Було показано, що існує багато варіантів класифікації організаційно-управлінських культур (ОУК), запропоновано багато основ, осі ознак, за якими здійснюється класифікація. Спроба використання осей ознак Г. Гофштеде, типології К. Камерона та Р. Куінна або іншої, яка містить 4 типи культур, не дає повної картини цього явища, повного відображення як організаційно-управлінських, так і соціокультурних факторів.

На основі узагальнення попередніх досліджень видів управління деяких організацій України запропонована повніша типологія, яка включає вісім типів ОУК:

1) влада,

2) роль і правила,

3) колегіальність,

4) велика сім'я,

5) творчі команди,

6) зірки,

7) задачі,

8) конкуренція (рис. 10).

Але справа не тільки у більшій кількості типів. Методика передбачає аналіз соціокультурних і управлінських тенденцій, зміни орієнтирів при переході від одного типу організаційної культури до іншого (ці тенденції показано знизу рисунка стрілками). Приймаючи рішення, менеджер повинен добре розуміти ці тенденції, знати, на що він іде, змінюючи баланс ОУК.

Рис. 10. Вісім типів організаційно-управлінських культур

При зміщені знизу вгору все більше реалізуються ідеї людяності, забезпечується гуманізація виробництва, освіти та інших сфер діяльності.

При переході зліва направо має місце зміна менталітету Сходу на менталітет Заходу, рух від колективізму до індивідуалізму, від інтеграції соціуму — до його диференціації, від надійності — до ризику, від визначеності — до невизначеності і навіть деякого хаосу, від відповідальності керівника або колективу (тобто, скоріше, безвідповідальності) — до відповідальності кожного.

Під час руху від лівого нижнього кута до правого верхнього відбувається перехід від автократії або (і) технократії до демократії, орієнтації на особистість, від раціонального начала — до творчого, від стабільності, непорушності — до гнучкості, від ієрархічної структури та вертикальних зв'язків — до мережевої структури та горизонтальних зв'язків.

Можна помітити, що саме така тенденція відображає вже розглянутий в розділі 2 напрямок еволюції менеджменту. Для навчальних закладів він відповідає національній доктрині розвитку освіти, в якій декларується «перехід до нового типу гуманістично-інноваційної освіти, що буде сприяти суттєвому зростанню інтелектуального, культурного, духовно-морального потенціалу особистості та суспільства» [59].

Для діагностики і вибору напрямку зміни виду управління створюється експертна група, яка складається з 7-10 фахівців. їм пропонується виходити з того, що зазвичай в організації тією чи іншою мірою реалізується декілька типів ОУК, хоча одна з них може бути домінуючою. Ступінь відповідності тому чи іншому типу культур, їх роль визначається за 10-бальною шкалою і відзначаються точками на шкалах відповідного трикутника (рис. 11).

Точки — малі кружечки, з'єднані суцільною лінією, утворюють восьмикутник, який характеризує існуючий вид управління організацією як баланс типів окремих культур. Аналогічно потрібно визначити кращий, на думку експертів, вид (точки-ромбики, лінії штрихові). У деяких випадках доцільно визначити попередній вид управління, ретроспекцію (точки-хрестики, лінії пунктирні). Експертів попереджають, що необхідно оцінювати не декларовані види, а фактичні.

Орієнтації на особистість

Оцінювання здійснюється експертами у декілька турів (зазвичай 2), між якими має місце обговорення результатів. Експертам рекомендують використовувати метод попарних порівнянь для співставлення ролі окремих типів культур, а також аналізувати, в яку сторону зміщується восьмикутник балансу типів культур, порівнюючи цей напрямок зі стрілками на рис. 10: чи той це напрямок, який вони очікували, які результати такого зміщення (наприклад, підвищена увага до особистості, зростання гнучкості, але деяка втрата визначеності, стабільності і т.д.).

Очевидно, що задача, розв'язувана експертами, є різновидом багатокритеріальних оптимізаційних задач і тут, як і в інших таких

задачах, повинні бути різні обмеження. Тому експертам радять перевірити: чи при рекомендованому зміщенні восьмикутника балансу типів культур не порушилися деякі обмеження. Наприклад, експерти можуть вирішити, що культура ролі та правил, а також культура влади у даній організації не повинні бути значно перевищувати середнє значення, тобто 5, інакше особистість буде подавленою і розраховувати на широкий потік інновацій, на те, що співробітники будуть «викладатися», проявляти ініціативу, неможливо. Тому верхнє обмеження встановлюється рівним 6, з іншого боку, культури ролі та правил, а також влади не повинні бути нижче 4 балів, інакше організації загрожує безлад і навіть хаос (нижнє обмеження).

Методика визначення восьмикутників балансу організаційних культур перевірялася у декількох організаціях, серед яких були підприємства машинобудування та вузи. За домовленістю назви організацій, як і прізвища експертів, не наводяться.

Як правило, експертами були кваліфіковані співробітники організації, які займають посади різних рівнів ієрархії (крім перших керівників). Більшість з них тією чи іншою мірою були знайомі з теорією менеджменту, а також методикою експертних оцінок. Проводилися як відкриті, так і закриті експертизи. Для прикладу приведені результати за організаціями, умовно названим «А» (див. рис. 11), «Б» (рис. 12,а) і «В» (рис. 12, б).

Єдиною ознакою існуючої загальної культури всіх організацій є домінанта культури влади і слабке використання культури «великої сім'ї» та особливо культури творчих команд та інновацій. Переважно влада, отримана або шляхом призначення вищими організаціями, або шляхом виборів, надалі сприймається керівниками в дусі менталітету Сходу як «влада — власність». Щоправда, деякі із керівників є одночасно харизматичними лідерами, користаються довірою, якщо не любов'ю співробітників. А. Пригожий пише: «У нас справжній культ єдиноначалія, розповсюджений войовничий самоцентризм керівників усіх рангів» [70].

Деякі керівники аналізованих організацій декларують необхідність інновацій, але не усвідомлюють того, що інновації вимагають демократизації управління, делегування повноважень вниз, свободи вибору для співробітника, його самостійності та розкріпачення від системи документів і наказів. Ніхто не дійшов до проголошення принципу, який декларується IBM: «заохочення розходжень у поглядах».

Об'єднуючим моментом для всіх зазначених випадків була пропозиція змістити загальну організаційну культуру у сторону «великої сім'ї», зірок, задач і особливо творчих команд, інновацій (для наочності, на рисунках площу зсуву заштриховано). При цьому завжди рекомендується послабити єдиновладдя. Для підприємств, які знаходяться у нестабільному стані, пропонується більш високий рівень культури влади, а також ролі та правил, ніж для підприємств, що знаходяться у стабільному стані.

Цікаво зазначити, що, хоч серед досліджуваних організацій не було творчих спілок, організацій культури, мистецтва, для яких типовою є проблема зірок, у всіх розглянутих випадках роль культури зірок була визнана важливою (4-5 балів). Це вказує на те, що у наш час, коли інновації можуть вирішити питання про саме існування фірми, необхідний пошук талантів, яскравих особистостей, необхідне вміння працювати з цими непростими у трудовій поведінці людьми, уміння створювати сприятливі умови для творчості.

а — організація «Б», стан стабічьний, необхідність інновацій, більшої орієнтації на особистість;