в себя мини-бар и танцевальную площадку.

На основании вышеперечисленного можно выделить следующие основные конкурентные преимущества данного досугового центра:

объединение всех услуг в единый комплекс.

организация ряда услуг, не имеющих аналогов в пределах г. Вознесенске.

повышенный уровень обслуживания по сравнению с существующими

конкурентами в рамках всего комплекса предлагаемых услуг.

удобное, привлекательное месторасположение досугового центра.

наличие развитой инфраструктуры.

Технические аспекты проекта

В соответствии с проектом создание досугового центра планируется осуществить на базе реконструкции существующего строительного объекта, представляющего собой капитальное здание на ул. Пушкинская 69 г. Вознесенска.

Указанный объект состоит из нескольких зданий, общей площадью земельного участка на сегодняшний день составляет около 1252 м".

Согласно предварительному проект на данном объекте планируется проведение строительно-монтажных работ, включая работы по достройке еще одного здания кондитерского цеха, с целью расширения объемов производства. Общая площадь объекта после реконструкции составит около 1794.63 м². а объем по наружному обмер}' - около 5742,82 м .(высота потолков 3.2 кв.м.) При составлении проекта были максимально учтены размеры существующего строения, его стены и лестничные клетки.

На первом этаже планируется разместить детский развлекательный комплекс с детским кафе и игровой комнатой, аттракционами и игровыми автоматами общей вместимостью до 100 человек, а также офисы и служебные помещения.

На втором этаже, предполагается организовать ночной клуб в двух уровнях общей вместимостью 200 человек и кафе на 60 посадочных мест, бильярд и боулинг клуб.

Открытость общих коридоров и холлов будет подчеркивать прозрачность помещений и качество их внутренней отделки.

Проектом также предусматривается придание архитектурного своеобразия объекту с учетом его назначения.

Снабжение комплекса необходимыми энергетическими ресурсами будет осуществляться от общегородских сетей.

3.4. Потребность в сырье, материалах и энергоносителях для оказания всего комплекса планируемых у слуг

Потребность в сырье и материалах, необходимых для реализации всего комплекса услуг, складывается из трех основных составляющих:

потребность в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения, используемых клиентами гостиничного комплекса и представляющих собой ежедневно заменяемый гигиенический комплект;

потребность в продуктах питания, используемых для приготовления пищи в комплексе кафе, а также баров в игровых клубах:

потребность в прочем хозяйственном инвентаре для всего комплекса услуг.

При определении потребности в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения учитывалась планируемая загрузка кафе и мини-баров составляющая в среднем 90 % от общего объема помещений.

При определении потребности в продуктах питания учитывалась планируемая посещаемость кафе, составляющая в среднем 90 человек в день, а также, средняя стоимость одного посещения (около 70 грн. без НДС) и процент ресторанной наценки . (150%).

Расчет прямых затрат по таким статьям, как санитарно-гигиенических средства одноразового применения и продукты питания, представлен в таблице 1.

Таблица I

САНИТАРНО-ГИГИЕНИЧЕСКИХ СРЕДСТВА ОДНОРАЗОВОГО ПРИМЕНЕНИЯ И

ПРОДУКТЫ ПИТАНИЯ

Наименование потребляемого материала, единица измерения	Цена за единицу потребляемого материала без НДС. грн.	Расход на единицу услуг	Количество предоставляемых услуг в год. ед. изм.	Общая стоимость потребляемого материача в год. тыс. грн.
Санитарно-гигиенические средства одноразового применения, комплект	10	1	360 дней	3.6
Продукты питания, расход на человека	35	1	32 400 человеко-мест	1 134,0

Расчет осуществлен для объема оказанных услуг соответствующего 100% от планируемого уровня.

При определении потребности в прочем хозяйственном инвентаре для всего комплекса учитывалась специфика оказываемых услуг и технология их предоставления. В составе прочего хозяйственного инвентаря рассматривались следующие основные позиции:

санитарно-гигиенические средства многоразового использования для детской комнаты (представляют собой гигиенические комплекты).

столовое белье со сроком службы до 1 года для кафе (представляет собой комплект, состоящий из набора скатертей и салфеток в расчете на один стол).

столовая посуда для кафе (представляет собой необходимый набор столовых приборов и посуды).

Расчет общей потребности в прочем хозяйственном инвентаре по каждой позиции, кроме столовой посуды для кафе, представлен в таблице 2.

Расчет общей потребности в прочем хозяйственном инвентаре для позиции "набор столовых приборов и посуды для кафе", представлен в таблице 3.

При этом следует отметить, что по каждой из указанных позиций планируется приобретение предметов инвентаря профессионального уровня, предназначенных специально для оказания соответствующих услуг. Все предметы хозяйственного инвентаря планируется приобрести через налаженных поставщиков, в связи с чем расчет общей потребности по данной статье представлен в среднем ценовом выражении.

Таблица 2 ПРОЧИЙ ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНВЕНТАРЬ. КРОМЕ СТОЛОВОЙ ПОСУДЫ ДЛЯ КАФЕ

			Цена одного	Общая
Наименование позиции	Потребность в инвентаре	Общее число мест/столов	комплекта, без НДС. долл.	потребность в инвентаре.
			США	тыс. долл.
Санитарно-
гигиенические средства многоразового	2 комплекта	20 мест	48.8	1,95
	но место
использования для кафе и
детской комнаты
Столовое белье со
сроком службы до 1 года	3 комплекта	21 стол	66,7	4,20

для кафе

Количество комплектов на одно место по каждой позиции хозяйственного инвентаря принято в соответствии с аналогичным показателем, используемым такими предприятиями, как ООО «Русская пирамида» и гостиничный комплекс «Премьера».

Таблица 3 НАБОР СТОЛОВЫХ ПРИБОРОВ И ПОСУДЫ ДЛЯ РЕСТОРАНА

Наименование позиций	Кол-во на 120 мест	Двойной норматив	Цена без НДС, грн	Сумма, тыс. грн
Чашки 25 10/ 16	60	120	3.69	0.443
Блюдца	60	120	3.69	0.443
Тарелки 16 см	60	120	4,22	0,506
Тарелки 2 1 см	60	120	4,06	0.487
Тарелки 24 см	60	120	4.25	0.510
Суповые чашки 27 ел	60	120	3.50	0,420
Блюдца	60	120	3,50	0,420
Блюдо для салата	60	120	2.50	0.150
Сахарница с крышкой	5	10	3.75	0,038
Кринка 15 ел	5	К)	3.75	0.038
Подставка для яиц 13 см	5	10	3,25	0,033
Блюдо 14 см	5	10	19.00	0,190
Блюдо 17см	5	10	19.00	0,190
Блюдо 20см	5	10	19.00	0.190
Пепельница	5	10	3.75	0.038
Перечница	5	10	3.25	0.033
Солонка	5	10	3.25	0.033
Столовый нож	60	120	4.15	0.498
Столовая вилка	60	120	4.15	0,498
Столовая ложка	60	120	4.15	0.498
Десертный нож	60	120	4.15	0.498
Десертная вилка	60	120	4.15	0.498
Десертная ложка	60	120	4.15	0.498
Чожка кофейная	60	120	4.00	0.480
1ожка чайная	60	120	4.00	0.480
Зилка для рыбы	60	120	4.00	0.480
Чож для рыбы	60	120	4,00	0.480
Ложка для овощей	60	120	3.35	0.402
1оловник для картофеля	5	10	3.95	0.004
1оловник для соуса	5	10	3.95	0.004
Лопатка для торта	0	4	5.00	0.020
бокал	60	120	3.50	0.420
бокал	60	120	3.45	0.414
Стакан	60	120	3.90	0.468
рюмка	60	120	3.15	0.378
фужердля шампанского	60	120	3,40	0.408
рюмка для коньяка	60	120	4,25	0.510
Стакан для сока	60	120	4.00	0.480
Наименование позиций	Кол-во на 120 мест	Двойной норматив	Цена без НДС, грн	Сумма, тыс. грн
Стакан для пива	60	120	3.65	0,438
Высокий стакан для напитков	60	120	4.35	0.522
Стакан для виски	60	120	4.70	0.564
Кувшин на 1 литр	5	10	5.50	0.055
Блюдо овальное 30 см	5	10	4.90	0.049
Блюдо овальное 40 см	5	10	4.90	0.049
Соусница 25 СЛ	5	10	4.25	0.043
Поднос 45,7x35.5	5	10	7.50	0.75
Поднос для пива 36 см	т	4	4.15	0.017
Поднос для пива 32 см	1	2	4.15	0,008
Коктейльшейкер	з	6	57.17	0.343
Пластмассовый нож для удаления накипи	1	2	22.50	0.045
Комплект из 50 палочек для коктейля	1	т	20.00	0,040
Универсальный набор нож официанта	->	4	10.50	0.042
штопор	1	2	5.50	0.011
щетка	1	2	2.80	0.006
Ведерко для льда	Я	10	43.50	0.435
ИТОГО:				31,53

Приведенный перечень и количество столовых приборов и посуды для кафе на 60 посадочных мест соответствуют аналогичным показателям, используемым кафе «От заката до рассвета».

Помимо покрытия потребности в сырье, материалах и прочем хозяйственном инвентаре планируемый досуг центр потребует обеспечения энергоресурсами, необходимыми для реализации всего комплекса услуг.

Потребность в энергоресурсах складывается из трех составляющих: электроэнергия:

вода холодная, включая канализацию: тепло (отопление, горячая вода).

Планируемый расход указанных энергоносителей определен в соответствии с действующими стандартами и инструкциями по проектированию.

Расчет затрат на электроэнергию, водоснабжение и теплоснабжение комплекса для объема оказанных услуг соответствующего 100% от планируемого уровня представлен в таблице 4.

Таблица 4 ПОТРЕБЛЕНИЕ ЭНЕРГОРЕСУРСОВ

Статья расхода	Ед. измерения	Среднегодовой расход	Цена за ед. измерения без НДС. грн.	Среднегодовые затраты, тыс. грн.
Электроэнергия	кВт ч*	250 000	0,619	4,75
Вода (холодная)	j м	1 852	1.98	3,67
Вода (горячая)	Гкал	20	71,73	1,43
Отопление	Гкал	145	64,58	9.36
Итого:				19,21

Рассмотренные статьи затрат максимально полно отражают внутреннее содержание предоставляемых услуг нового досуг центра и в последствии, самым непосредственным образом, будут формировать их качество.

Поставщики

Для полноценного обеспечения процесса, связанного с предоставлением всего комплекса рассматриваемых услуг требуется поставка следующего оборудования и материалов:

необходимое технологическое оборудование, включая предметы интерьера:

санитарно-гигиенические средства одноразового применения, используемые клиентами кафе и детской комнаты;

продукты питания, используемые для приготовления пищи в комплексе кафе и баров;

предметы хозяйственного инвентаря, находящегося постоянно в обороте (санитарно-гигиенические средства многоразового употребления, белье для точек питания, столовые принадлежности и посуда).

Предполагается, что поставка основного технологического оборудования будет осуществлена ЧП Авдеев В.П. с которым на сегодняшний день достигнуты предварительные договоренности.

В качестве выбора поставщиков предметов прочего хозяйственного инвентаря планируется заключение договоров с фирмами, специализирующимися на производстве указанных материальных ресурсов профессионального уровня, при условии соответствия последних требуемым эксплуатационным качествам.

Закупки таких материальных ресурсов, как санитарно-гигиенические средства одноразового применения, используемые клиентами комплекса, и продукты питания, используемые для приготовления пищи в комплексе кафе и баров, планируется осуществлять через украинских поставщиков, включая поставщиков, работающих непосредственно на рынке г. Вознесенска и г. Николаева.

Оплат\ сырья и материалов планируется осуществлять по факту поставки. Сроки поставки по каждому виду материальных ресурсов определяются отдельно.

8. Организационный план

Планирование общепроизводственных и общехозяйственных расходов

Расчет прочих общепроизводственных и общехозяйственных расходов по проекту осуществлен укрупненным образом.

Указанные позиции затрат объединяют расходы на ремонт, эксплуатацию и содержание основных средств, расходы по транспортировке, а также затраты на рекламу.

Ежемесячная величина прочих общепроизводственных расходов принята на уровне 3% от прямых затрат и составляет около 18.4 тыс. грн. в год (или около 1.53 тыс. грн. в месяц). Под прямыми затратами в данном случае понимаются затраты на сырье и материалы, а также, заработная плата основного производственного персонала с отчислениями на социальное страхование.

Ежемесячная величина прочих общехозяйственных расходов принята равной 1000 грн. в месяц или 1.2 тыс. грн. в год.

Общая ежемесячная величина прочих общепроизводственных и общехозяйственных расходов, составляет около 2.53 тыс. грн.. что в годовом исчислении составляет около 19.6 тыс. грн.

Планируемые объемы сбыта

Учитывая необходимость во временных затратах в первый год эксплуатации проекта, связанных с проведением рекламных мероприятий для привлечения клиентов, можно предположить, что новый досутовый центр сможет достичь планируемых показателей по объему предоставляемых услуг только к началу 6 месяца своей работы.

Успешное выполнение предусмотренных рекламных мероприятий позволяет рассчитывать на объемы реализации всего комплекса услуг, указанные на диаграмме I.

Диаграмма 1

Данными для расчета предполагаемых объемов сбыта по всему комплексу услуг послужили результаты анализа существующего рынка (см. раздел 4).

Объемы реализации по каждому виду услуг приведены в таблице 12.

Таблица 12 ОБЪЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ УСЛУГ НОВОГО ДОСУГОВОГО ЦЕНТРА

Наименование услуг	Ед. измерения услуг		Планируемые среднегодовые объемы сбыта		Примечания
Питание в кафе (60 посадочных мест)	Чел. -место		18200		Соответствует посещаемости на уровне 50 человек в день
Услуги боулинга (3 дорожки)	Дорожка-час		8640		Соответствует времени загрузки каждой дорожки. на уровне 8 часов в сутки.
Услуги бильярд клуба (4 столов)		Стол-час		14400		Соответствует времени загрузки каждой дорожки на уровне 1 0 часов в сутки.
Услуги ночного клуба		Чел. -место		36000		Соответствует посещаемости на уровне 100 человек в день
Услуги детского развлекательного центра (детское кафе)		Чел. -место		18000		Соответствует посещаемости на уровне 50 человек в день
Услуги детского развлекательного центра (детская комната)		Чел. -час		14600		Соответствует посещаемости на уровне 20 человек в день по 2 часа
Услуги детского развлекательного центра (детская площадка)		Чел. -час		14 600		Соответствует посещаемости на уровне 20 человек в день по 2часа

Анализ существующего рынка потребителей показывает, что закладываемые в расчет объемы реализации для каждого вида услуг можно считать обоснованными.

11. Финансовый план проекта

Финансовый план составлен на перспективу 11 лет, исходя из срока погашения кредита и норм амортизации технологического оборудования. Информация для расчета подготовлена по годам. (Приложения 1-5).

Методика оценки, используемая в расчетах, соответствует принципам бюджетного подхода. В соответствии с принципами бюджетного подхода горизонт исследования (срок жизни проекта) разбивается на временные интервалы (интервалы планирования), каждый из которых рассматривается с точки зрения притоков и оттоков денежных средств. На основании потоков денежных средств определяются основные показатели эффективности и финансовой состоятельности проекта.

Расчеты выполнены в постоянных ценах, принимаемых на момент формирования бизнес-плана (1 квартал 2007 года).

Доходы

Источниками доходов проекта является реализация всего комплекса услуг нового досутового центра.

Предполагаемые объемы реализации услуг и цены при достижении проектом планируемых показателей выручки представлены в таблице 13.

Таблица 13 ОБЪЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ВСЕГО КОМПЛЕКСА УСЛУГ

Наименование услуг	Ед. измерения услуг	Объем реализации в год	Стоимость ед. измерения с НДС. грн.	Цена реализации в год. грн.
Питание в ресторане (60 посадочных мест)	Чел. -место	18200	100.0	1 820 000.0
Услуги боулинга (3 дорожек)	Дорожка-час	8640	60.0	518400.0
Бар в клубе боулинга	Заказ	5760	20.0	1 ] 5 200.0
Услуга бильярд клуба (4 столов)	Стол-час	1 1 400	36.0	410400.0
Бар в бильярд клубе	Заказ	7200	20.0	144 000.0
Услуги ночного клуба	Чел. -место	21 600	5.0	108000.0
Бар в ночном клубе	Заказ	21 600	20.0	432 000.0
Услуги детского развлекательного центра (детское кафе)	Чел. -место	14400	15.0	216000.0
Наименование услуг	Ед. измерения усл\т	Объем реализации в год	Стоимость ед. измерения с НДС, грн.	Цена реализации в год, грн.
Услуги детского
развлекательного центра (детская комната)	Чел. -час	11 680	15,0	175200.0
Услуги детского
развлекательного центра (детская площадка)	Чел. -час	8640	12.0	103 680.0
Итого годовая реализация:				4 042 880,0

Обоснование ценовых параметров реализуемых услуг представлено в разделе 6.2.

Обоснование планируемых объемов реализации и график достижения проектом планируемых объемов сбыта представлен в разделе 11.

Анализ рынка потребителей данного вида услуг показывает, что закладываемые в расчет объемы реализации услуг можно считать обоснованными.

Инвестиционные затраты

Инвестиционные затраты проекта складываются из капитальных вложений, направленных на создание самого комплекса, а также средств, необходимых для формирования чистого оборотного капитала проекта.

Капитальные вложения

Общая величина капитальных вложений, необходимых для осуществления проекта составляет 0.25 млн. долл. США. Капитальные вложения осуществляются в первом интервале планирования.

Расчет и обоснование величины капитальных затрат представлен в разделе 10. Технические преимущества оборудования рассмотрены в разделе 3.1.

Оборотный капитал

Помимо инвестиций в постоянные активы организации необходимо создать запас оборотных средств, обеспечивающий бесперебойную работ} проекта.

Потребность в оборотном капитале определена с учетом планируемых периодов оборота основных составляющих текущих активов и текущих пассивов. В частности:

расчет потребности в санитарно-гигиенических средствах одноразового применения, используемых клиентами кафе и детской комнаты производится на основании предполагаемой периодичности закупок данного оборотного актива: объем страхового запаса - 7 дней, оборот - 14 дней:

расчет потребности в продуктах питания, используемых для приготовления пищи в комплексе кафе также производится на основании предполагаемой периодичности закупок данного оборотного актива: объем страхового запаса (продукты длительного срока хранения, спиртное) - 5 дней из расчета общей ежедневной потребности в активе, оборот - 2 дня:

расчет суммы хозяйственного инвентаря, находящегося постоянно в обороте, производится на основании нормативов списания затрат по каждой позиции указанного актива и периодичности его обновления (см. Раздел 6.1):

понятия "незавершенной продукции" и "готовой продукции" для данного специфического направления деятельности, связанного не с производством, а с предоставлением различных видов услуг не являются актуальными;

условием оплаты за предоставленные услуги является оплата по факту:

условием поставки сырья и материалов для всего комплекса услуг является оплата по факту:

частота выплат заработной платы составляет 1 раз в месяц. 11.4.Источники финансирования

В качестве привлекаемого источника финансирования инвестиционных затрат по проекту в части постоянных активов, в расчетах рассматривается кредит на общую сумму 0.20 млн. долл. США.

Вложение собственных средств в проект предусматривается по трем направлениям:

выплата НДС и таможенных платежей по приобретаемым основным средствам:

формирование необходимой величины дополнительного оборотного капитала. требуемого для начала производственно-хозяйственной деятельности комплекса:

оплата разовых комиссий по кредиту и финансирование текущих затрат в период строительства.

Указанная схема финансирования проекта полностью покрывает инвестиционные затраты при его реализации, составляющие около 0,25 млн. долларов США. обеспечивая положительное сальдо денежных потоков в течение всего горизонта планирования.