Введение
Каждое предприятие, осуществляющее свою деятельность на рынке, имеет цель. Она может быть как осознанной, так и неосознанной, в зависимости от существующей системы ценностей на предприятии. В свою очередь организационная цель выражена в достижении показателей[1] в определенный период жизненного цикла организации. Для достижения поставленной цели организация имеет ресурсы: человеческие, производственные, информационные, финансовые, систему ценностей, процессов, инструменты. Совокупность данных элементов, их синергия, приращение образуют организационный потенциал предприятия. В зависимости от рыночной ситуации меняется стратегия предприятия, следовательно, меняется и требования к организационному потенциалу.
Актуальность данной работы выражена в последнем. По данным Института Экономических Стратегий (ИНЭС) сегодняшняя деятельность организаций находится на стыке 5 (1980-2020) и 6 (2020-2060) технологических укладов[2]. Данные уклады характеризуют требования к потенциалу организации в переходный период экономики мира. От грамотного понимания ситуации на рынке, оценки эффективности организационного потенциала и принятых решений зависит будущее компаний. По результатам исследований, планы развития примерно 70% крупнейших предприятий России не превышают 7 лет. Только 70% крупнейших предприятий страны планируют оставаться на рынке в ближайшее десятилетие. Все остальные организации, включая малый и средний бизнес, живут сегодняшним днем не ориентируются на долгосрочную перспективу. В первую очередь это говорит об отсутствии первичности в организации - наличие ценностей и целей. Во вторую очередь, когда отсутствует первое незачем оценивать второе - эффективность организационного потенциала. В этом выражена проблематика и актуальность работы.
Решению подобных задач были посвящены труды ученых И. Ансоффа, П. Дракера, С. Янг. Хотя зарубежные коллеги предложили некоторые решения еще в 50 - 70 г. г. прошлого века, их труды легли в основу современных российских практиков организационного развития. Предложенные ими инструменты наиболее апробированы к специфике российского рынка А.И. Пригожиным, С.В. Хайниш, Н. Ю Токаревой и другими преподавателями "Школы консультантов по управлению" Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.
Объектом исследования данной курсовой работы является технология оценки эффективности организационного потенциала организации действующей на рынке консалтинговых услуг.
Предметом исследования является изучение особенности технологии оценки организационного потенциала организации, действующей на рынке консалтинговых услуг.
Цель курсовой работы - на основе комплексного анализа теоретических подходов и практики оценки потенциала организации проанализировать особенности и разработать практические рекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала в области консалтинговой деятельности.
В соответствии с целью курсовой работы поставлены и решены следующие задачи:
Проведен анализ отечественных и зарубежных методик по оценке организационного потенциала предприятий на основе печатных изданий, материалов с конференций, материалов из сети Интернет.
Раскрыты принципы и методы оценки организационного потенциала предприятия.
Характеризированы особенности деятельности консалтинговой компании.
Проведено исследование особенностей оценки организационного потенциала компании действующей на рынке консалтинговых услуг.
Сформулированы практические рекомендации по совершенствованию оценки эффективности организационного потенциала
Полученные результаты, выводы и рекомендации могут быть использованы в управлении организациями, осуществляющими консалтинговую деятельность.
В частности приведенный инструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятия решений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.
Основные понятия организационного потенциала
В настоящее время термин "организационный потенциал" широко применяется во многих службах предприятия (персонал, инвестиции, производство, менеджмент).
От латинского "potentia", организационный потенциал обозначает сила, возможность, совокупность средств, условий, необходимых для ведения, поддержания, сохранения чего-нибудь[3].
Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной, организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой, финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) и т.д.
Всю деятельность предприятия можно рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.
Например, подсистема "Производственная деятельность предприятия". Она включает такие виды деятельности:
технические средства труда (оборудование, здания, инструменты, и т.д.);
технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;
производственный процесс;
энергетическое обеспечение;
техническое обеспечение;
материальное обеспечение и т.д.
Подсистема "Управление" включает:
планирование;
контроль;
регулирование и т.д.
Таким образом, деятельность предприятия представляет собой довольно сложную систему, в которой каждая из подсистем имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.
При определении потенциала предприятия необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем:
производственной;
организационной;
трудовой;
экономической;
информационной; и т.д.
Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние всей системы, т.е. предприятия, или его подсистем, является показатель - "уровень потенциала"[4]. Основной задачей при определении уровня потенциала является:
изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;
определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.
Изначально, организационный потенциал предприятия рассматривали как сложную совокупность, следующих взаимосвязанный элементов: руководители, структура, информация системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришел американский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационных структур и выделения тенденций в их развитии.
Основные тенденции в изменении организационных структур.
 |
Рис.1
Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.
Однако с течением времени, на вопрос "что первично при развитии организации: люди или система ценностей" ответил с точностью и наоборот президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) Аркадий Ильич Пригожин. С его точки зрения в организации всегда первичны ценности предприятия, которые в дальнейшем организуют цели. "Цели задаются ценностями и предопределяют их"[5]. Люди в организации должны присутствовать по определению. Ценности же определяют цели не прямо, а через посредствующее звено - убеждения. Ценности абстрактны, а люди действуют в конкретных и разных условиях, средах, обстоятельствах. У каждой организации есть базовые ценности, т.е. те которые заданы самой природой, без обеспечения которых организация просто разрушается. К таковым минимум, можно отнести две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Наряду с базовыми надо выделить ведущие ценности, т.е. те, которые обеспечивает прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективы. В отличие от базовых ведущие ценности становятся предметом выбора. Например: инновационность, лидерство, стратегичность и т.п. [6]
Представим данную идею схематически.
Положение ценностей в компании
Цели
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Убеждения
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Ведущие ценности
Базовые ценности
Рис.2
Таким образом, основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур.
Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - он обладает системными свойствами.
Основными системными свойствами являются:
1. Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.
2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.
3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости
4. Структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается[7].
Характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью " ", создано 2003 году и зарегистрировано ИФНС по Верх-Исетскому району г. Екатеринбурга Общество действует на основании учредительного договора и Устава предприятия. Учредителями общества является один человек. Юридический адрес общества - Российская Федерация, Свердловская область, г. Екатеринбург, Верх-Исетский бульвар, д.25. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности имущество и отвечает по обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием. На момент апреля 2010 года идет регистрация товарного знака. В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством, учредительным договором, Уставом.
Предметом деятельности является:
краткосрочное бизнес-образование до 72 часов по направлениям: общее управление, организация сбыта, управление персоналом, личная эффективность, переговоры.
подбор персонала по вакансиям: руководители, бухгалтерия, сбыт, секретариат и АХО.
управленческий консалтинг и организационное развитие.
кадровый консалтинг.
Предприятие работает по позаказному методу. Предоставление услуг осуществляется в соответствии с имеющимся портфелем заказов, заключенными контрактами, подрядами и предварительными соглашениями о предоставлении и оказании услуг. Заранее оговариваются сроки, технические задания, объемы и сроки предоставляемых услуг, цены.
Основными клиентами общества являются предприятия из следующих сфер деятельности:
Мебель/материалы
Медицина/здоровье/красота
Металлы/топливо/химия
Оборудование/инструмент/электротехника
Продукты питания
Строительство/недвижимость/ремонт
Транспорт/ грузоперевозки
Хозтовары/канцелярия/бытовая техника
Юридические/финансовые услуги
Деятельность предприятия осуществляется в Свердловской, Челябинской, Пермской, Тюменской областях в том числе ХМАО, ЯНАО.
Предприятие имеет на своем балансе Основные средства, которые представляют собой совокупность материально-вещественных ценностей, действующих в неизменной натуральной форме в течение длительного периода. Это средства, создающие основу и условия производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Заключение
Успех современных организаций все в большей мере зависит от своевременной работы по оценке эффективности организационного потенциала предприятия. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.
Потенциал организации является комплексным понятием, которое зависит от многих факторов и характеризуется системностью.
Оценка эффективности организационного потенциала предприятия формируется на основе всех доступных показателей деятельности организации. В их числе показатели по персоналу, имеющимся ресурсам, производству, управленческому потенциалу, организационной культуре.
На сегодняшний день существует много способов по оценке элементов организационного потенциала для предприятий действующих на рынке товаров. С большей трудностью при оценке сталкиваются предприятия сферы услуг. Такими трудностями является, например сложность оценки человеческого потенциала, в нашем случае он играет роль "товара". Тем не менее человеческий потенциала, потенциал организации сферы услуг поддается оценке и может послужить хорошей мотивацией для проактивной деятельности предприятия с учетом результатов анализа организационного потенциала предприятия.
Полученные результаты, выводы и рекомендации могут быть использованы в управлении организациями, осуществляющими консалтинговую деятельность.
В частности приведенный инструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятия решений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.
Приложение
Технологическая карта социальной диагностики
Генеральная цель социальной технологии - оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия (ОПП)
Общие цели
1. Предварительная работа по фиксированию критериев и элементов для социальной диагностики.
1.1 Определение элементов организационного потенциала подлежащих оценке эффективности
1.2 Выбор критериев для оценки элементов организационного потенциала подлежащих анализу эффективности.
2. Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия.
3. Подготовка отчета по проведенному анализу
3.1 Предоставление отчета руководству предприятия с последующим принятием решений.
Таблица
| Этапы | Процедуры | Операции | Методы | Технологический инструментарий | Ресурсы | Замеры и результаты (нормы и нормативы) | Исполнители |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Предварительная работа по фиксированию критериев и элементов для социальной диагностики.
| 1.1 Определение элементов организационного потенциала подлежащих оценке эффективности
| Разработка рабочих матриц приоритетности организационных элементов | 1.1.1 Системный подход | 1.1.1 Литература по организационному потенциалу и развитию. | 1.1.1 Профессиональные | 1.1.1 Макет рабочей матрицы | 1.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта |
| Печать рабочих матриц | 1.1.2 Принтерная печать | 1.1.2 Рабочая матрица | 1.1.2 Компьютер, бумага, принтер | 1.1.2 Экземпляры на количество участников, но не менее 5 специалистов | 1.1.2 Помощник инициатора проекта | ||
| Проведение рабочей сессии среди руководителей компании с целью определения элементов подлежащих оценке посредством разработанных матриц | 1.1.3 Информационно-консультационный подход | 1.1.3 Рабочая группа, распечатанные матрицы, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор. | 1.1.3 Профессиональные (Модератор) | 1.1.3 Список элементов подлежащих оценке. | 1.1.3 Эксперт в области проведения стратегических сессий | ||
| 1.2 Выбор критериев для оценки элементов организационного потенциала подлежащих анализу эффективности. | 1.2.1 Разработка или фиксирование целей компании | 1.2.1 Сценарный метод | 1.2.1 Рабочая группа, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор, дополнительно могут использоваться данные по рынку конкурентов и клиентов. | 1.2.1 Профессиональные (Модератор) | 1.2.1 Фиксированные цели компании | 1.2.1 Внешний или внутренний инициатор проекта | |
| 1.2.2 Определение или фиксирование должностных функций подразделений | 1.2.2 Описательный способ | 1.2.2 Вопросник для определения должностных функций подразделений | 1.2.2 Профессиональные (консультант) | 1.2.2 Фиксированные должностные функции подразделения | 1.2.2 Внешний или внутренний инициатор проекта | ||
| 1.2.3 Составление рабочих матриц для формализации с учетом целей предприятия и функций подразделений | 1.2.3 Информационно-консультационный подход, аналитический | 1.2.3 Литература по организационному потенциалу и развитию. | 1.2.3 Профессиональные (консультант) | 1.2.3 Рабочие матрицы | 1.2.3 Внешний или внутренний инициатор проекта | ||
| 1.2.4 Формализация критериев оценки элементов ОПП | 1.2.4 Логический | 1.2.4 Рабочие матрицы | 1.2.4 Профессиональные (консультант) | 1.2.4 Зафиксированные критерии ОПП с учетом взаимосвязанности функций и целей подразделений и компании соответственно | 1.2.4 Внешний или внутренний инициатор проекта | ||
| 2. Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия. | 2.1 Оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия. | 2.1 1 Соотношение проводимой ОЭПП на сегодняшнее время с данными проведенной социальной диагностики. | 2.1.1 Системный подход | 2.1.1 Рабочие матрицы | 2.1.1 Профессиональные (консультант) | 2.1.1 Выявление узких мест и несоответствия текущей оценки с учетом поставленных целей предприятия. | 2.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта |
| 3. Подготовка отчета по проведенному анализу | 3.1 Предоставление отчета руководству предприятия с последующим принятием решений. | 3.1.1 Составление графиков, таблиц и рекомендаций | 3.1.1 Информационно - аналитический | 3.1.1 Литература по организационному потенциалу и развитию. | 3.1.1 Профессиональные (консультант) | 3.1.1 Напечатанный отчет | 3.1.1 Внешний или внутренний инициатор проекта |
| 3.1.2 Печать необходимого количества отчета | 3.1.2 Принтерная печать | 3.1.2 Образец отчета | 3.1.2 Компьютер, бумага, принтер. | 3.1.2 Экземпляры на количество внутренних клиентов компании | 3.1.2 Помощник инициатора проекта | ||
| 3.1.3 Отчет по проведенной работе | 3.1.3 Информационно - консультационный | 3.1.3 Рабочая группа, Флип-чарт, бумага, маркеры, проектор | 3.1.3 Компьютер, бумага, принтер | 3.1.3 Список принятых организационных решений | 3.1.3 Внешний или внутренний инициатор проекта |
[1] - показатели исходят из стратегичности, конкурентности, качества, командности, достижительности. Показатели не исходят из желания окупать и/или зарабатывать n сумму денежных средств.
[2] - данные конференции ИНЭС «Стратегическое управление в турбулентную эпоху». Москва. 5 февраля 2009 г.
[3]Толковый словарь русского языка Ушакова. Толковый словарь русского языка: В 4 т./ Под ред.Д. Н. Ушакова. — М.: Гос. ин-т "Сов. энцикл."; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов., 1935-1940.
[4] В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова. Организационный потенциал предприятия. Учебное пособие. Ульяновск 2007.
[5] Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. Издательство «Дело». АНХ. 2010 год.
[6] Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. Издательство «Дело». АНХ. 2010 год.
[7] В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова. Организационный потенциал предприятия. Учебное пособие. Ульяновск 2007.
[8] Кокарева Елена Юрьевна, Автореферат «Диссертация на соискание ученой степени к.э.н.» Тюмень 2002 г.
[9] Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с..
[10] Мильнер Б.3. Теория организации - Учебник 2000 ИНФРА М 480 стр.
[11] В данной работе не рассматривается 3 этап «Анализ имеющихся ресурсов». Это связано с тем, что ресурсами являются консультанты компании, программное обеспечение и компьютеры.
[12] Материалы с практикума «Чего не умеют наши руководители?». г. Екатеринбург. Октябрь 2009 года.
Введение
Каждое предприятие, осуществляющее свою деятельность на рынке, имеет цель. Она может быть как осознанной, так и неосознанной, в зависимости от существующей системы ценностей на предприятии. В свою очередь организационная цель выражена в достижении показателей[1] в определенный период жизненного цикла организации. Для достижения поставленной цели организация имеет ресурсы: человеческие, производственные, информационные, финансовые, систему ценностей, процессов, инструменты. Совокупность данных элементов, их синергия, приращение образуют организационный потенциал предприятия. В зависимости от рыночной ситуации меняется стратегия предприятия, следовательно, меняется и требования к организационному потенциалу.
Актуальность данной работы выражена в последнем. По данным Института Экономических Стратегий (ИНЭС) сегодняшняя деятельность организаций находится на стыке 5 (1980-2020) и 6 (2020-2060) технологических укладов[2]. Данные уклады характеризуют требования к потенциалу организации в переходный период экономики мира. От грамотного понимания ситуации на рынке, оценки эффективности организационного потенциала и принятых решений зависит будущее компаний. По результатам исследований, планы развития примерно 70% крупнейших предприятий России не превышают 7 лет. Только 70% крупнейших предприятий страны планируют оставаться на рынке в ближайшее десятилетие. Все остальные организации, включая малый и средний бизнес, живут сегодняшним днем не ориентируются на долгосрочную перспективу. В первую очередь это говорит об отсутствии первичности в организации - наличие ценностей и целей. Во вторую очередь, когда отсутствует первое незачем оценивать второе - эффективность организационного потенциала. В этом выражена проблематика и актуальность работы.
Решению подобных задач были посвящены труды ученых И. Ансоффа, П. Дракера, С. Янг. Хотя зарубежные коллеги предложили некоторые решения еще в 50 - 70 г. г. прошлого века, их труды легли в основу современных российских практиков организационного развития. Предложенные ими инструменты наиболее апробированы к специфике российского рынка А.И. Пригожиным, С.В. Хайниш, Н. Ю Токаревой и другими преподавателями "Школы консультантов по управлению" Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.
Объектом исследования данной курсовой работы является технология оценки эффективности организационного потенциала организации действующей на рынке консалтинговых услуг.
Предметом исследования является изучение особенности технологии оценки организационного потенциала организации, действующей на рынке консалтинговых услуг.
Цель курсовой работы - на основе комплексного анализа теоретических подходов и практики оценки потенциала организации проанализировать особенности и разработать практические рекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала в области консалтинговой деятельности.
В соответствии с целью курсовой работы поставлены и решены следующие задачи:
Проведен анализ отечественных и зарубежных методик по оценке организационного потенциала предприятий на основе печатных изданий, материалов с конференций, материалов из сети Интернет.
Раскрыты принципы и методы оценки организационного потенциала предприятия.
Характеризированы особенности деятельности консалтинговой компании.
Проведено исследование особенностей оценки организационного потенциала компании действующей на рынке консалтинговых услуг.
Сформулированы практические рекомендации по совершенствованию оценки эффективности организационного потенциала
Полученные результаты, выводы и рекомендации могут быть использованы в управлении организациями, осуществляющими консалтинговую деятельность.
В частности приведенный инструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятия решений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.
Теоретические основы оценки эффективности организационного потенциала
Основные понятия организационного потенциала
В настоящее время термин "организационный потенциал" широко применяется во многих службах предприятия (персонал, инвестиции, производство, менеджмент).
От латинского "potentia", организационный потенциал обозначает сила, возможность, совокупность средств, условий, необходимых для ведения, поддержания, сохранения чего-нибудь[3].
Потенциал предприятия складывается и зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной, организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой, финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) и т.д.
Всю деятельность предприятия можно рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельных подсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждая подсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.
Например, подсистема "Производственная деятельность предприятия". Она включает такие виды деятельности:
технические средства труда (оборудование, здания, инструменты, и т.д.);
технологию производства, в т. ч. технологическую подготовку производства;
производственный процесс;
энергетическое обеспечение;
техническое обеспечение;
материальное обеспечение и т.д.
Подсистема "Управление" включает:
планирование;
контроль;
регулирование и т.д.
Таким образом, деятельность предприятия представляет собой довольно сложную систему, в которой каждая из подсистем имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.
При определении потенциала предприятия необходимо рассматривать не только систему в целом, но и действие каждой из подсистем:
производственной;
организационной;
трудовой;
экономической;
информационной; и т.д.
Потенциал предприятия в целом складывается из совокупности потенциалов подсистем предприятия. Одним из показателей, наиболее полно отражающим состояние всей системы, т.е. предприятия, или его подсистем, является показатель - "уровень потенциала"[4]. Основной задачей при определении уровня потенциала является:
изучение количественных и качественных состояний всей системы и её подсистем;
определение соответствующих действий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровня потенциала.
Изначально, организационный потенциал предприятия рассматривали как сложную совокупность, следующих взаимосвязанный элементов: руководители, структура, информация системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришел американский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационных структур и выделения тенденций в их развитии.
Основные тенденции в изменении организационных структур.
| |
Рис.1
Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.
Однако с течением времени, на вопрос "что первично при развитии организации: люди или система ценностей" ответил с точностью и наоборот президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) Аркадий Ильич Пригожин. С его точки зрения в организации всегда первичны ценности предприятия, которые в дальнейшем организуют цели. "Цели задаются ценностями и предопределяют их"[5]. Люди в организации должны присутствовать по определению. Ценности же определяют цели не прямо, а через посредствующее звено - убеждения. Ценности абстрактны, а люди действуют в конкретных и разных условиях, средах, обстоятельствах. У каждой организации есть базовые ценности, т.е. те которые заданы самой природой, без обеспечения которых организация просто разрушается. К таковым минимум, можно отнести две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Наряду с базовыми надо выделить ведущие ценности, т.е. те, которые обеспечивает прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективы. В отличие от базовых ведущие ценности становятся предметом выбора. Например: инновационность, лидерство, стратегичность и т.п. [6]
Представим данную идею схематически.
Положение ценностей в компании
Цели
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Убеждения
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Ведущие ценности
Базовые ценности
Рис.2
Таким образом, основу организационного потенциала составляет культура организации - совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур.
Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, - он обладает системными свойствами.
Основными системными свойствами являются:
1. Способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.
2. Способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной стабильности, их объединение повышает гибкость.
3. Культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности но не оставляет простора для гибкости
4. Структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий Авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается[7].
Дата: 2019-05-29, просмотров: 220.
