ВВЕДЕНИЕ
Управление организацией в наше динамическое время представляет собой сложную работу, при которой руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Управление является существенно важной деятельностью для организации. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:
1. подход с позиции выделения различных школ управления;
2. процессный подход;
3. системный подход;
4. ситуационный подход.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школу административного управления, которые пытались описать функции как независимые друг от друга. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции независимо друг то друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое–то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Авторы М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей книге «Основы менеджмента» приняли подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий. По их мнению, процесс управления состоит из функций планирование, организации, мотивации и контроля.
Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.
В данной курсовой работе я спроектировала основные составляющие процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля, описала схему управления предприятием. Это позволит сделать первые, но достаточно серьезные шаги на пути освоения менеджмента и осознать свою принадлежность к нему, а также поможет нам в формировании управленческого мышления и закрепления новых знаний, необходимых в рыночных условиях.
Характеристика предприятия
История Улан-Удэнского приборостроительного производственного объединения началась в 1960г., когда в городе Улан-Удэ был создан приборостроительный завод. В 1969 году заводу было присвоено звание имени 50-летия Ленинского Комсомола. А 9 апреля 1981 года завод был преобразован в Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение.
14 января 1960 года решением Бурятского Совета народного хозяйства директором завода был назначен Иван Степанович Медведев. К концу 1960 года численность коллектива составила 271 человек.
В ноябре 1978 года на станции Мысовая Бурятской АССР (город Бабушкин) был создан филиал объединения.
ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации («Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721) путем приватизации государственного предприятия «Улан-Удэнское приборостроительное производственное объединение», созданного в г. Улан-Удэ в 1961 году и занимающегося производством систем и комплектующих изделий для аэрокосмической и судостроительной промышленности. Вновь созданное Общество является его правопреемником, и с момента его преобразования в акционерное общество приобретает права и исполняет обязанности, существовавшие у данного предприятия.
Общество зарегистрировано постановлением главы администрации города Улан-Удэ № 244/III-9 от 25.05.19934 г. Регистрационный номер 5227.
Местонахождение Общества:
670034, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, ул. Хоца Намсараева, 7.
Основными учредителями являются:
- Госкомитет по Управлению имуществом РФ, его доля в уставном капитале – 25,5 %;
- ОАО «Улан-Удэнское приборостроительное объединение» - 43,3 %;
- ООО «МАГВО», 670024, г. Улан-Удэ, ул. Пушкина, 35 – 19,4 %;
- физическое лицо Сиденов С.А., г. Улан-Удэ, ул. Шумяцкого, 14-24 – 6,6%.
Акционерное общество состоит из четырех производств:
1.Сборочное, механо-заготовительное, литейное производство, осуществляющее изготовление продукции ВП.
2.Производство «Система», осуществляющее изготовление систем, автоматов, теплосчетчиков, сварочных аппаратов и других.
3.Производство «Виток», осуществляющее изготовление ТНП.
4.Исполнительная дирекция, которую возглавляют директора технической, экономической, финансовой, коммерческо-сбытовой, маркетинговой, снабженческой, кадровой и других служб.
Предприятие не является предприятием монополистом и не включено в государственный реестр РФ предприятий монополистов.
Форма собственности – смешанная, ОАО «У-УППО» подчинено вышестоящему органу: Департаменту авиационно-космической промышленности и судостроения.
В своей деятельности Общество руководствуется Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими законами РФ и иными правовыми актами, а также настоящим Уставом
| Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО "У-УППО" | ||||||||
| № п/п | Показатели | ед.изм. | 2002 | 2003 | 2004 | Рост, % | ||
| 2003 к 2002 | 2004 к 2003 | 2004 к 2002 | ||||||
| 1 | Объём реализованной продукции | тыс.руб | 153396 | 169330 | 191663 | 10,39 | 13,19 | 24,95 |
| 2 | Прибыль (убыток) | тыс.руб | 18309 | -2695 | -7287 | -114,72 | 170,39 | -139,80 |
| 3 | Численность работающих | тыс.руб | 1569 | 1807 | 1879 | 15,17 | 3,98 | 19,76 |
| 4 | Фонд оплаты труда (годовой) | тыс.руб | 44076 | 67194 | 88438 | 52,45 | 31,62 | 100,65 |
| 5 | Кредиторская задолженность общая, в т.ч. | тыс.руб | 104333 | 131596 | 161361 | 26,13 | 22,62 | 54,66 |
| по оплате труда | тыс.руб | 10225 | 10883 | 26885 | 6,44 | 147,04 | 162,93 | |
| перед бюджетом | тыс.руб | 30518 | 44212 | 68990 | 44,87 | 56,04 | 126,06 | |
| перед внебюджетными фондами | тыс.руб | 51476 | 54491 | 48193 | 5,86 | -11,56 | -6,38 | |
| перед поставщиками | тыс.руб | 3714 | 2768 | 2775 | -25,47 | 0,25 | -25,28 | |
| авансы | тыс.руб | 8313 | 19072 | 14270 | 129,42 | -25,18 | 71,66 | |
| перед прочими кредиторами | тыс.руб | 87 | 170 | 248 | 95,40 | 45,88 | 185,06 | |
| 6 | Дебиторская задолженность общая | тыс.руб | 30916 | 21109 | 24799 | -31,72 | 17,48 | -19,79 |
| 7 | Стоимость основных фондов | тыс.руб | 87199 | 105584 | 107775 | 21,08 | 2,08 | 23,60 |
| 8 | Степень износа основных фондов | % | 53 | 52 | 51 | -1,89 | -1,92 | -3,77 |
| 9 | Степень загрузки производственных мощностей | % | 29 | 30 | 3,45 | |||
| 10 | Капиталовложения, в т.ч. | тыс.руб | 14069 | 26905 | 15211 | 91,24 | -43,46 | 8,12 |
| собственные | тыс.руб | |||||||
| заёмные | тыс.руб | |||||||
| 11 | Доля бартерных расчётов в общем объёме реализации продукции | % | 3,7 | 17 | 11 | 359,46 | -35,29 | 197,30 |
Основные конкуренты
| № | Наименование продукции | Завод-изготовитель | Наименование продукции конкурента |
| 1. | Теплосчетчик ТС-06 | г. Улан-Удэ, завод теплоприбор | Теплосчетчик СТ-33 |
| 2. | Тепловентилятор три в одном | г. Чебоксары завод Элара | Тепловентилятор СТ-33 |
| г. Харьков | Тепловентилятор СТ-33 | ||
| 3. | Гидроинструмент | г. Иркутск Энерпред | Совместная деятельность |
| 4. | Пылесос | г. Киев | Веста-1000 |
| г. Екатеринбург Уралэлектромотор | Урал-1000 | ||
| г. Серпухов Металлист | Тайфун 1000 | ||
| 5. | Многоцелевой сварочный аппарат | г. Саратов, Электроагрегатный завод | МА-150 |
| г. Екатеринбург, Уралэлектротехмаш | СПЗ-4-140 | ||
| г. Прокопьевск, Электромашина | Искра |
Таким образом, выпуск всех видов ТНП, предлагаемых данной программой, ориентирован главным образом на регионы восточной Сибири, Дальнего востока, Крайнего Севера, Якутии, предусматривается значительная доля поставок на экспорт, так как все предлагаемые конструкции – экспортопригодны. Проработка велась маркетинговыми, техническими, экономическими службами с учетом изменений и колебаний рынка, максимальной загрузки предприятия, использования существующих мощностей.
Объединение никогда не испытывало трудностей в реализации продукции гражданского назначения. При реализации программы возможен выход на рынок стран Юго-Восточной Азии, Кореи и США.
Таблица 7.
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ)
| Сильные стороны | Возможности |
| 1. Продукция отвечает российским стандартам и ГОСТу Р ISO9002 2. Опыт работы на рынке оборонной промышленности более 40 лет 3. Высокая квалификация специалистов 4. При необходимости возможность увеличения загрузки производственных мощностей | 1. Появление новых технологий 2. Задействование предприятия в федеральной программе социально-экономического развития РБ 3. Соглашение с администрацией г. Улан-Удэ 4. Соглашение с Правительством РБ. |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1. Ориентация на производство, а не на потребителя 2. Географическая отдаленность от поставщиков сырья, материалов и комплектующих и основных потребителей 3. Моральный и физический износ парка оборудования 4. Высокая цена продукции 5. Отсутствие дилерской сети 6. Малосерийность изделий при большой номенклатуре 7. Наличие свободных производственных площадей 8. Отсутствие четко организованной системы скидок 9. Отсутствие оперативности при оформлении торгово-закупочных сделок 10. Дефицит оборотных средств 11. Наличие значительной кредиторской задолженности 12. Медленная организация и освоение производства новых изделий | 1. Рост тарифов на энергоресурсы, водоснабжение 2. Рост ж/д тарифов 3. Изменение цен на материалы и комплектующие 4. Появление новых конкурентов 5. Снижение благосостояния населения 6. Изменения в законодательстве 7. Влияние политической ситуации на ВПК 8. Невыполнение поставщиками условий договоров на поставку сырья, материалов, комплектующих. 9. Ухудшение условий налогообложения для предприятия. |
Анкета для покупателей.
(опрошено 100 респондентов)
(в правой колонке приведены результаты опроса).
| 1 | Планируете ли вы в текущем году покупку нового пылесоса? а) да; б) нет. | 48% 52% |
| 2 | К какому типу покупателей вы можете себя отнести? а) экономные покупатели, остро реагирующие на изменение цены и качества товара; б) эмоциональные покупатели, уделяющие меньше внимания ценам и имеющие высокую чувствительность к “имиджу” товара и качеству обслуживания; | 63% 15% |
| в) патриоты – приверженцы конкретных фирм, ради их поддержки готовы принять их ценовую политику; г) апатичные покупатели, уделяющие основное внимание качеству, надежности товара, удобству в пользовании, комфорту вне зависимости от цен. | 2% 20% | |
| 3 | Согласитесь ли вы с утверждением, что “если у совершенно одинаковых изделий А и В цена различна, то изделие с более высокой ценой качественнее”? а) да; б) нет. | 70% 30% |
| 4 | Что вы думаете, когда видите товар со слишком низкой ценой? а) покупать такие товары выгодно; б) скорее всего это подделка или качество оставляет желать лучшего. | 18% 82% |
| 5 | Назовите верхний предел цены (в руб.), которую вы готовы сейчас заплатить за аналогичные пылесосы: а) “Байкал”; б) “Hitachi” | 1500-1700 2200-2400 |
| 6 | Насколько, по вашему мнению, увеличится цена пылесоса “Байкал” при замене трех пластмассовых патрубков-удлинителей на металлическую телескопическую трубу? (в руб.) | 180-200 |
| 7 | Насколько увеличится цена пылесоса “Байкал”, если в комплект к нему кроме насадки половой будут включены дополнительно: а) насадка ковровая круглая; б) насадка щелевая; в) насадка для верхней одежды. Оцените каждую (в руб.) | 25-27 20-24 25-29 |
| 8 | Как вы оцениваете стоимость пылесоса “Байкал”? а) настораживает низкая цена; б) привлекает низкая цена; в) для пылесоса такого качества цена высока. | 54% 31% 15% |
Анализ опроса показал:
1. Низкая цена на пылесос “Байкал” не привлекает, а напротив, отталкивает основную массу потребителей, так как они связывают заниженные цены с плохим качеством продукции.
2. “Имидж” товарной марки играет не последнюю роль в формировании спроса. Потребители больше доверяют зарекомендовавшим себя фирмам.
Это еще раз доказывает необходимость изменения ценовой политики предприятия. Также существенным достоинством пылесоса “Байкал” является то, что он изготавливается по технологии фирмы “Hitachi”. Результаты опроса потребителей показали, что эта торговая марка пользуется большим доверием, нежели “Байкал”. Поэтому предлагаю использовать данную марку в стимулировании продаж нашего пылесоса, тем более, что у предприятия есть все права упоминать как в техническом паспорте, на упаковке, так и на самом изделии, что он “изготовлен по технологии “Hitachi”.
Заключение
Успешное существование предприятия можно рассматривать как сочетание двух факторов: внутренней жизнеспособности и успеха по сравнению с конкурентами. Предприятие, не выполняющее этих условий, оказывается в кризисной ситуации, балансирует на грани краха.
Главная цель финансовой работы на предприятии – создание условий для бесперебойного формирования финансовых ресурсов – основы финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. От рационального использования ресурсов зависит стабильность всей хозяйственной деятельности предприятия.
Финансовое состояние является важнейшей характеристикой финансовой деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений как самого предприятия, так и его партнеров.
Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:
1. Своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
2. Прогнозирование возможных финансовых результатов, экономической рентабельности, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия собственных и заемных ресурсов.
3. Разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.
Устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом умелого, просчитанного управления всей совокупностью производственно – хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.
В ходе проделанного исследования на предприятии ОАО “У-УППО” был выявлен ряд недостатков, связанных с осуществлением его финансовой деятельности и управления ею.
За анализируемый период с 01.01.02 года по 01.01.04 год финансовый анализ показал следующие изменения в структуре баланса: уменьшение доли внеоборотных активов предприятия с 61,14% на 01.01.02 г. до 47,62% на 01.01.04 г.; увеличение доли запасов с 25,52% на 01.01.02 г. до 39,7% на 01.01.04 г., что обусловлено сложностями в реализации продукции, задержками платежей и повышения цен на материальные ресурсы; незначительное увеличение доли денежных средств с 0,014% на 01.01.02 г. до 0,14% на 01.01.04 г. Предприятие не инвестирует средства в сторонние проекты ввиду отсутствия свободных денежных средств.
Анализ пассивов предприятия показал: уменьшение доли источников собственных средств с 53,3% на 01.01.02 г. до 41,83% на 01.01.04 г. и увеличение доли заемного капитала; незначительный рост доли долгосрочных обязательств с 0,88% на 01.01.02 г. до 1,45% на 01.01.04 г. и увеличение доли краткосрочных обязательств с 45,82% на 01.01.02 г. до 56,72% на 01.01.04 г.
Анализ ликвидности баланса показал, что структура баланса является неудовлетворительной.
За анализируемый период показатели рентабельности и деловой активности были снижены. В общем хозяйственную деятельность предприятия можно оценить как неэффективную. Результатом явился отрицательный показатель прибыли (убыток).
Основные причины неплатежеспособности, выявленные в ходе финансового анализа – “проедание” заработанных предприятием средств за счет некачественного планирования, заключения договоров на невыгодных условиях, практически, отсутствие работы службы маркетинга, высокие непроизводственные потери и т.п. То есть, бедственное положение предприятия кроется в неудовлетворительной системе управления.
По результатам проведенной оценки финансового состояния можно сделать вывод, что перед предприятием стоит проблема выживания. Его финансовая политика решает кратковременные задачи, дающие положительные результаты только сегодня с возможным отрицательным эффектом в будущем, что во многом обуславливается отсутствием финансовой стратегии.
В III главе автором была разработана стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке. В качестве “опытного образца” было выбрано изделие “Пылесос”Байкал”. Предложенные мероприятия позволили увеличить рентабельность производства и реализации данного изделия с 3,72% до 26,7%. Также показана важность работы службы маркетинга на предприятии и даны рекомендации по усовершенствованию ее работы.
В.Тренев, директор консультационной фирмы “Роэл-консалтинг” (г.Москва), работающей с несостоятельными предприятиями, отмечает, что “нет предприятия, полностью бесперспективного”. Он уверен, что всегда есть “скрытые резервы выхода на удовлетворительную структуру баланса”.
Список использованной литературы
1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа – М.: Финансы и статистика, 1995, 340с.
2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997, 517с.
3. Батров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 1993, 320с.
4. Беляев С.Г.Теория и практика антикризисного управления / Учебник для вузов- М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996, 52с.
5. Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и стать прибыльным / Практическое руководство.- М.: МВЦ «Айтолан», 1992, 45с.
6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия – М.: Инфра-М, 2001, 213с.
7. Бернстайл Л.А. Анализ финансовой отчетности.– М. Финансы и статистика, 1996, 417c.
8. Бизнес-план ОАО «У-УППО», разработан отделом стратегического развития
9. Блатов Н.А. Баланс промышленного предприятия и его анализ. – С-П.: Экономическое образование, 1994, 356с.
10. Бородина Е.И. Финансы предприятий М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995, 290с.
11. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности.. – М.: Финансы и статистика, 1994, 511с.
12. Воропаев Ю.М. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 1996, 247с.
13.С.И.Головань. Бизнес – планирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002 г.
14.Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент.-М.: Тандем, 1999, 245с.
15. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности – М.: Дело и Сервис, 2001, 304с.
16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 1996, 475с.
17. Жак Ришар. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ, 1997,286с.
18.А.И.Ильин, Л.М.Синица. Планирование на предприятии. Часть 2. Тактическое планирование. – Минск: ООО”Новое знание”, 2000 г.
19. Козлова О. И. И др. Оценка кредитоспособности предприятия. – М.: АО «АРГО», 1993, 389с.
20. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996, 511с.
21. Ковалев В.В., В.В.Патров. Как читать баланс. – М.: Финансы и статистика, 2003,
22. Ковалева А.М. Финансы – М.: Финансы и статистика, 1996, 186с.
23. Колпаков В.В. Антикризисные стратегии бизнеса. – Новосибирск: Экор-книга, 2002, 267с.
24. Коротков Э.М. Антикризисное управление.- М.: Инфра-М, 2001, 430с.
25. Кравченко Л. И. Анализ финансового состояния предприятия. – Минск: ПКФ «Экацит», 1994, 425с.
26. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. – М.: ИКЦ «ДИС», 1997, 270с.
27. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле. – М.: АО «ДИС», 1994, 564с.
28. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний.- М.: Экономика, 2001, 620с.
29. Маркова В.Д. Бизнес планирование Новосибирск: Экор, 1994, 338с.
30. Менеджмент для инженера. Основы менеджмента./ Под ред.Э.С.Минаева и А.Аббата-Дага. - М.:”Доброе слово”, 2000 г.
31. Минаев Е.С. Антикризисное управление.- М.: Приор, 1998, 315с.
32. Михайлова И. А. Оценка финансового состояния предприятия. – Минск: «Наука и техника», 1994, 386с.
33. Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка / Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 1997, 414с.
ВВЕДЕНИЕ
Управление организацией в наше динамическое время представляет собой сложную работу, при которой руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Управление является существенно важной деятельностью для организации. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:
1. подход с позиции выделения различных школ управления;
2. процессный подход;
3. системный подход;
4. ситуационный подход.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школу административного управления, которые пытались описать функции как независимые друг от друга. Однако эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции независимо друг то друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое–то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.
Авторы М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своей книге «Основы менеджмента» приняли подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий. По их мнению, процесс управления состоит из функций планирование, организации, мотивации и контроля.
Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.
В данной курсовой работе я спроектировала основные составляющие процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля, описала схему управления предприятием. Это позволит сделать первые, но достаточно серьезные шаги на пути освоения менеджмента и осознать свою принадлежность к нему, а также поможет нам в формировании управленческого мышления и закрепления новых знаний, необходимых в рыночных условиях.
Глава 1. Основные функции управления
1. 1 Функции управления предприятием: их виды и содержание
В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.
Схематично процесс управления представлен на рис. 1.
 | |||||||||||||||
|
|
|
| ||||||||||||
| |||||||||||||||
Предприятия различаются между собой размерами, сферами деятельности, технологическими процессами и т.п. Тем не менее, все они имеют определенные общие характеристики, из которых, прежде всего, следует назвать функции управления — объективно обусловленные общие сферы деятельности, совокупность которых обеспечивает эффективное кооперирование общей работы.
Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.
· Функции классической (традиционной) системы управления предприятием
Содержание и набор функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, армейская и т.д.), от размеров организации и сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и многих других факторов. Однако, несмотря на все разнообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности.
В 1916 г. А.Файоль сгруппировал все виды управленческой деятельности в 4-е основных функции управления: планирования, организации, руководства и контроля.
1.Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их
достижению;
2.Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;
3.Функция руководства, состоящая в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;
4.Функция контроля, заключающаяся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.
· Общие, или универсальные, функции
Присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ , классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции : целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование ), стимулирование, контроль ( учет, анализ деятельности ).
? Целеполагание - выработка основных, текущих и перспективных целей.
? Планирование - выработка направлений, путей, средств, мероприятий по
реализации целей деятельности фирм, принятие конкретных , адресных, плановых решений, касающихся их подразделений и исполнителей.
? Организация - это процесс установления порядка и последовательности
согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.
? Координирование - уточнение характера действия исполнителей.
? Регулирование - выполнение мероприятий по устранению отклонений от
заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется путем диспетчеризации.
? Стимулирование - разработка и использование стимулов к эффективному
взаимодействию субъектов деятельности и их высокорезультативному труду.
? Контроль - наблюдение за ходом происходящих процессов в управляемом
объекте, сравнения его параметров с заданными, выявление отклонений.
? Учет деятельности - измерение, регистрация, группирование данных объекта.
? Анализ деятельности - это комплексное изучение деятельности при помощи
аналитических, экономико-математических методов.
Эти основные функции тесно связаны между собой в едином процессе управления. Неудовлетворительное планирование или несовершенная организация, равно как и слабое стимулирование работы или плохой контроль, отрицательно влияют на результаты деятельности фирмы в целом.
· Функции управления предприятием в условиях рыночной экономики.
Усложнение взаимодействия с внешним окружением привело к большему количеству функций современного предприятия.
Таблица 1
ФУНКЦИИ ОСНОВНОЙ ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ РЕСУРС
| Планирование | Время |
| Маркетинг | Потребитель |
| Предпринимательство | Бизнес |
| Финансы | Деньги |
| Организация | Люди |
| Производство | Технология |
| Инновация | Идеи |
| Информация | Данные |
| Социальное развитие | Культура |
В условиях рыночной экономики целесообразно:
· усиление стратегического планирования и прогнозирования;
· усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки до
серийного выпуска;
· придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу
деятельности на основе ЭВМ;
· придание большего, чем раньше значения вопросам производства и управления
персоналом;
· привлечение работников к участию в акционерном капитале;
· поощрение работников за новые идеи в области совершенствования технологии,
создания и внедрения новой продукции;
· усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления;
· усиление внимания в области маркетинговой деятельности, повышение
эффективности затрат на проведение маркетинга.
Дата: 2019-07-24, просмотров: 226.
