После знакомства со всем материалом этого раздела давайте обсудим, в достаточно произвольном порядке, те проблемы, которые раньше нельзя было рассмотреть и обсудить.

Прежде всего зададимся вопросом о последствиях решений. Насколько это важный вопрос и насколько неожиданными могут быть последствия принятых решений, думаю, объяснять не надо. Всего лишь один пример: станок, сделанный на экспорт, был выкрашен в зеленый цвет, и из-за этого заказчик от него отказался, так как в его стране этот цвет — цвет траура. Конечно, такой казус предусмотреть трудно, хотя в какой-то степени возможно (можно проконсультироваться у специалистов по истории и культуре данной страны, представить заказчику какие-либо наглядные материалы и т. д.)

Приведем список вопросов, которые в определенной мере могут способствовать правильной и сознательной направленности мыслей на данном этапе работы:

1. Что я выиграю при некотором решении, варианте решения (деньги, время, уверенность, удовольствия и т. д.)?

2. Что я потеряю при таком решении (деньги, время и т. д.)?

Какие новые задачи встанут передо мной?

Какие обязанности у меня появятся?

Какая новая ситуация для меня возникнет?

Каковы положительные и отрицательные побочные действия этого решения?

Принесу ли я пользу (или вред) другим?

Возникнут ли в результате данного решения новые проблемы?

Потребуются ли новые решения?

По возможности ответы надо сформулировать количественно. Надо принимать в расчет (учитывать количественно) последствия аварий, срывов планов, риск, которые связаны с данным решением (например, хотя бы оценочно надо учитывать неблагоприятные метеоусловия).

Рис. 3.1. Динамика насыщения рынка новым товаром (р — объем продаж, I — время)

Выяснить последствия решения означает, по сути, сделать некоторый прогноз будущей ситуации. Иногда удается математическими методами оценить тенденцию развития, количественно описать протекание некоторого процесса в будущем. Например, объем сбыта новых изделий часто описывается логистической кривой (рис. 3.1).

Параметры этой модели k, b, с могут быть получены несколькими способами (в частности, с помощью экспертных оценок или методами математической статистики). Вообще экспертиза и создание сценариев, о чем речь шла выше, органично соединяются с принятием решений и оцениванием последствий принятых решений.

Полезно помнить об основных типах постановки задач принятия решений:

• выделение лучшей по какому-то критерию альтернативы;

• линейное упорядочение альтернатив;

• выделение упорядоченного или неупорядоченного подмножества лучших (приемлемых) альтернатив;

• упорядоченное или неупорядоченное разбиение альтернатив на группы.

Последствия решений тесно связаны с теми критериями, по которым мы оцениваем варианты этих решений. Подчеркнем, что критерия для выбора критериев оценки нет, выбор критериев — процесс творческий и неформализованный. Выбор критериев оценивания — очень важный этап работы, поэтому его желательно проводить, объединив усилия компетентных специалистов.

Перечислим некоторые существенные классы критериев, которые должны попасть в поле зрения:

• технические критерии (пригодность, надежность, возможность автоматизации, прочность и т. д.);

• технико-экономические (мощность, производительность, затраты времени, срок окупаемости, инвестиции, энергоемкость, эксплуатационные расходы, основные фонды, действенность рекламы и т. д.);

• эргономические критерии (безопасность, удобство в эксплуатации, влияние на утомление и т. д.);

• социологические (жизненный уровень, возможность повышения квалификации, государственная помощь, социальные условия труда и т. д.);

психологические (навыки руководства, персональные особенности, поведение в коллективе и другие);

• эстетические критерии (привлекательность, узнаваемость, целесообразность и другие);

• социальные критерии (юридические нормы, человеческий фактор, политические последствия и другие).

В случае принятия решений, связанных с научной деятельностью и прикладными исследованиями, добавляются такие критерии, как:

• принципиальная важность ожидаемых научных результатов;

• прикладная важность проводимых исследований;

• возможность быстрой передачи ожидаемых результатов в практическое использование; сравнение с мировым уровнем работ в данной области

и некоторые другие критерии в зависимости от конкретной задачи.

Если же идет какая-то производственная работа, то заботиться в первую очередь надо о следующих четырех факторах:

• время выполнения работы;

• себестоимость работы;

• фронт работы в следующий момент, то есть надо заботиться о том, чтобы не возникали узкие места и простои;

• качество работы.

При коллективном поиске критериев, как и при коллективном принятии решений, важно, чтобы советчики в первую очередь говорили не о том, какой критерий выбрать (какое решение принять), а о том, какие вообще критерии (решения) пригодны и полезны в данном случае. Надо прежде всего составить достаточно полный список возможностей. И только потом приступить к выбору критериев и решений.

Далее целесообразно проводить оценивание с использованием какой-либо шкалы оценивания, соответствующей данному критерию (точные оценки, приближенные оценки, относительные оценки, очки или баллы, словесные оценки, возможно, с использованием аппарата нечетких множеств). Конечно, надо стремиться к количественной шкале оценок, но с чувством меры (как гласит старое правило конструкторов и технологов: «Настолько точно, насколько надо; настолько грубо, насколько можно»).

Рис 3.3. Нижний уровень управления

Важно собрать и сохранить на будущее накопленный багаж знаний, сведения о решении, его последствиях, участниках работы и т. д.

Рис 3.2. Схема осей

Рис. 3.4. Верхний уровень управления

Рис 3.6. Соотношение вопросов разных уровней управления

Время {

Рис. 3.5. Соотношение вопросов нижнего и верхнего управления

Уровень

Для повторяющихся ситуации и однотипных решений естественным образом возникают определенные инструкции или уставы.

В зависимости от того, на каком уровне управления проводится работа, выбирается диапазон рассматриваемых вопросов. Чем выше уровень управления, тем более долговременные задачи решаются на нем, тем меньше диапазон близких по времени (сегодняшних) задач, тем шире круг задач, связанных с будущим. Поясним сказанное рис. 3.2—3.6.

Начиная новую работу, задайте сами себе ряд контрольных вопросов:

• правильно ли оценена исходная ситуация?

• совпадает ли новая задача с ранее встречавшимися? Если нет, то в чем различие?

• в полной ли мере охвачены возможные варианты решения? Есть ли лишние? Есть ли упущенные варианты?

• правильно ли рассчитаны или оценены последствия решения?

• правильные ли критерии используются?

• насколько достаточна и надежна информация?

• есть ли какая-либо новая информация или новые источники информации?

Следующие шаги по разработке и принятию решения можно вести по более детальной схеме, состоящей из пяти этапов.

Этап 1. Предварительный анализ и выявление проблем:

• выявление уровней рассмотрения, элементов и структуры системы (процесса), типов связей;

• выявление основных видов ресурсов и критериев качества функционирования;

• выделение подсистем, используемых ими ресурсов и критериев качества функционирования подсистем;

• выделение основных противоречий (проблем), узких мест и ресурсных ограничений.

Этап 2. Постановка задачи:

• содержательная постановка задачи, определение типа задачи;

• формирование множества альтернатив;

• формирование множества критериев, разработка шкал.

Этап 3. Получение исходных данных (измерение, оценивание):

• измерение характеристик альтернатив (физические измерения, имитационное моделирование, сбор статистических данных);

• организация при необходимости экспертизы.

Этап 4. Обработка данных и решение конкретной задачи:

• формализация задачи и использование нужных математических методов;

• формирование вариантов решений;

• анализ результатов, выявление противоречий;

• формирование решения.

Этап 5. Анализ решения, принятие решения, реализация решения.

Как показывает опыт, нередко наиболее трудными и важными являются такие аспекты процесса принятия решения, которые прямо не относятся к самому этому процессу:

• введение экспертов и ЛПР в проблематику решаемых задач;

• формирование общего языка общения для разных групп экспертов и ЛПР;

• согласование мнений и взглядов разных групп экспертов и ЛПР;

• выявление истинных целей решения и т. д.

И уж, конечно, не надо допускать известных и потому особенно досадных ошибок:

• оказавшись перед необходимостью принятия решения, не подготовиться к нему или отодвигать решение до тех пор, пока на подготовку уже не будет времени;

• закрывать глаза на последствия решения или не думать о них;

• заботиться только о себе и своей выгоде, не беспокоясь ни о ком другом;

• принимать решения только интуитивно, по вдохновению;

• принимать решения на основе симпатий или антипатий, по настроению, отбрасывая всякие рациональные соображения;

• считать себя непогрешимым и отказываться от советов;

• не желать учиться на ранее принятых решениях, совершать одни и те же ошибки.

Если решение все-таки оказалось ошибочным и его можно быстро пересмотреть, изменить, улучшить, то это надо сделать, но сделать надо аккуратно (как гласит известная поговорка «Перемены в командах ведут к беспорядку»).

Если ошибочное решение изменить уже нельзя, то его придется выполнять, по возможности оттянув как можно дольше нежелательные последствия с тем, чтобы подготовить соответствующие мероприятия для встречи этих последствий.

В заключение этого раздела обсудим важный вопрос, который имеет отношение к психологии менеджера. Кому не приходилось слышать известную фразу малоопытных мелких торговцев: «Я всем рискую», которой они пытаются прикрыть свои аппетиты, несоразмерно большие по сравнению с их квалификацией, сложностью и ответственностью их работы.

Во-первых, разумные люди рискуют половиной, а не всем. И никто не обязан из своего кармана оплачивать чужой риск.

Во-вторых, купец, приобретая товар для последующей продажи, знает и конъюнктуру на рынке, и характеристики товара, то есть располагает если не полной, то все-таки довольно большой информацией, чего нельзя сказать о производителе. Производитель, запуская изделие в производство, еще не имеет стопроцентной уверенности в том, каковы будут качества изделия, его потребительские достоинства, спрос на изделие, успехи конкурентов и т. д. (ведь производственный цикл и длиннее торгового, и предшествует ему).

Еще больше неопределенность у разработчика, поскольку перед началом разработки оценить, что же получится, труднее, чем перед началом производства. Между тем и производство, и разра ботка требуют в наше время значительных материальных затрат и значительного времени при неопределенности результатов не меньшей, чем в торговле, так что вопрос о риске, думаю, имеет достаточно ясный ответ.

Но дело не только в риске, связанном с той или иной деятельностью. Дело в том, что в экономике, как и в человеческом организме, все связано, все важно: и фундаментальные исследования, и разработки, и производство, и услуги. Нельзя ослаблять ни одно из названных звеньев, нельзя заботиться только о своих и только сиюсекундных интересах. Квалифицированный менеджер должен помнить о смежных звеньях, особенно о предшествующих, так как они обеспечивают его будущее благополучие.