М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления.
В организационную структуру должны включаться:
1) Высокая степень разделения труда.
2) Развитая иерархия управления.
3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления.
4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.
Недостатки:
1) Неспосбности к нововведению.
2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.
3) Преувеличение значимости стандартов и норм.
4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.
32. Понятие корпоративной культуры управления.
Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования.
Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом.
Организационная культура – это:
ü Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.
ü Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании.
Составляющие организационной культуры:
1) Философские положения и идеи, принятые в компании.
2) Принятые церемонии и ритуалы компании.
3) Форма проведения заседаний.
4) Внутренние стандарты и правила.
5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.
Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений:
1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.
2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.
3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме.
4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении.
5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы.
6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог.
33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления:
1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.
Особенности:
ü Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения.
ü Средний человек по своей природе ленив.
ü Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.
ü Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями.
Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными.
2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.
ü Труд – естественная потребность человека.
ü Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации.
ü Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.
ü Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней.
ü Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей.
ü В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично.
3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z .
ü Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни.
ü Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний.
ü Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия.
34. Содержание организационной культуры управления.
Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный.
Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики:
1. Сопоставление «индивидуализм – коллективизм».
2. Отношение к власти.
ü Ориентированные на исключение неравноправия.
ü Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей.
3. Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.
ü Культура, лишённая восприятия неопределённости.
ü Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям.
4. Мужественность – женственность.
ü Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху.
ü Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики.
35. Организационная культура японской модели управления.
1. Практика пожизненного найма на работу.
2. Постепенная оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме.
4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников.
5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу.
6. Коллективное управление.
7. Коллективное принятие управленческих решений.
8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников.
36. Корпоративная культура американской модели.
1. Краткосрочный найм на работу.
2. Быстрая оценка и продвижение кадров.
3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами.
4. Практика узкой специализации деятельности.
5. Оплата труда по индивидуальным достижениям.
6. Формальные механизмы управления.
7. Принятие решений в узком кругу.
8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива.
37. Управленческие решения и их классификация.
Решение – это выбор альтернатив.
Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.
Классификация:
1. По цели:
q Коммерческие
q Некоммерческие
2. По рангу управления:
q У. Р. Низшего
q У. Р. Среднего
q У. Р. Верхнего уровней управления.
3. Масштабность:
q Комплексные (охватывают проблему в целом)
q Частные (частные стороны вопроса).
4. Продолжительность действия управленческого решения
q Стратегические
q Текущие
q Оперативные
5. Объект действия:
q Внутренние
q Внешние
6. Сфера действия управленческого решения:
q Экономические
q Социальные
q Политические и др.
7. Методы формализации:
q Текстовые
q Графические
q Математические
8. По формам отражения:
q Программа
q План
q Приказ
q Распоряжение
q Указание и др.
9. По способам передачи решения:
q Письменные
q Вербальные (устные)
q Электронные
10. По сложности:
q Стандартные
q Нестандартные
11. Стадии жизненного цикла товаров:
q Разработка
q Совершенствование
q Завершение
Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить:
Ø Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе.
Ø Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать.
Ø Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными.
Ø Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения.
Ø Осторожные – тщательность обоснования.
38. Алгоритм принятия управленческого решения.
Этапы операции принятия управленческого решения:
1. Выявление управленческой проблемы.
2. Предварительная постановка целей.
3. Сбор исходной информации.
4. Анализ информации.
5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений.
6. Уточнение цели и критерия управления.
7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации.
8. Разработка альтернативных вариантов решений.
9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование вариантов.
11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков.
15. Контроль выполнения решения.
16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели.
Алгоритм принятия управленческого решения.
|
|
|
|
|
|
|
 | ||
 | ||
 |
Все управленческие процессы делятся на:
q Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации.
q Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления.
q Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация.
Классификация документов:
1. Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения:
q Международные
q Государственные
q Региональные
q Сельские
q Предприятия
2. Правовой статус документа:
q Обязательные к исполнению
q Рекомендуемые
3. Содержание документа:
q Технические
q Экономические
q Социальные
q Технологическая и т. д.
39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения.
Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации.
Параметры качества решения:
1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы.
2. Степень риска.
3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д.
4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации.
Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения:
1. Применение при разработке решения научных подходов.
2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение.
3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс».
4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения.
5. Структуризация проблемы и построение дерева целей.
6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений.
7. Правовая обеспеченность решения.
8. Наличие механизма реализации решения.
К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам:
1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования.
Кд = (1+a)t
t- количество лет приведения.
Кд – коэффициент дисконтирования
a- процентная ставка.
Зп =Зн⋅Кд
Зп – приведённые затраты
Зн – номинальные затраты
2. Фактор качества объекта.
Уп =Ун∙Ккα
Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта.
Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта.
Ун – номинальное значение функции.
α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества.
Кк = Пст/Пнов
Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов.
3. Фактор масштаба производства.
Уп = Ун∙КN
Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный.
4. Фактор инфляции.
Уп = Ун∙Jn
Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции.
Ун – номинальное значение функции.
Jn – индекс инфляции за анализируемый период.
5. Фактор риска и неопределённости.
Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.
Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском.
Виды риска:
1) Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией.
2) Нестабильность экономического законодательства.
3) Внешнеэкономический риск
4) Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации.
5) Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов.
6) Неопределённость природно – климатических условий.
7) Неопределённость целей и поведения участников.
Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения:
1. Количество решений должно быть не менее 3.
2. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант.
3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р.
4. Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы.
40. Методы анализа управленческого решения.
41. Экономическое обоснование управленческих решений.
Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий.
Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли.
42. Групповые методы выработки управленческих решений.
1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы.
Применяется при:
q Разработке новых видов продукции.
q Выявлении способов реализации инвестиционного проекта.
q Разработке новых технологий.
q В тупиковых ситуациях.
Этапы:
1) Постановка проблемы руководителем.
2) Генерация идей.
3) Оценка и отбор вариантов решения проблемы.
2. Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов.
Этапы:
1) Формулировка проблемы
2) Понимание проблемы.
3) Генерирование идей.
43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений.
Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий.
Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы.
Требования к экспертам:
1) Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой.
2) Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой.
3) Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями.
4) Опыт экспертной деятельности.
5) Профессиональные качества.
Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения:
1) Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек.
2) Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа.
3) Исключаются открытые дискуссии.
4) Эксперты могут запросить дополнительную информацию.
5) Исключается влияние руководителя на группу и обратно.
6) Допускается проведение экспертизы в несколько туров.
Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий.
Способы установления рейтинга:
1) Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом.
2) Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная.
3) Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта.
44. Прогнозирование результатов управленческих решений.
Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем.
Принципы прогнозирования:
1) Адресность.
2) Непрерывность
3) Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода.
4) Управляемость – связана с энтропией.
5) Альтернатива
6) Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления.
Методы прогнозирования:
1) Нормативный – высокая точность, до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы.
Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта.
2) Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет.
Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ.
Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции.
3) Параметрический – достаточная точность – до 10 лет.
Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня.
Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства.
4) Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет.
Особенности – количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом.
Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства.
5) Индексный – невысокая точность – до 5 лет.
Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива.
Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект.
6) Экспертный – неограниченный срок действия.
Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов.
Область применения – социальные вопросы, качество.
7) Оценки технических стратегий
Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового.
Область применения – качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе.
8) Функциональный – срок неограничен.
Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего.
Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д.
9) Комбинированный (?)
Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование.
Область применения – все сферы действия полезного эффекта.
45. Риск и неопределённость в управленческих решениях.
Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода.
Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации.
Классификация рисков:
1. По частоте появления рисков:
q Вероятные
q Допустимые
q Критические
q Катастрофические
2. По экономическому содержанию:
q Банковские
q Валютные
q Политические
q Процентные
q Риск «заразиться».
3. По управлению:
q Риск государства
q Риск региона
q Риск отрасли
q Риск предприятия
q Риск сделки
Правила снижения риска:
1. Разделение риска
q Дублирование поставщиков
q Дублирование потребителей
q Разделение партий при транспортировке ответственного груза
q Хранение ответственного материала в двух и более местах.
2. Финансовые риски:
q Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких.
q Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний.
q Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех.
q Ориентация на среднюю норму прибыли.
Для снижения степени риска необходимо:
1) Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения.
2) Деление риска с партнёрами.
3) Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик.
4) Страхование риска.
46. Сущность и принципы кадрового управления.
Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата.
Принцип управления персоналом:
1) Руководство путём договорённости о целях.
2) Руководство через доверие и самоконтроль.
3) Руководство через уважение всех сотрудников.
4) Руководство посредством материального и морального поощрения.
5) Руководство посредством квалификации кадров.
6) Руководство посредством информации и коммуникации.
47. Характеристика механизма управления персоналом организации.
Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала.
На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 | |||
 | |||
|
48. Подбор и расстановка кадров.
Объекты подбора кадров:
1) Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии.
2) Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность.
3) Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы.
4) Резерв – для осуществления 2 и 3.
Принципы подбора кадров:
1) Принцип ситуации
2) Принцип сочетания
3) Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого.
4) Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала).
Модели карьер:
1) «трамплин»
2) «лестница»
3) «змея»
4) «перепутье»
Расстановка кадров основывается на:
1) планировании карьеры
2) условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте
3) планировании движения кадров предприятия.
Исходными документами выступают:
1) КЗОТ
2) Материалы аттестационной комиссии
3) Контракт с работником
4) Штатное расписание
5) Положения об оплате труда
6) Положения о расстановке кадров.
49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели:
1) Административная – для принятия административных решений.
2) Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны.
3) Мотивационная цель.
|
|
|
|
|
|
|
|
Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
| Элементы модели | рабочие | служащие |
| 1. Кадровые данные | 5 | 5 |
| 2. Опыт работника | 7 | 5 |
| 3. Профессиональные знания | 10 | 12 |
| 4. Профессиональные умения | 15 | 10 |
| 5. Личные качества | 5 | 10 |
| 6. Психология личности | 5 | 5 |
| 7. Здоровье работника | 7 | 5 |
| 8. Уровень квалификации | 8 | 5 |
| 9. Служебная карьера | 3 | 10 |
| 10. Хобби | 2 | 5 |
| 11. Вредные привычки | 8 | 5 |
| 12. Организация труда | 7 | 8 |
| 13. Оплата труда | 8 | 5 |
| 14. Социальные блага | 5 | 5 |
| 15. Социальные гарантии | 5 | 5 |
Сокращённые критерии оценки персонала:
1) Производительность труда.
2) Качество труда.
3) Отношение к работе.
4) Тщательность в работе.
5) Готовность к сотрудничеству.
5 оценок:
1) Отдача недостаточна –1
2) Отдача соответствует требованиям, но не более – 2
3) Отдача соответствует полному объёму требований – 3
4) Отдача превосходит требования – 4
5) Отдача превосходит требования в высшей степени.
50. Основы формирования трудового коллектива.
Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий.
Виды групп:
1) Малые
2) Средние
3) Большие
Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов.
Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные.
Формальные группы могут быть:
1) Команда
2) Функциональная
3) Производственная
4) Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий.
Группы по своей работоспособности делятся на:
1) Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации:
q Отсутствует неформальный лидер
q Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль
q Не выполняют критические и ответственные задания.
2) Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры.
q Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение
q Действует «уравниловка»
q Характерны конфликты и интриги
q Стиль руководства – демократический.
q Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения.
3) Z – полностью способная и желающая работать
q Однородный состав
q Высокий уровень квалификации
q Демократический и либеральный стили управления
Признаки вступления людей в коллектив:
1. Принадлежность
2. Помощь
3. Защита
4. Симпатии
5. Общение
Стадии развития коллектива:
1) Притирка
2) Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера.
3) Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности.
4) Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал.
5) Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер.
6) Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий.
7) Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива.
51. Стили руководства организацией.
Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства.
3 вида:
1) Авторитарный:
q Централизация власти
q Единоначалие в принятии решений
q Ограниченные контакты с подчинёнными
q Формы управления: команды и приказы
q Новое не воспринимается
q Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые
2) Демократический
q Коллегиальное решение вопросов
q Хорошая реакция на критику
q Доверие к членам коллектива
q Делегирование полномочий
q Систематическая информация подчинённых о состоянии дел.
3) Либеральный
q Невмешательство в деятельность коллектива
q Полная свобода и возможность творчества
q Безынициативность руководителя
q Низкая результативность
Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД.
52. Информационное обеспечение управления персоналом организации.
Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Информация о персонале имеет свои источники:
q Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав)
q Штатное расписание
q Расходы на оплату труда и социальные нужды
q Статистика простоев
q Статистика сверхурочной работы
q Система социального обеспечения членов коллектива.
 |
Дата: 2019-04-23, просмотров: 184.
