Последний принцип — принцип доверительности в общении — требует от участников тренинговых занятий создания и поддержания доверительной и доброжелательной межличностной атмосферы в группе. Как следствие, создаются условия для достижения необходимого обучающего эффекта. Тренинговая группа в этих условиях выполняет две очень важные функции: во-первых, группа участников тренинга выступает в качестве коллективного эксперта по результатам тех или иных упражнений; во-вторых, процесс и содержание группового обсуждения выступают в качестве мощного корректирующего средства, направленного на развитие навыков управленческого общения и взаимодействия.
Таким образом, ролевой видеотренинг как методическое средство общеменеджерской подготовки обладает рядом ценных особенностей: во-первых, он реализует активно-деятельностный уровень обучения; во-вторых, проводится с опорой на усвоенные ранее теоретические положения и закономерности; в-третьих, в ходе тренинговых занятий у слушателей формируются важные для будущей управленческой деятельности качества; и, наконец, в-четвертых, активное использование в учебном процессе видеосредств позволяет обеспечить быструю и качественную обратную связь, что повышает эффективность обучения в целом.
Исходя из этого можно рекомендовать включение ролевого видеотренинга при изучении основ менеджмента (общеменеджерской подготовки) для достаточно широкого набора учебных программ, начиная от краткосрочных курсов повышения квалификации и заканчивая длительными двухгодичными программами обучения с выдачей диплома о втором высшем образовании. Также нет ограничений и на степень профессиональной (в том числе и специально управленческой) подготовленности слушателей — ими могут быть как начинающие предприниматели, так и специалисты с большим стажем практической работы.
По результатам ролевого видеотренинга может быть проведено заключительное обсуждение, а соответствующие теоретические вопросы могут быть вынесены на предстоящий экзамен (зачет) или включаются в тест итогового контроля знаний.
Основные цели и задачи ролевого тренинга руководителей
Использование тренинговых процедур в ходе профессиональной подготовки руководителей имеет достаточно давнюю историю. Кроме того, могут быть выделены различные тренинговые процедуры, которые направлены на формирование различных личностных качеств руководителей. Одной из наиболее полных классификаций тренинговых программ, используемых в профессиональной подготовке менеджеров, является обзор, представленный Г. С. Никифоровым с соавторами (Психология менеджмента, 1997, с. 89-97). Здесь выделяются следующие тренинговые программы.
Т-группы
Программы, направленные на развитие у руководителей навыков эффективной коммуникации (еще одно название Т-группы). К наиболее характерным задачам Т-группы относят:
—осознание причин своего поведения и того, как это поведение влияет на других;
—осознание особенностей и причин поведения других людей;
—обучение участников терпимому отношению к поведению других людей;
—создание условий для апробации новых способов взаимодействия с людьми и получение информацию о том, как эти способы поведения воспринимаются другими;
—и многое другое.
Тренинг сензитивности
Тренинг сензитивности, направленный на формирование и развитие навыков адекватного понимания личностных качеств и состояний партнеров, отношений, складывающихся между людьми. Основные задачи тренинга сензитивности:
—развитие психологической наблюдательности;
—осознание и преодоление интерпретационных ограничений, возникающих вследствие стереотипизации восприятия;
—формирование и развитие способности прогнозировать поведение других людей.
Интеллектуальный тренинг
Программы интеллектуального тренинга, нацеленные на повышение точности, быстроты, оригинальности, структурирования информации в процессе трансформации образов. К интеллектуальным программам относятся тренинги:
—креативности (наиболее распространенный);
—принятия решений;
—гибкости мышления;
—стратегического мышления.
Регулятивные программы
Регулятивные программы, направленные на развитие навыков самоуправления, целеполагания, уверенности в своих возможностях, волевого потенциала. В их число входят тренинги:
—уверенности в себе;
—мотивационный тренинг;
—модификации методов психосаморегуляции;
—тренинг философии и стратегии жизни.
Тренинг специальных умений
Тренинг специальных умений, в ходе которого формируются те или иные профессиональные навыки руководителя. К ним относятся тренинг:
—формирования управленческой команды;
—ведения деловых переговоров;
—разрешения производственных и межличностных конфликтов;
—проведения эффективных продаж;
—формирования философии и стратегии организации.
От классификации тренинговых процедур, использующихся при подготовке руководителей, перейдем к описанию процедуры ролевого видеотренинга.
Описание процедуры тренинга
Весь ход видеотренинга можно условно разделить на три последовательные части: подготовительная, ситуационно-игровая и аналитическая. Каждая последующая часть основывается на тех результатах, которые были достигнуты на предыдущей стадии. Рассмотрим каждый из перечисленных этапов.
Подготовительная часть
Подготовительная часть видеотренинга включает в себя прежде всего усвоение знаний по специфике управленческого труда, различным подходам к выделению описательных единиц деятельности менеджера, сравнению их между собой. На этой стадии будущие участники тренинга работают с литературой, прослушивают лекции, выступают на практических и семинарских занятиях, посвященных рассмотрению указанной проблематики. Только в достаточной степени овладев понятийным аппаратом, вникнув в суть различных описаний деятельности менеджера, примерив на себя те или иные менеджерские роли, можно добиться создания достаточно серьезных предпосылок для успешного прохождения следующей стадии видеотренинга.
Организаторам тренинговой процедуры необходимо учитывать и такой важнейший фактор, как психолого-педагогические особенности обучения взрослой аудитории (есть даже специальное название для технологий обучения взрослых — андрогогика, в отличие от педагогики — обучения детей). Как указывает Артур Ширс в своей работе, предназначенной для преподавателей курса менеджмента (А. Ширс, 1997, с. 38-40), выделяется восемь существенных особенностей обучения взрослых:
—взрослые люди должны захотеть учиться. Как показывает практика, принуждение кого-либо к посещению занятий обычно оказывается напрасной тратой времени. Обучение взрослых будет эффективным лишь при наличии у них сильной внутренней мотивации для овладения новыми навыками или приобретения определенных знаний;
—взрослые будут изучать только то, что по их мнению, им изучать необходимо. Прежде всего их интересует ответ на вопрос: «Чем это может помочь мне прямо сейчас?». Поэтому для того, чтобы взрослый человек начал учиться, необходимо предложить ему, не усложняя понапрасну, непосредственно то, что он хочет узнать;
—взрослые люди учатся в процессе работы. Если у них будет возможность сразу после изучения закрепить полученные знания на практике, то они удержатся в памяти достаточно долго. Как гласит старая английская пословица: «Я услышал и забыл, я увидел и запомнил, я сделал и понял»;
—учеба взрослых людей сконцентрирована на проблемах, и проблемы должны быть реалистичными. Желательно начинать обучение с рассмотрения конкретной проблемы и подходов к ее решению при помощи предстоящих занятий;
—на учебу взрослых людей большое влияние оказывает предшествующий опыт. Предлагаемые знания должны быть соединены и неразрывно связаны с накопленным жизненным опытом. Если же новые знания не согласуются (или даже вступают в противоречие) с тем, что обучающийся наблюдал в жизни, то он подсознательно настраивается на то, чтобы такие знания отвергнуть;
—взрослые лучше обучаются в неформальной обстановке. Люди будут относиться к учебным занятиям тем лучше, чем меньше они будут напоминать формализованные уроки в школе или лекции в вузе. Желательно создавать на занятиях определенную неформальную обстановку;
—при обучении взрослых людей нужно использовать разнообразные методы обучения. Необходимо учитывать, что процесс обучения протекает быстрее, когда задействованы сразу несколько органов чувств, когда участники активно участвуют в учебном процессе;
— взрослых людей не нужно «оценивать», их нужно направлять.
Непосредственное оценивание часто ведет к снижению учебной мотивации из-за боязни публичного унижения. Необходимо пользоваться недирективными способами обратной связи, например предлагается принять решение с опорой на полученные знания и навыки, демонстрировать практические приложения и т.д.
Ситуационно-игровая часть
Ситуационно-игровая часть видеотренинга по критерию активно-деятельностного обучения является основной. Именно здесь слушатели выступают в качестве руководителя в тех или иных ситуациях, требующих отыгрывания соответствующих ролей менеджера по Г. Минцбергу. При этом сам процесс разыгрывания ситуаций фиксируется при помощи видеокамеры для дальнейшего группового обсуждения на третьем этапе видеотренинга.
Исходя из этого, игровую часть проводят в хорошо освещенной и проветренной учебной аудитории. Рекомендуемое расположение столов участников тренинга — треугольником или амфитеатром, оптимальное количество участников — в пределах учебной группы (то есть 20—25 человек).
Игровая часть начинается с совместного разбора и уяснения исходных сведений и данных о подразделении, задачах и сотрудниках. После этого производится первое случайное распределение ситуаций, требующих активизации конкретной роли. Как правило, каждая ситуация в отпечатанном виде вкладывается в конверт, конверты перемешиваются, каждый подходит и берет себе один. В случае, когда участники заранее знакомятся со всеми ситуациями, можно использовать карточки с их номерами. После того как ситуации определились и роли обрели своих исполнителей, каждый из участников в течение приблизительно 10 минут обдумывает свое поведение в соответствии с ситуацией и ролью. Кроме того, в ряде ситуаций необходимо участие других слушателей в качестве подчиненных и других персонажей, это так называемые вспомогательные роли. Значит, надо определить, кто конкретно из присутствующих слушателей будет привлечен на вспомогательную роль. Необходимо сразу предупредить участников тренинга, что отказы на исполнение вспомогательных ролей не принимаются, — если кому-то для разыгрывания своей роли в своей ситуации понадобилось, чтобы кто-то был его, например, заместителем, и указывается конкретный участник тренинга, то последний не имеет права отказаться от исполнения вспомогательной роли.
Пока слушатели в течение некоторого ограниченного времени решают задачи планирования собственного поведения и определяют других участников для своей ситуации, если это, конечно, нужно, организаторы тренинга имеют возможность установить, скоммутировать или проверить готовность записывающей и воспроизводящей видеоаппаратуры.
После этого приступают к разыгрыванию ситуаций либо в порядке возрастания их номера, либо по желанию того или иного участника. Перед началом участник, выступающий в роли менеджера, зачитывает всем свою ситуацию с возможными изменениями и дополнениями, а также определяет, кто будет исполнять вспомогательные роли. Каждая разыгранная ситуация завершается совместным анализом, обсуждением с широким использованием записанных видеокадров. Практически все ситуации требуют для своего разыгрывания от 3 до 10 минут учебного времени. В каждой ситуации задействованы от одного до шести человек. Остальные участники видеотренинга внимательно наблюдают за ходом игрового поведения в данной управленческой ситуации, чтобы затем принять активное участие в обсуждении.
После того как завершилось обсуждение первой игровой ситуации, участники приступают к выбору следующих ситуаций для того, чтобы испробовать себя в другой управленческой роли. С этой целью может быть использован вновь случайный выбор при помощи карточек (конвертов) или же выбор по желанию участников. Таким образом, каждый участник видеотренинга должен испытать себя в каждой из ролей менеджера. Если в результате случайного выбора выпала карточка с уже отыгранной ролью, то можно или поменяться ситуациями с кем-либо, или разработать новый вариант ролевого поведения — возможно, с новыми исполнителями вспомогательных ролей.
С учетом того что разыгрывание всеми участниками всех ролей менеджера по Г. Минцбергу рассчитано на 8-12 часов рабочего времени, вся процедура видеотренинга может занимать 2-3 учебных дня. Целесообразно также, чтобы участники тренинга фиксировали у себя в записях уже отыгранные ими роли с краткими пометками о положительных и отрицательных моментах. Рельефному выделению позитивных и негативных сторон в той или иной роли способствуют некоторая неопределенность ситуаций и не всегда ожидаемое поведение участников, играющих вспомогательные роли. В целом, ситуационно-игровая стадия видеотренинга проводится в соответствии с основными рекомендациями по организации активных методов обучения.
Аналитическая часть
Аналитическая часть видеотренинга имеет целью оценить успешность исполнения той или иной роли менеджера, определить способы повышения ее эффективности, а также обозреть ролевой управленческий репертуар в целом, наметить пути его дальнейшего развития. По сути, аналитическая стадия тесно переплетается с предыдущей ситуационно-игровой частью, поскольку совместный анализ с использованием видеозаписи завершает каждую разыгранную ситуацию. Однако групповое обсуждение достаточно сильно отличается от организации ситуационного моделирования, поэтому выделение самостоятельного аналитического этапа вполне обоснованно.
При совместном обсуждении разыгранной ситуации целесообразно придерживаться следующей схемы. После завершения упражнения по отыгрыванию ролевого взаимодействия, фиксируемого при помощи видеокамеры, участники присоединяются к остальной части аудитории и вместе с ведущими просматривают сделанную видеозапись от начала до конца. Затем главный герой сюжета рассказывает о своих мыслях и переживаниях во время разыгрывания ситуации, отвечая на следующие вопросы:
—как я наметил для себя реализацию поставленной задачи, насколько удачен был мой план?
—насколько мне помогали и в чем препятствовали лица, игравшие вспомогательные роли?
—какие трудности возникли у меня самого в ходе разыгрывания ситуации, что мне помогло?
—что я переживал и чувствовал, когда отыгрывал свою роль?
—где в моей практике управления, будучи подчиненным или руководителем, я сталкивался с подобными ситуациями?
После того как участник тренинга, исполнявший роль менеджера, рассказал о своих мыслях и переживаниях, на те же самые вопросы отвечают исполнители вспомогательных ролей (если они есть, конечно). Затем наступает очередь высказаться остальным участникам тренинга, просто наблюдавшим за ходом разыгрывания ситуации. Им рекомендуется дать аргументированную оценку успешности исполнения роли менеджера и отдельных действий участников ситуации, а также предложить собственные варианты поведения в анализируемой ситуации (как я бы поступил на месте руководителя?). Обсуждение завершается выступлением ведущего (ведущих), который не только обращает внимание участников на интересные моменты, но и обобщает уже высказанные точки зрения. Во время всего хода совместного обсуждения разыгранной ситуации все участники призываются к активному использованию и подкреплению своих выводов теми или иными видеофрагментами.
От каждого участника обсуждения ожидается прежде всего оценивание не отдельных людей, а их действий (объективность), стремление предлагать свои, более эффективные способы поведения (конструктивность). Здесь очень важно не сбиться на две одинаково непродуктивные крайности в содержании обсуждения. С одной стороны, надо избегать создания атмосферы взаимной недоброжелательности и сверхкритичности, приводящей к чрезмерной скованности и агрессивности; с другой стороны, нежелательна также и атмосфера взаимных похвал (особенно малообоснованных), когда подчеркиваются только положительные моменты и отсутствуют сколько-нибудь серьезные предложения по улучшению тех или иных не совсем удачных моментов только что разыгранной ситуации. Поэтому ведущий имеет право прекратить дискуссию в том случае, если она начинает разворачиваться по одному из указанных выше сценариев, создающих огромные трудности для достижения целей видеотренинга в целом. Для более полного и всестороннего анализа, содержащего обоснованные оценки и суждения, с которыми будут согласны практически все участники тренинга (или хотя бы большинство из них), при обсуждении целесообразно придерживаться следующих простых правил:
• Избегайте защищать свои индивидуальные суждения только из за того, что кто-то возразил вам. Старайтесь подходить к ситуации строго логически.
• Не меняйте свою точку зрения только ради достижения согласия. Постарайтесь найти то, что является сходным, объединяет вашу оценку с суждениями других.
• Поддерживайте только те мнения, с которыми вы можете согласиться хотя бы отчасти.
• Не применяйте такие способы уменьшения конфликта, как голосование или ссылка на авторитеты. Ведь главная задача — не протащить свою точку зрения, а обсудить ситуацию под разными углами зрения и прийти к общей оценке.
• Рассматривайте различие точек зрения прежде всего как помощь, а не как помеху при обсуждении и выработке общего мнения.
Таким образом, конструктивный и взаимно доброжелательный ход обсуждения, широкое использование видеозаписи разыгранной ситуации и ее фрагментов позволяют обеспечить достаточно эффективную обратную связь при овладении той или иной ролью менеджера. Другими словами, каждый участник, «примеряющий» на себя роль менеджера, при помощи группы и видеосредств может разобраться, что в отыгранной роли у него получилось хорошо и нуждается в дальнейшем развитии, а что снижает эффективность выполнения задачи и поэтому требует перестройки и улучшения. Наблюдение со стороны своего поведения в качестве руководителя на экране телевизора, сопоставление с собственным образом, намеченным перед разыгрыванием ситуации, наконец, взгляд на свою управленческую деятельность глазами других участников тренинга — все это способствует быстрому внесению необходимых коррективов в процедуру исполнения соответствующей роли, расширению ролевого репертуара в целом. При этом от ведущего требуется, чтобы он соблюдал известное равновесие по сумме высказанных критических суждений между всеми участниками. Например, не должно быть так, чтобы кого-то одного критиковали существенно больше, чем остальных.
Схема видеотренинга
В целом, всю процедуру видеотренинга можно отобразить в виде схемы (рис. 5.1).
Как видно из приведенной ниже схемы, ролевой видеотренинг завершается итоговым обсуждением, где участники делятся наработанным опытом выполнения той или иной роли, прослеживают процесс развития и расширения своего ролевого репертуара. Для ведущего здесь очень важным является создание эмоционально положительной атмосферы констатации достижений в области развития управленческой компетентности участников, концентрация внимания слушателей на использовании сформированных умений в практике работы в качестве менеджера и выполнения управленческих функций. Опыт работы практически всех известных центров подготовки менеджеров показывает, что обучение менеджеров должно иметь своим результатом не только людей, знающих законы рынка, финансы, маркетинг, хозяйственное право, работу с персоналом и т.п. Главное при подготовке менеджеров — это подготовка людей, готовых применять полученные знания и умения для эффективного управления своим подразделением или организацией. На развитие именно этого важного аспекта при обучении менеджеров направлено овладение ролями менеджера в ходе видеотренинга.
Управленческие ситуации Исходные сведения
Вы возглавляете одно из небольших структурных подразделений в организации. Пока в вашем подчинении находится пятеро подчиненных, которых можно охарактеризовать следующим образом:
1. Сергей Владимирович, 48 лет, стаж работы в организации 18 лет, очень богатый опыт работы по специальности. До вашего назначения был руководителем этого подразделения, однако высшее руководство не устроила низкая результативность его работы на протяжении длительного времени. С другой стороны, вас пригласили из другого структурного подразделения, чтобы вы «выправили» положение дел. Сергей Владимирович женат, имеет двух дочерей 14 и 20 лет, дисциплинарных нарушений нет. В общении подчеркнуто вежлив, немногословен, отличается пунктуальностью, никогда не берет на себя ответственность за принятие окончательного решения, в оценках высшего руководства преобладают критические высказывания.
2. Алла Витальевна, 38 лет, работает в организации 7 лет, в рамках своих задач является грамотным специалистом. В свое время окончила элитный столичный вуз, но дальнейшая карьера не сложилась. Алла Витальевна разведена, имеет 10-летнего сына, живет вместе с родителями-пенсионерами. Легко справляется с привычными заданиями, но теряется в нестандартных ситуациях, ссылаясь на собственную некомпетентность. В общении очень эмоциональна, многое зависит от настроения, часто отлучается с рабочего места, чтобы покурить, пообщаться с коллегами из других подразделений, иногда пробежаться по близлежащим магазинам.
3. Эльвира, 23 года, работает в организации второй год, сразу после окончания техникума. Занимается преимущественно оформительской работой или выполняет мелкие разовые поручения. Для того чтобы она хорошо смогла выполнить то или иное задание, необходимо все подробно ей разъяснить, а потом обязательно проконтролировать. Эльвира обладает весьма привлекательной внешностью, имеет в качестве друга и поклонника молодого человека, который часто звонит ей по телефону. Иногда он даже приходит к ней на работу и они вместе сидят за ее рабочим местом: «он ей помогает».
4. Руслан, 30-летний специалист, работает в организации третий год, до этого работал не по специальности. Поручаемые задания выполняет с трудом, прилагая значительные усилия, постоянно ссылается на низкий заработок. Руслан женат, имеет двоих детей, но семейная жизнь не всегда протекает безоблачно. Он заядлый болельщик, имеет круг постоянных знакомых в других подразделениях, в прошлый субботник они вместе пили пиво после окончания работы. В общении Руслан прост, иногда может быть грубым, часто отказывается от заданий: «Это не входит в мои обязанности!»
5. Инна Васильевна, 54-летняя сотрудница с 14-летним стажем работы в организации. За все это время она хорошо освоила узкий круг профессиональных функций, и сейчас ее основная задача — спокойно и без проблем доработать до пенсии. Инна Васильевна имеет троих детей и четверых внуков, часто занимается общественными делами, например новогодними подарками или санаторно-курортными путевками. В общении Инна Васильевна производит впечатление спокойной и доброй женщины, однако как специалист не всегда получает лестные оценки.
Задания
1. Главный руководитель (лицо организации):
1.1. Вы приняли в свое подразделение нового сотрудника — Александра Васильевича Петренко. Ему 36 лет, он прошел целый ряд должностей в своей карьере от простого служащего до ведущего специалиста. Имеет высшее образование, стажировался в ведущем учебно-научном центре. Вы планируете со временем сделать его своим заместителем, а пока он будет возглавлять важный участок работы, объединяя в группу Сергея Владимировича, Инну Васильевну и иногда для разовых поручений Эльвиру.
Необходимо: представить всем нового сотрудника так, чтобы каждый смог ощутить, что от этого назначения подразделение становится более «сильным» и мобильным. С другой стороны, необходимо дать понять, что появление нового человека не приведет к ущемлению чьих-то интересов.
1.2. У Инны Васильевны через месяц будет юбилей — ей исполнится 55 лет. В связи с этим от организации юбилярше должен быть преподнесен подарок (или выплачена премия). Ходатайствовать об этом должны, конечно же, вы как руководитель подразделения. Как положено, вы уже заготовили соответствующий проект приказа и сейчас мысленно готовитесь к разговору с главным менеджером (генеральным директором) по этому вопросу. Обстоятельства складываются так, что сейчас в организации сложилось весьма напряженное положение с финансовыми ресурсами. Из-за неплатежей, сезонного изменения спроса большая часть средств находится в замороженном состоянии, всех поступающих средств едва хватает на выплату зарплаты и поддержание производства. Ясно поэтому, что руководство воспримет ваше предложение без энтузиазма. Необходимо: Подготовиться к разговору с руководством (наметить несколько аргументов, разные способы и формы поощрения и т.п.) и провести этот разговор, выбрав на вспомогательную роль любого из присутствующих.
2. Лидер:
2.1. В подразделение поступило срочное задание, которое, ко всему прочему, еще и прямо не относится к задачам вашего подразделения, но кому-то надо это задание выполнять, вот его и поручили вам. Придется всех оторвать от текущих дел и переключать на выполнение этого срочного задания (задание определите сами: например, прибыл грузовик с товаром и нужно срочно его разгрузить, чтобы не платить за простой машины; или принесли 50 экземпляров новых вариантов рекламно-информационных писем и нужно срочно написать на 50 конвертах адреса, приклеить марки, вложить письма, заклеить и как можно скорее отнести на почту).
Необходимо: Вызвать каждого подчиненного по очереди и обосновать ему необходимость срочного выполнения задания так, чтобы у подчиненного возникло желание, мотивация к работе над этим заданием. Учтите, что далеко не каждый подчиненный сразу же согласится с вами, отложит свои дела и кинется выполнять новую срочную работу. В качестве подчиненных выберите любых пять человек из аудитории.
2.2. От высшего руководства поступила команда направить одного человека на месячное повышение квалификации в Москву. При этом тематика курсов непосредственно не связана с деятельностью подразделения, она вообще является новой, ею никто не занимался (например, курсы по освоению нового оборудования или по операциям с ценными бумагами на международном фондовом рынке). Ясно, что если сотрудник вашего подразделения пройдет подготовку по этой теме, то впоследствии вы сможете аргументированно доказать руководству целесообразность передачи нового оборудования или перспективной темы вашему подразделению. Это, безусловно, укрепит авторитет подразделения, позволит вам иметь большой вес при принятии важных стратегических решений. Правда, сейчас никто из сотрудников не горит желанием все бросить и ехать учиться чему-то, что не входит в круг его обязанностей, причем у каждого будут свои отговорки: Сергей Владимирович скажет: «Я никогда этим не занимался и заниматься не буду! И вообще, если я уеду, то вся работа остановится», Алла Витальевна не сможет оставить ребенка, Эльвира еще не полностью представляет себе работу всего подразделения, Руслан, скорее всего, возразит: «После этой учебы зарплата моя не увеличится, поэтому никуда я не поеду!», а Инна Васильевна всплеснет руками: «Помилуйте, мне скоро на пенсию, а вы меня учить собрались!».
Необходимо: определить двух-трех кандидатов на поездку, поговорить с каждым (а может, даже собрать их вместе), решить, кто поедет конкретно. Нужно, чтобы человек поехал не просто «отбывать срок», а именно научиться чему-то важному, для этого надо создать у него мотивацию к познанию и последующему применению полученных знаний.
3. Связующее звено:
3.1. Вы занимаетесь подготовкой к выставке, где товары и услуги вашего предприятия будут представлены на нескольких стендах. Очень важный вопрос — что конкретно выставлять. Важный еще и потому, что принимать участие в выставке будет родственное вашему предприятие и, конечно, нужно выглядеть выигрышно на их фоне. (Допустим, и вы и они заняты производством посуды, но ваша фирма специализируется на производстве столовых сервизов, ваз и т.п., а конкуренты освоили производство кухонной посуды и утвари, но есть и пересечения по номенклатуре продукции.) Сейчас вы хотите связаться с менеджером этой родственной организации, ответственным за оформление стендов своей продукции и выяснить поконкретнее, что они собираются выставлять. В принципе, у вас есть три подхода:
—договориться о том, что пересечения номенклатуры продукции не будет совсем (то есть каждый придерживается принципа «выставлять то, что не выставляют конкуренты»);
—установить виды продукции, по которым можно выставляться обеим сторонам;
—ни о чем не договариваться и просто выставить все образцы ассортимента продукции.
Необходимо: наметить стратегию, разработать план разговора с менеджером из другой организации и провести разговор, выбрав для этой роли кого-либо из слушателей.
3.2. К вам поступил информационно-рекламный проспект известного зарубежного производителя (например, продуктов питания пли оборудования по изготовлению запчастей для иномарок), где излагаются все достоинства этой фирмы и перечень поставляемой продукции (с кратким описанием). В проспекте содержится также предложение о сотрудничестве в любой устраивающей вашу организацию форме. На проспекте имеется резолюция высшего руководства с поручением вам подготовить ответное письмо с предложением конкретной схемы возможного сотрудничества.
Необходимо: написать такое деловое письмо-ответ на одной-полутора страницах (не более), где есть и краткое описание вашей организации (надо дать понять, что вы весьма солидный, надежный партнер), и конкретное предложение о форме сотрудничества.
4. Приемник информации (монитор):
4.1. Последние две недели Сергей Владимирович, Алла Витальевна и Руслан по вашему поручению занимались очень важной работой: прибыла оптовая партия продуктов питания, нужно оформить все бумаги на таможне, в СЭС и т.д., организовать охрану и, самое главное заключить договоры с предприятиями розничной торговли на максимально выгодных условиях. В последние дни вы замечаете, что Сергей Владимирович занят в основном бумагами и не делает никаких телефонных звонков, Алла Витальевна заполняет уже длительное время какие-то бланки и часто отлучается с рабочего места, Руслан вообще заявляет, что он «пошел по торговым киоскам», и исчезает на целый день. С другой стороны, вас только что вызвал ваш непосредственный начальник и потребовал ускорить завершение работ: «Уже две недели прошло, а товар так и не разошелся. Чем там они у вас занимаются?!»
Задание: Опишите по имеющейся информации положение дел с выполнением этой работы, указав возможные проблемы. Подготовьте также краткое выступление о проделанной работе в этом отношении с изложением достигнутого и обоснованием того, что нужно сделать в ближайшее время (на 1-2 минуты).
4.2. Ваше подразделение занимается сопровождением высокотехнологичной продукции: например, создает «начинку» для компьютеров, то есть пишет компьютерные программы для различных категорий и групп пользователей. Выполняя такую работу уже несколько лет, ваши сотрудники приобрели большой опыт и достаточно высокую квалификацию. Сергей Владимирович и Алла Витальевна — прекрасные программисты, Руслан хорошо знает технику и аппаратную часть, Инна Васильевна с Эльвирой быстро, качественно набирают и грамотно оформляют любые тексты. Кроме того, вы неплохо знаете запросы рынка, можете спрогнозировать будущие потребности. Только что вы посетили выставку, где получили проекты о сотрудничестве от нескольких ведущих фирм. Среди пакета предложений, который сейчас находится на вашем столе, есть:
—предложение о создании СП по обслуживанию электронной почты;
—проект адаптации мощного пакета бухгалтерских программ (перевод текста, модификация под нашу систему бухучета и др.);
—предложение прямых поставок компьютеров, компьютерных сетей и оборудования для их предпродажной подготовки и последующего сбыта на местном рынке;
—проект создания дилерской сети по продаже и обслуживанию бытовой электроники, прежде всего электронных записных книжек и калькуляторов. Ваше руководство дало принципиальное согласие на участие вашего подразделения в подобных проектах и предложениях.
Необходимо: с учетом возможностей подразделения проанализировать полученную информацию, оценить возможную степень участия в каждом из проектов и определить наиболее реалистичный.
5. Распространитель информации (передатчик):
5.1. Вы только что вернулись с представительного совещания, где перед вами (а значит, и перед вашими подчиненными) были поставлены очередные задачи: необходимо освоить новое и довольно сложное оборудование, которое только что закупила фирма (для этого понадобится выделить двух человек); подготовить текст рекламного письма для новой продукции; срочно направить кого-то одного в районы для решения вопросов поставок сырья для новой технологии; наконец, в следующем месяце нужно направить двух человек для дежурства в вечернее время в канцелярии (может поступить срочная информация, и поэтому каждый вечер там должен дежурить кто-то из сотрудников).
Необходимо: продумать, как распределить эти задания среди сотрудников, и затем подготовить свое выступление перед ними, где изложить программу действий, озадачить всех, кого вы наметили, и создать рабочую мотивацию у подчиненных.
5.2. Только что принято решение о реорганизации, в результате которой ваше подразделение объединяется с другим, вы назначаетесь руководителем новой структуры. Например, если раньше за вами был закреплен определенный район города (или регион республики) и вы обращались в соседний транспортный отдел, то теперь уже в вашем непосредственном подчинении будут два водителя и три транспортных средства (средний грузовик, малый грузовик и автопогрузчик). Естественно, что после реорганизации изменятся, станут шире задачи подчиненных: раньше Сергей Владимирович отслеживал и прогнозировал спрос по целому спектру товаров, Алла Витальевна организовывала проверку качества, оценивала комплектность, ассортимент, Руслан осуществлял связь с торговыми предприятиями, Инна Васильевна с Эльвирой вели необходимую документацию. А теперь...
Необходимо: собрать всех, довести до каждого информацию о принятом решении (о реорганизации) и разъяснить в связи с этим новые задачи и обязанности.
6. Представитель (рупор организации):
6.1. Подошло время выступить с небольшим отчетом о работе вашего подразделения на совещании, где собираются руководители других подразделений и руководство организации. У вас есть существенные достижения: подготовлены и сданы заказчику два серьезных заказа, принесших организации солидных прибыль; трое подчиненных участвуют в долгосрочных программах вместе с сотрудниками из других подразделений; удалось наладить компьютерный учет и ведение документации, а также установить электронную почту. Однако есть и негативные моменты: от одного из заказчиков были претензии по качеству работ, выполненных в подразделении, несколько раз начальство заставало Аллу Витальевну и Эльвиру, играющих в рабочее время в компьютерные игры.
Необходимо: подготовить выступление перед коллегами-руководителями и высшим руководством, где описать реальное положение дел без восхваления, но и без очернительства.
6.2. Ваша организация проводит выставку-ярмарку своей продукции и услуг. На отдельном стенде будет представлена продукция вашего подразделения. Допустим, оно выпускает простые и удобные сумки-тележки, которые легко складываются. Есть модификация, позволяющая превратить такую сумку в рюкзак. В связи с предстоящей выставкой вам необходимо составить информационный буклет о разработанном и запущенном в производство изделии.
Необходимо: подготовить информационный буклет о выпускаемом рюкзаке с описанием истории возникновения замысла его создания, процесса его изготовления и способов использования. С подготовленной информацией выступить перед несколькими посетителями выставки.
7. Предприниматель (инициатор):
7.1. В ваше подразделение поступил выгодный долгосрочный заказ (допустим, поставка высокотехнологичного оборудования по выпуску продуктов питания). В плане-графике выполнения работ вы предусмотрели, что переговоры с производителем и заказчиком, вопросы поставки и финансовые вопросы решаете вы; подготовка помещения, монтаж и запуск оборудования закрепляется за Сергеем Владимировичем; транспортировка, погрузка-выгрузка, связь с железной дорогой поручается Руслану, оформление таможенных бумаг и переписка с зарубежным производителем оборудования — Алле Витальевне; наконец, переводом документации, ее оформлением и изданием будут заниматься Инна Васильевна и Эльвира.
Неожиданно заказчик в связи с большими запасами сырья от нового урожая обратился с просьбой сдать все оборудование на целый месяц раньше. Руководство организации согласилось («нельзя упускать выгодного клиента, а то он может уйти к другим!») и приказало, несмотря на ваши возражения, сделать все для того, чтобы ускорить поставку. Правда, временно в ваше подчинение передали еще одного сотрудника из другого подразделения. В настоящее время оборудование находится в пути и через несколько дней будет в вашем городе.
Необходимо: разработать комплекс мер по выполнению этого приказа и обоснованно изложить их подчиненным.
7.2. Ваше подразделение разрабатывает проектно-сметную документацию на застройку земельных участков площадью от 15 соток до гектара. Сергей Владимирович проектирует жилые помещения современного дизайна, Алла Витальевна — подсобные помещения, бани, туалет, осуществляет планировку участка, Руслан изготавливает макет, а Инна Васильевна готовит смету расходов на строительство. Эльвира выполняет необходимый объем чертежной работы, помогая Сергею Владимировичу и Алле Витальевне. Сейчас работы в самом начале, но если они будут завершены на 2 недели раньше, то заказчик обещал выплатить солидную премию.
Необходимо: разработать ряд мер, направленных на выполнение проектно-сметных работ в кратчайшие сроки, и выступить с их изложением перед сотрудниками.
8. Устранитель проблем (стабилизатор):
8.1. Разговоры по телефону и визиты на рабочее место поклонника Эльвиры в последнее время участились. Естественно, что это вызвало справедливые нарекания со стороны остальных сотрудников: недавно вам жаловался Сергей Владимирович, поскольку он ждал вашего звонка по работе, но телефон был занят Эльвирой и время было упущено. Кроме того, в последнее время в подразделении было несколько срочных работ и несколько раз Эльвира не успевала выполнить поручения вовремя.
Вам необходимо провести «воспитательную» беседу с Эльвирой так, чтобы она не обиделась, а поняла, что в рабочее время необходимо решать по телефону только производственные вопросы.
8.2. Так получилось, что Эльвира является помощником практически у всех. Это приводит к тому, что ее часто дергают, дают взаимоисключающие указания и даже перекладывают на нее часть своей работы. Особенно «грешат» этим Алла Витальевна и Руслан. Только что к вам приходила Эльвира, говорила об этом и в конце разговора даже расплакалась. Выходит, что некоторые сотрудники не полностью выполняют свою работу, а если что-то не получается, то виноваты другие: «Я просил Эльвиру отпечатать текст договора, а она не сделала!». В этой связи вам предстоит беседа с этими двумя подчиненными, чтобы нормализовать работу всех.
Необходимо: провести разговор с Аллой Витальевной и Русланом, может быть, с ними обоими (возможно, даже в присутствии Эльвиры — решайте сами) для того, чтобы упорядочить выполнение работы ведущими и вспомогательными сотрудниками.
9. Распределитель ресурсов:
9.1. Вам необходимо разработать и представить вышестоящему руководству график повышения квалификации на краткосрочных курсах своих сотрудников. Ехать хотят все. Вам дали понять, что есть возможность пройти обучение практически по всем интересующим вас проблемам в ведущих учебно-научных центрах вашего города, Москвы, Санкт-Петербурга. Возможно, кого-то могут послать даже за рубеж, если это как следует обосновать.
Разработайте график повышения квалификации с указанием сроков и места, а затем на общем собрании сотрудников доведите его до них и постарайтесь сделать так, чтобы этот план не вызывал возражений с их стороны.
9.2. Вам позвонили из отдела кадров и сказали, что через неделю им надо представить график отпусков. Особенности работы таковы, что обязательно должны работать минимум три человека плюс надо застраховаться от того, что кто-то может заболеть. Естественно, что все (включая и вас) хотят отдохнуть в летние месяцы и у каждого есть свои доводы в пользу этого. В прошлом году Алла Витальевна (из-за ребенка) и Инна Васильевна (из-за путевки) отдыхали летом. Необходимо: подготовить свой вариант графика отпусков, собрать всех, обсудить его, внести необходимые изменения и представить график в отдел кадров.
10. Ведущий переговоры:
10.1. Накануне вам позвонил ваш непосредственный начальник и сообщил, что он направляет к вам одного важного потенциального заказчика, который как раз интересуется продукцией, выпускаемой в вашем подразделении (пусть это будут строительные материалы, наименование в ассортимент конкретизируйте сами). О заказчике вам известно только то, что он аккумулировал достаточно финансовых средств, добился выделения земель и хочет теперь произвести застройку коттеджного микрорайона (то есть там и коттеджи, и соцкультбыт), чтобы затем продавать их состоятельным согражданам.
Необходимо: подготовиться и провести переговоры с заказчиком так, чтобы заинтересовать его в заключении договора с вашей организацией, а не с конкурирующей фирмой. Естественно, нужно подчеркнуть достоинства вашей технологии, продуктов и персонала.
10.2. У вашего подразделения — новый поставщик сырья или полуфабрикатов (предположим, вы выпускаете кирпичи, а он подвозит из карьера особую глину для обжига). Сейчас к вам придет руководитель смежной организации для того, чтобы согласовать порядок совместной работы. Ясно, что у него свои интересы, у вас — свои. Ему удобнее привезти разом всю дневную норму и уехать на побочные заработки, вам же желательно, чтобы сырье поступало равномерно в течение дня. Вам нужна глина особого качества, а ему все равно что возить, хоть песчано-гравийную смесь, он подсчитает тонно-километры и потом выставит вам счет к оплате. Ему все равно, где вываливать привезенный груз, а вам надо, чтобы сырье поступало в специальные бункеры или, если они заполнены, в поддоны.
Необходимо: подготовиться и провести переговоры с руководителем-смежником об этих вопросах (возможно, возникнут и другие) так, чтобы по возможности отстоять интересы своего подразделения.
Литература к главе 5
1. Дзен Н. В., Пахомов Ю. В. Психотехнические игры и спорте. М., 1983.
2. Ладанов И. Д. Управление стрессом. М., 1989.
3. Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб., 1999.
4. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1997.
5. Рабочая книга практического психолога/ Под ред. Л. Л. Деркача. М.: Изд. дом «Красная площадь», 1996.
6. Самоукина Н. В. Игры в школе и дома: Психотехнические упражнения и коррекционные программы. М., 1995.;
7. Ширс А. Подготовка преподавателей курса менеджмента. М.: НФПК, 1997.
Дата: 2019-04-23, просмотров: 308.
