Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно - исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

 

Определить банкротство организации можно с помощью коэффициента:

Общая сумма обязательств (Долгосрочные обязательства +

 краткосрочные обязательства за вычетом фондов и резервов)

Кб=

 Общая стоимость имущества

 

 Где Кб критический > 0,9

 

Данный подход к определению банкротства основан на бухгалтерском балансе и учитывает остатки неоплаченных обязательств на определенную дату, наличие одной части которых обусловлено тем, что сроки оплаты еще не наступили, а другой – тем, что она может быть просрочена. Поступление денежных средств после даты составления баланса может обеспечить выплаты по всем обязательствам. Но главное – показатель имущества - в балансе отсутствует. Исходя из определения среднегодовой стоимости имущества для налогообложения в его состав включаются активы разделов 1 и П бухгалтерского баланса до дебиторской задолженности (стр.110-150,210-220). Статьи дебиторской задолженности, денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, которые и должны обеспечить платежеспособность при расчете коэффициентов банкротства, не учитываются. В условиях инфляции и проводимой переоценки основных средств, нематериальных активов, незавершенного строительства и товарно - материальных ценностей этот коэффициент может быть очень маленьким и вряд ли найдется покупатель на старые износившиеся фонды для погашения платежа.

Исходя из определения, банкротство наступает в случае, если организация не способна платить должникам по своим обязательствам в связи с отсутствием денежных средств. Поэтому в основу прогнозирования финансирования финансового состояния и возможностей банкротства предприятия должны быть положены денежные потоки и в первую очередь определение величины выручки от ожидаемых продаж товаров, работ и услуг за минусом бартерных операций, величины затрат на производство и реализацию продукции налогов, платежей и сборов из выручки и прибыли, самофинансируемого дохода на перспективу.

Таблица № 7

 

Прогнозируемые показатели	Прогнозируемые величины
1.Выручка от реализации товаров, услуг	3877,4
2.Всего затраты на производство продукции, в том числе	3751,4
3.Амортизационные отчисления	366,5
4.Налоги, платежи и сборы из выручки, тыс.грн	46,5
5 Прибыль от проданных товаров, продукции, услуг	126,0
6. Налоги, платежи, сборы, кредиты и проценты из прибыли	37,8
7. Прибыль от обычной деятельности (стр.5-стр.6) (чистая прибыль)	88,2
8.Самофинансируемый доход	454,2
9. Показатели финансового состояния
9.1Хорошее финансовое состояние (стр.1>стр.2+стр.4+стр.6+ необлагаемая величина чистой прибыли)	3877,7 > 3751,4+46,5+37,8

 

Для анализа работы туркомплекса составлена программа, в которой рассчитаны коэффициенты продаж, рентабельности, активов, капитал и т. д.

 

Компьютерное обеспечение

 

Деятельность санаторно-курортного комплекса всегда связана с учетом, контролем, планированием, анализом и регулирование. В связи с этим постоянно накапливается информация о работе предприятия, сравниваются нормативные и фактические показатели, описываются направления производственно-хозяйственной деятельности, разрабатываются управленческие решения по причинам отклонения и изменения финансовых результатов.

Для получения учетной информации, которая используется управления деятельностью предприятия, создается бухгалтерская информационная система. В ней производится сбор данных, их регистрация, обработка, хранение и передача заинтересованным пользователям.

Важность, перспективность и эффективность применения информационных технологий в бухгалтерском учете объясняется относительной простотой, надежностью отдачей при использовании систем автоматизации.

В настоящее время на рынке программного обеспечения распространено множество универсальных бухгалтерских программ, среди которых наиболее известными являются: «1С: Предприятие», «Парус - Предприятие», «Галактика», «Баланс – Мастер», «Соло для бухгалтера с компьютером» и другие.

Существует также множество систем, специализированных по конкретным направлениям, - справочные системы по законодательству, программ анализа и составления отчетности. Среди программ этого класса на украинском рынке доминирует именно программа «1С:Предприятие 7.7.», которая приобрела распространение благодаря двум основным факторам – возможности в широких границах приспосабливаться к потребностям конкретных предприятий и налаженной системе обслуживания пользователей.

Пользователь, пользующийся в своей работе данным пакетом программ, получает возможность использовать все преимущества автоматизированного рабочего места – автоматизировать подготовку любых первичных документов, автоматизировать все разделы бухгалтерского учета: операции по банку и кассе, основным средствам и нематериальных активам, производственным запасам и МБП, товарам и услугам, учету производства продукции, валютным операциям, взаиморасчетам с организациями, расчетам с бюджетом и другие. Допускается использование многоуровневых планов счетов.

Программа позволяет вести многомерный аналитический, многоуровневый аналитический, количественный, консолидированный учет, валютный учет по неограниченному числу валют, вести на одном компьютере учет по неограниченному числу валют, внести на одном компьютере учет по нескольким предприятиям. Программа включает набор стандартных отчетов (как по синтетическому, так и по аналитическому учету), позволяет бухгалтеру получать информацию за любой период, в различных разрезах и с необходимой степенью детализации.

Система может быть адаптирована к любым особенностям учета на конкретном предприятии с помощью встроенной системы редактирования данных и внутреннего языка программирования, что обеспечивает гибкость и настраиваемость программного продукта.

«1С: Предприятие» является системой программ. В конкретной поставке программный продукт относится к системе программ «1С: Предприятие», может иметь иное наименование, в зависимости от входящих в него компонентов и типовой конфигурации: «1С: Бухгалтерия», «1С: Торговля и склад», «1С: Зарплата и кадры», для сетевых версий продуктов название включает термин «1С: Предприятие», а также название поставляемой компоненты и типы конфигурации,

Для использования системы «1С: Предприятие» она должна быть установлена на компьютере пользователя.

Требования к системе не требует суперсовременного и дорогостоящего оборудования однако для более эффективной и быстрой работы рекомендуем использовать следующую конфигурацию программно-аппаратного обеспечения:

Компьютер:

Intel® Pentium® - 300 MHz или выше;

Оперативная память – 32 Mb или выше;

Цветной монитор SVGA;

Манипулятор – «мышь»;

Струйный принтер Epson или совместимый с ним.

Программное обеспечение:

Операционная система Microsoft® Windows® 95/98/NT/XP/2000.

Вывод: В результате исследования структуры туркомплекса, его характеристики и анализа основных финансово- экономических показателей и ценообразования, а также компьютерного обеспечения, можно сделать выводы о целесообразности составления автоматизированного планирования сбыта путевок, что позволит улучшить работу по планированию работы туркомплекса и прогнозировать прибыль.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1 Внутрифирменное планирование на предприятиях индустрии гостеприимства.

 

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием индустрии гостеприимства.

В условиях возрастающих темпов развития народного хозяйства и ускорения научно-технического прогресса особое значение приобретает принцип оптимальности планирования. Он связан с применением многовариантных расчетов и выбором из них наиболее эффективных. Оптимальность планирования — это достижение наиболее полного использования производственных ресурсов в целях повышения эффективности производства, его интенсификации, улучшения конечных показателей производственно-хозяйственной деятельности планируемого объекта.

Стабильность планирования означает существенное сокращение возможных изменений в утвержденных планах, соблюдение порядка и сроков внесения уточнений в планы отраслей, научно-производственных и промышленно-производственных объединений, отдельных предприятий.

 

2.2 Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования.

 

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления гостиничным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий туристического комплекса. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями туристического предприятия, включающими всю технологическую цепочку: исследования и разработку, производство и предоставление услуг. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей качества обслуживания и ассортимента услуг вслед за изменениями спроса на рынке.

Потребность в планировании в современных туристических предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление туристического предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса.

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках туристического предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:

«Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

· перспективное планирование (прогнозирование);

· среднесрочное планирование;

· текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. «Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

 Планирование включает в себя определение:

конечных и промежуточных целей;

задач, решение которых необходимо для достижения целей;

средств и способов их решения;

требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности туристического предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, открытие дополнительных пунктов питания: баров, ресторанов и проч. путем переоборудования простаивающих площадей, приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новой технологии.

Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

планомерность - это основа управления;

плановость - принцип управления;

планирование - важнейшая функция управления;

плановые задания - метод управления;

разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

 

2.3.Понятие и использование отдельных показателей финансового плана

 

Показатели финансового плана «Доходы» отражают денежные средства, которые будут сформированы в плановом году.

Чистый доход от реализации планируется в минимальных ценах на один койко-день.

Затраты для обеспечения деятельности отображаются в разделе финансового плана «Затраты» согласно положения бухгалтерского учета.

Показатели «Покрытие убытков прошлых лет» отображают денежные средства на покрытие убытков, которые возникли у предприятия в прошлом периоде.

«Амортизационные отчисления» отображаются согласно (Стандартов) бухгалтерского отчета.

Показатели «Прирост активов предприятия» отображают затраты в плановом году, связанные с приобретением и увеличением активов предприятия.

Показатель «Капитальные инвестиции» отображают суммы затрат на капитальное строительство, приобретение и создание материальных и нематериальных активов с целью обеспечения потребностей деятельности и развитие предприятия в планируемом году.

Финансовые планы разрабатываются с целью прогнозирования финансовых результатов, использования финансовой эффективности и рентабельности, как в целом, так и по отдельными видами услуг. Они выполняют контрольную функцию за финансовым состоянием санаторно-курортного учреждения и вспомогательных хозяйств, дают руководителям всю необходимую информацию, что позволяют судить о правильности решений, принятых руководителями структурных подразделений.

 

2.3.1.Текущее финансовое планирование

Показатели финансового плана отображают объемы формирования и назначение денежных средств, с целью обеспечения потребности деятельности и развития в планируемом году, выполнения его обязательств, включая обязательства про уплату налогов и их обязательных платежей.

Для составления основного плана, который включает план доходов и затрат, план движения денежных средств и баланс, входит разработка операционных, дополнительных и специальных планов, а именно: планы прямых материальных затрат, планы управленческих затрат, планы капитальных ремонтов.

План доходов и затрат является наиболее распространенным в практике и наиболее привычным. Назначение - показать соотношения всех доходов от реализации в плановом периоде со всеми видами затрат, что планирует понести в этот период предприятие, связанными с получением доходов и выделением наиболее важных статей затрат. По нему можно судить о рентабельности услуг, прибыль и возможность погашения кредита, рассчитать уровень безубыточности, указать лимиты основных видов затрат, сумм отчислений высшим органам управления по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

План расчета денежных средств - это, план расчета расчетного счета и наличие денежных средств в кассе санатория, что отображает все прогнозируемые поступления и списание денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Составление такого плана вызвано обеспечить сбалансированное поступление и использование денежных средств на будущий период. Если в бюджете доходов и затрат в какой то период могут быть запланированы убытки в расчете на то, что в будущим периоде прибыль перекроет убытки, то в плане в движении денежных средств с все поступления денежных средств в какой-то период должны превышать их использования в тот же период. Конечное сальдо должно быть позитивным.

В доходной части плана расчета денежных средств отображается все источники денежных поступлений в данный расчетный период. Если согласно договора, предвидится предоплата или реализация в кредит, то неизбежно образуется разрыв между предоставлением услуг и связанными с ними затратами. Для контроля рекомендуется составлять график погашения дебиторской задолженности.

Вместе с тем, все затраты, связанные с выпуском продукции, или предоставлением услуг и получением чистой выручки от реализации, которые понесет предприятие и вынужденно будет выплачивать поставщикам. Если остатки денежных средств на начало бюджетного года получены со всех источников за определенный период будут недостаточны для покрытия затрат, запланированных бюджетных поступлений, а также другие затраты то руководитель предприятия вынужден искать дополнительные источники денежных средств на отчетный период.

Баланс – это отношение между активами и пассивами.

Активы - это все имущество, а также обязательство потребителей, которыми будут распоряжаться предприятие на указанную дату указанного периода.

Пассивы – это обязательство, которое несет предприятие перед кредиторами, поставщиками сырья, инвесторами. Величина, на которую сумма активов превышает текущее и долгосрочные обязательства есть собственный капитал.

Годовые планы движения денежных средств и платежные календари разрабатываются предприятием самостоятельно, согласно утвержденного финансового плана.

Доходы предприятия в бухгалтерском учете классифицируются по пяти группам:

- доход (выручка) от реализации продукции (товара, работ, услуг);

- другие операционные доходы;

- финансовые доходы (доходы от участия в капитале и другие финансовые доходы);

- другие доходы;

- непредвиденные доходы (при составлении финансовых планов не планируются).

Составление плана доходов (выручки) от реализации продукции

( товаров, услуг) проводится методом прямого счета.

Для расчетов доходов от реализации санаторно – курортных услуг на плановый год необходимо дифференцировать койко – дни по уровню комфортабельности в номерах и сгруппировать их соответственно к плану продаж (оптовые, тендерные, розничные) на планируемый год. Доход (без налога на добавочную стоимость) от реализации санаторно – курортных услуг будет результатом от перемножения плановых койко – дней на минимальные цены (без НДС). Для получения расчета гарантированного дохода необходимо брать тендерные цены.

Доходы от реализации услуг, что не входят в стоимость путевок, вспомогательных хозяйств, планируются согласно программ в натуральных показателях и действующих или прогнозируемых тарифов и цен на услуги (без НДС), что обеспечивают рентабельную работу предприятия или подразделения.

Доходы от услуг, что не входят в стоимость путевок группируются по таким группам:

- услуги охраны здоровья;

- услуги связи;

- жилищно – коммунальные услуги;

- бытовые услуги;

- услуги культуры;

- туристическо – экскурсионные;

и другие.

Планирование себестоимости реализованной продукции составляется согласно с Положением (стандартом) бухгалтерского отчета 16 «Затраты» и «Планирование деятельности санаторно – курортных учреждений соответственно требованиям Положения (Стандартов) бухгалтерского учета».

Для этого в целом по здравнице рассчитываются все статьи затрат по элементам, планируются, потом подразделяются на виды услуг. Себестоимость койко – дня обозначается по категориям размещения в соответствии от уровня комфортности.

Затраты подразделяются:

1.Прямые материальные затраты:

- затраты на медикаменты и процедуры сторонних организаций;

- затраты на питание;

- затраты на культурно – массовое обслуживание;

эксплуатационные затраты (с расшифровками);

другие затраты (с расшифровками).

2. Прямые затраты на оплату труда.

3.Другие прямые затраты.

-отчисления на социальное страхование;

-амортизация основных фондов и износ МБП;

-налоги и сборы.

При планировании и отнесении к затратам можно отнести только те налоги и сборы которые установлены Законом Украины «О системе налогообложения» и только те затраты, которые связаны с деятельностью предприятия.

4.Общепроизводительные затраты:

переменные;

постоянные.

В соответствии  со стандартами бухгалтерского отчета административные затраты и затраты на сбыт не являются элементами производственной себестоимости реализованной продукции, они включаются дополнительными позициями в операционные затраты.

Среди других операционных доходов при планировании считаются:

выручка от реализации залежалых материалов и других оборотных активов;

прибыль от операций с тарой;

доход от сдачи в аренду основных фондов.

Среди других операционных затрат при планировании финансового результата учитываются:

себестоимость реализованных излишков материалов и других оборотных активов;

себестоимость операционной аренды;

затраты на научные исследования и разработки.

 В финансовые доходы, что должны быть отнесены при планировании финансового результата от обычной деятельности, включаются:

доход от вложения капитала в совместные предприятия;

дивиденды на акции, вложенные в акционерные предприятия;

проценты на приобретения облигаций, и другие ценные бумаги, по депозитным взносам.

В финансовые затраты включаются прогнозируемые суммы выплат процентов банкам за использование долгосрочными и краткосрочными кредитами, а также другие платежи, связанные с получением заемного капитала.

 

Планирование себестоимости услуг

Планирование себестоимости услуг является одним из основных разделов хозяйственно- финансового плана предприятия. Основными методами, которые применяются при планировании себестоимости, являются балансовый метод и метод технико-экономических показателей. Использование балансового метода обеспечивает взаимосвязь производственных программ, трудовых и финансовых затрат и доходов. Метод технико-экономических показателей предусматривает использование при расчете себестоимости койко-дня нормативных и расчетных величин по элементам затрат. Исходя с фактических затрат, сформированных за предыдущие 1-2 года, с учетом изменений в технологическом процессе обслуживания и дальнейшего совершенствования в плановом периоде.

Планирование себестоимости санаторно-курортных услуг осуществляется, как правило, на год с разбивкой по кварталам года.

Планирование себестоимости койко-дня осуществляется в следующей последовательности: разрабатываются объемы услуг в койко-днях.

Для этого составляются графики заездов и отъездов отдыхающих на плановый год по установленной форме, исходя из коек, количества дней работы туркомплекса. В графиках обсчитывается объем обслуженных, а количестве человек, путевок, койко-дней помесячно, по квартально и в целом на год по категориям размещения в номерах. Таким образом, формируется производственная программа по туркомплексу. Объем койко-дней является исходным для калькуляции себестоимости койко-дня.

Затраты по статьям себестоимости рассчитываются на весь объем обслуживания поквартально и на год. (Таблица « Сводная таблица затрат по калькуляции).

К производственной себестоимости относятся:

-прямые материальные затраты;

-прямые затраты на оплату труда;

-другие прямые затраты;

-общепроизводственные затраты.

а) Статья «Материальные затраты»

В практике себестоимости обслуживания слагается от 6 до 20 элементов затрат.

По каждому элементу прямых материальных затрат составляются отдельные расчеты на основаниях соответствующих нормативов, а при их отсутствии путем расчета затрат на основе анализа фактических затрат за предыдущий период и изменений.

1.Стоимость медикаментов, медицинских и специализированных материалов, бланков и медицинской документации, медицинских периодических изданий.

2.Затраты на питание.

3.Затраты на культурно-массовое обслуживание

4.Эксплуатационные затраты, и другие.

Эксплутационные и другие прямые затраты относятся к затратам производственного процесса и находятся в прямой зависимости от объемов услуг.

По каждому элементу затрат делаются расчеты согласно норм затрат, анализа фактических затрат за прошедший год, в соответствии с мероприятиями по энергосбережению, консервации производственных незадействованных объектов, планов мероприятий по охране труда, пожарной безопасности, гражданской обороны и т. д.

б) Прямые затраты на оплату труда

К затратам на оплату труда включаются: заработная плата по окладам и тарифным ставкам, премии, надбавки, доплаты за ночное время, праздничные дни, материальная помощь, компенсационные выплаты, отплата отпусков, другие затраты на оплату персонала основной деятельности, который непосредственно занятый обслуживанием отдыхающих. К нему относятся: медицинский персонал; педагогический персонал, персонал культурно – массового обслуживания, персонал обслуживания столовых и кухонь, хозяйственно- обслуживающий персонал.

Фонд основной оплаты труда обсчитывается на основании штатного расписания, другие выплаты работающим рассчитываются в произвольной форме. При составлении «Плана по труду» необходимо учитывать прогноз на повышение минимальной заработной платы, которая устанавливается Законом Украины.

г) Общепроизводительные затраты

Общепроизводительные затраты подразделяются на постоянные и переменные. Перечень постоянных и переменных общепроизводительных затрат устанавливается туркомплексом самостоятельно.

К переменным общепроизводственным затратам относятся затраты на обслуживание и управление структурными подразделениями, вспомогательными хозяйствами, что изменяются прямо пропорционально от изменения объемов обслуживания. Например, оплата труда и отчисления на социальные фонды обслуживающего персонала, штаты которого зависят от предоставляемых услуг, транспортные и эксплуатационные затраты, малоценный инвентарь, затраты материалов и т.д.

Переменные общепроизводственные затраты разделяются на каждый объект затрат, исходя с фактических объемов отчетного периода.

К постоянным общепроизводственным затратам относятся затраты на обслуживание и управление структурными подразделениями, что остаются неизменными при изменении объемов деятельности.

Например, оплата труда и отчисления на социальные фонды аппарата управления отделений и вспомогательных хозяйств, оплата служебных командировок, вода и электрообеспечение помещений объектов общепроизводственного назначения, затраты по технике безопасности связанные с охранной труда, затраты по обслуживанию холодильных установок, дезинфекцию, медицинское обслуживание, обслуживание телефонов и т.д.

Поэтому, постоянные общепроизводственные затраты включаются в производственную себестоимость услуг в полном объеме только в том случае, когда фактический объем производства равен или превышает так называемую норму мощности.

Величина нормальной производственной мощности оговаривается предприятием самостоятельно.

Для санаторно-курортного предприятия производственная мощность есть количество запланированных койко-мест, для лечебного учреждения – плановое количество медицинских процедур, и т.д.

 При формировании стоимости санаторно - курортных путевок к производственной себестоимости, рассчитанной на плановый год, относят административные затраты, на сбыт, и другие операционные затраты, которые возникли в процессе функционирования туркомплекса. Кроме покрытия затрат, в ценах на путевки необходимо предусмотреть прибыль- для обеспечения нормального режима работы, платежеспособности туркомплекса и его дальнейшее развитие.

Цены на путевки рассчитываются дифференцированно по категориям удобств размещения в номерах.

Составляется таблица расчета стоимости в сумме на один койко-день санаторно-курортного обслуживания по категориям размещения, которая является сводным планом затрат, доходов и прибыли по основной деятельности туркомплекса и позволяет указать размеры снижения цен на путевки.

д/ Планирование амортизационных отчислений

Планирование амортизации основных фондов и других необоротных активов, что подлежат амортизации, осуществляется согласно выбранного метода амортизации.

Выделяется пять методов амортизации: Прямолинейный, смешанной остаточной стоимости, ускоренного уменьшения остаточной стоимости, кумулятивный, производственный и налоговый.

При расчете сумм амортизационных отчислений на плановый год рассчитываются:

-первоначальная стоимость объекта;

-увеличение стоимости основных средств в связи с запланированными приобретениями основных средств, капитальным ремонтом, реконструкцией и модернизацией;

-годовые, месячные нормы амортизации;

- сроки выбытия объекта ( консервация) и введение в эксплуатацию новых объектов.

Планирование налогов, виды налогов в санаторно- курортной системы:

Налоги, сборы и другие обязательные платежи, установлены Законом Украины «Про систему налогообложения».

Общегосударственные налоги, сборы и другие обязательные платежи:

-плата за землю;

-налог с собственников транспортных средств и других самоходных машин и механизмов;

а/ сбор за специальное использование водных ресурсов;

и т. д.

Местные налоги и сборы:

-гостиничный сбор;

-налог на рекламу;

-коммунальный налог;

-сбор на право использования местной символики;

-сбор выдачу разрешения на размещение объектов торговли и сферы обслуживания.

Законом Украины «Об оплате за землю» от 19.09.96 г. № 378/96- ВР указано, что использование земли является платным, и плательщиком налога за землю является собственник или землепользователь, то есть юридическое или физическое лицо, право которого на земельную площадь соответственно Закона Украины должно быть зарегистрировано актом на право собственности или право пользования. Исходя из площади земельного участка, указанной в акте, рассчитывается налог на землю.

При аренде зданий, сооружений или объекта основных средств в соответствии с частью земли плательщиком земельного налога будет не арендатор, а арендодатель.

Если собственники земли и землепользователи - юридические лица, что пользуются льготами по налогообложению, дающие в аренду земельные участки, здания или их часть, они обязаны платить налог на землю на общих основаниях.

Налог с собственника транспортных средств, включается в состав затрат производства независимо от транспортного средства.

Расчет налога с собственника транспортных средств, проводится исходя их объема двигателя каждого вида и марки транспортных средств, а налог с собственника водных транспортных средств - исходя из длины транспортного средства.

Плательщиками сбора за использование природных ресурсов являются все, независимо от форм собственности.

Сумма сбора за специальное использование водных ресурсов относится к затратам общепроизводственным и вносится только в пределах лимита, исчисляется с фактического объема использованной воды, установленного лимита и нормативной платы с учетом льгот.

Обязанности оплаты сбор за загрязнение окружающей природной среды, порядок расчета и оплата этого сбора устанавливается Законом Украины от 25.06.91 года № 1264- ХП и постановление КМУ от 01.03.99 г. № 303.

Сбор, что вносится за выбросы, которые происходят от источников загрязнения, относятся к затратам производства и фактически выплаченной суммой, без каких либо ограничений.

Плательщиками налога с рекламы являются рекламодатели. Объектом налога на рекламу является стоимость услуг на установку и размещение рекламы.

Налог на рекламу платится со всех видов объявлений и уведомлений, что передают информацию с коммерческой целью и с помощью способов массовой информации, прессы, телевидения, афиш, рекламных щитов и других технических способов, на улицах, магистралях зданиях и сооружениях и в других местах.

Если рекламные работы заказаны предприятием сторонних организаций, сумма налога на рекламу, обозначается в платежных документах отдельной строкой и относится к затратам заказчика.

Если рекламодатель выполняет рекламные работы самостоятельно, затраты таких работ обозначается исходя с фактических проведенных затрат на производство способов распространения рекламы. При этом рекламодатель обязан самостоятельно начислить и оплатить налог на рекламу и включить эту сумму до затрат на эти рекламные работы.

Ставки налога на рекламу установлены Декретом КМУ в зависимости от размера рекламных носителей: за размещение одноразовой рекламы -0,1 процента стоимости рекламных услуг до 0,5 процентов – за размещение многоразовой рекламы.

Коммунальный налог платится юридическими лицами, за исключением бюджетных организаций, и независимо от результатов хозяйственной деятельности.

В соответствии с Декретом КМУ от 20.05.93 г. № 56-93 максимальный размер коммунального налога не должен быть больше 10% годового фонда оплаты, который обсчитан с размера официально установленного не облагаемого минимума доходов граждан.

Размер насчитанного или фактически выплаченной заработной платы на сумму налога не влияет. Расчет коммунального налога проводится предприятием самостоятельно, исходя из среднесписочной численности работающих за отчетный период.

Этот показатель исчисляется в соответствии с Инструкцией статистической численности работников, занятых в народном хозяйстве Украины утвержденной указом Минстата Украины от 07.07.95 г.№ 171.

В среднесписочную заработную плату не входят работники, что работают по совместительству, а также по договорам.

Отчисления на обязательное государственное страхование осуществляется по ставкам и в порядке, установленном Законом Украины от 26. 06.97 г. №400/97 – ВР.

Плательщиками сбора на обязательное государственное пенсионное страхование являются:

Субъекты предпринимательской деятельности независимо от форм собственности, объединения, бюджетные, гражданские и другие предприятия и организации, объединения граждан и других юридических лиц, а также физические лица – субъекты предпринимательской деятельности, которые выполняют работу наемных рабочих.

Объектом налогообложение для начисления сбора на обязательное государственное страхование является:

Для плательщиков сбора, фактические затраты на оплату труда работающих, которые включают затраты на выплату основной и дополнительной заработной платы и других компенсационных выплат.

На обязательное государственное пенсионное страхование устанавливаются ставки сбора- для плательщиков сбора- 32% от начисленной заработной платы.

Отчисление на обязательное социальное страхование в связи с временной потерей трудоспособности и затраты, в случае рождения и смерти осуществляется согласно Закона Украины от 18.01.01 г.№ 2240-Ш.

Установленный размер начислений на общегосударственное обязательное страхование :

1) В связи с временной потерей трудоспособностью и затратами, в случае рождения и смерти:

для работодателей - 2,9 % сумм от фактических затрат на оплату труда наемных рабочих.

2)Отчисления на общегосударственное социальное страхование на случай безработицы осуществляется согласно с Законом Украины от 02.03.00 года № 1533- Ш.

Страхованию подлежат лица, которые работают на условиях трудового соглашения, включая тех, которые проходят альтернативную службу, а также тех, которые работают не полный рабочий день или не полную рабочую неделю, и других обстоятельствах предусмотренных законодательством про работу.

Работодатель выплачивают страховые взносы один раз в месяц в день получения заработной платы.

Размер страховых взносов устанавливается согласно с Законом Украины от 11.01.01 года № 2213 –Ш, в размере - 1,9 % от сумм фактических затрат на оплату труда, что включают затраты на выплату основной и дополнительной заработной платы, другие компенсационные выплаты.

 

Планирование прибыли, как финансового результата от основной деятельности.

Планирование прибыли наиболее сложный и ответственный этап разработки финансового плана предприятия. Качественный расчет плана по прибыли достоверно обозначает, какой суммой чистой прибыли в плановом периоде будет иметь предприятие в своем распоряжении для создания базы развития предприятия, финансирования инвестиционных программ, выплаты дивидендов, материальной помощи работникам, социального развития.

Прибыль предприятия, как финансовый результат необходимо планировать по элементам, которые его формируют на месяц, квартал, год.

Прибыль от обычной деятельности - сумма прибыли от операционной деятельности и прибыли от инвестиционной и финансовой деятельности предприятия .

Таким образом, прибыль от обычной деятельности является конечным результатом государственной деятельности учреждения и формируется в несколько этапов:

формирование валовой прибыли от основной деятельности;

формирование финансового результата от другой операционной деятельности;

формирование финансового результата от финансовой и другой деятельности предприятия.

Первый этап – планирование валовой прибыли, вычисляется, как разница между чистым доходом от реализации продукции и себестоимостью продукции по формуле:

Пвал =Р-Св,

Для расчета валовой прибыли от основной деятельности заполняются рабочие таблицы по всем видам деятельности, которое осуществляет предприятие.

Туркомплекс получает валовую прибыль от основной деятельности, которая рассчитывается согласно утвержденной производственной программой.

А/ расчет производственной себестоимости санаторно-курортного обслуживания в расчете на один койко-день.

Б/расчет плана продаж за минимальными ценами по санаторно-курортному обслуживанию;

В/ расчет плана продаж по дополнительным услугам, что не входят в стоимость путевок.

Финансовый результат от обычной деятельности подлежит налогообложению – 30 %. После начисления налогов на прибыль высчитывается чистая прибыль, который распределяется на суммы:

запланированные покрытия сумм убытков прошедших лет;

отчисления в резервный фонд;

начисления дивидендов учредителям.

Остаток скорректированного чистой прибыли вместе с амортизацией является собственным источником финансирования капитальных инвестиций, модернизации, дооснащения, реконструкции основных средств производства.

е / Планирование административных затрат и затрат на сбыт

В соответствии со стандартами бухгалтерского учета административные затраты и затраты на сбыт не являются элементами производственной себестоимости реализованной продукции, они включаются отдельными позициями в состав операционных затрат предприятия и потому при расчете финансового результата от операционной деятельности должны рассчитываться отдельно.

Административные затраты складываются со следующих статей, каждая из которых есть комплексной:

-Общие затраты;

-Затраты на содержание административно- управленческого персонала;

-Затраты на содержание общехозяйственного персонала;

-Затраты на содержание основных средств, других внеоборотных материальных активов, земельных участков общехозяйственного использования;

-Амортизация основных средств, других необоротных материальных активов;

Амортизация не материальных активов;

1) Затраты на связь;

2) Затраты на урегулирование в судах;

3) Затраты на юридические, аудиторские услуги и другие профессиональные услуги;

4) Налоги, сборы обязательные платежи, кроме тех, которые включаются в производственную себестоимость;

5) Плата за услуги банков;

6) Затраты, связанные с профессиональной подготовкой работников аппаратов и общехозяйственного персонала.

Затраты на сбыт связаны с реализацией продукции и включают в себя такие статьи:

1.Затраты на содержание и командировки работникам занятых сбытом:

- на оплату основной и дополнительной заработной платы;

- на социальные, пенсионные и другие выплаты обязательного и добровольного страхования:

- на материально- техническое обеспечение;

- выплаты на служебные командировки.

2. Выплаты на содержание основных средств и других не материальных активов;

- амортизация основных средств и других необоротных активов;

- затраты на ремонт;

- затраты на использование электроэнергии, материалов, воды, теплоэнергии и другие.

3. Затраты на маркетинговые исследования.

4. Затраты на рекламу:

- разработку и издание рекламных изделий;

- рекламу в средствах массовой информации;

- приобретение, изготовление, дублирование и демонстрацию рекламных кино-, видео и диафильмов;

- изготовление стендов, рекламных щитов

- сбережение и экспедиция рекламных материалов;

- оформление витрин, включая командировки работников на выставки;

-  приобретение литературы информационного характера для изучения рынка;

- интернет;

- участие в выставках, организации приемов, презентациях и т.д.

В целях сбережения оборотных средств организаций и оптимизации налогообложения рекомендовано придерживаться ограничения размера затрат на рекламу в размере не более 2% от налогооблагаемой прибыли за прошлый период.

Таким образом, основными задачами, которые выполняются в процессе текущего планирования на год (квартал), есть координация всех действий структурных подразделений для достижения на протяжении целого периода запланированных позитивных результатов, а также контроль за отклонением от запланированного уровня. Важным условием в эффективной организации планово-финансовой работе является участие в разработке плановых показателей финансового плана всех структурных подразделений санаторно-курортного учреждения и вспомогательных подразделений.

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства основана на методах планирования. Поскольку, завершение одного этапа работы служит началом следующего, связать все этапы без помощи планирования невозможно.

Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов.

Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не краха их.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

-делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

-проясняет возникающие проблемы;

-стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

-улучшает координацию действий в организации;

-создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

-увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

-способствует более рациональному распределению ресурсов;

-улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателей. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой.

 

2.4. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование

2.4.1. Перспективное планирование

Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так, для туристического предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что туристический бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для туристического предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на государственном или местном уровне.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития туристического рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать туристическую фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура

- производственные мощности

- капитальные вложения

- потребности в финансовых средствах

- исследования и разработки

- доля рынка и так далее.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Такой метод наиболее применим для индустрии гостеприимства.

Функции стратегического планирования:

1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании.

3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.

6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.

В основу при разработке плана кладется:

анализ перспектив развития туристического предприятия, задачей которого является выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособны услуги, предоставляемые предприятием и что предприятие может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных виды деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

 

Рис. 4 Схема долгосрочного планирования

 

Как видно из схемы (Рис. 4) перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:

выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;

одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх".

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

2.4.2 Среднесрочное и бюджетное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для туркомплекса. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.

Процесс разработки бюджета туркомплекса начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов.

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем.

Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых туркомплексом, в том числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий.

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период.

В туркомплексе главным источником дохода является отдел номерного фонда. Все остальные отделы, также приносящие доход, тесно связаны с этим отделом. Следовательно, первым создается бюджет Отдела номерного фонда. Для оценки доходов, которые предприятие надеется получить с номерного фонда, разрабатывается прогноз по каждому сегменту рынка по следующим основным показателям: (1) количество ночевок для каждого сегмента и (2) цена суточного размещения для каждого сегмента.

Эти прогнозы передаются в другие отделы (отдел питания и напитков, подарочный киоск, гараж и т.п.) для планирования их собственных бюджетов.

В подготовку расходного бюджета включаются также участки туркомплекса, которые непосредственно дохода не приносят. Планируются расходы на содержание администрации в целом, отдела маркетинга, коммерческого отдела. Далее, определяются расходы на содержание здания, оплату электроэнергии, а также расходы на содержание других подразделений, если они не связаны с подразделениями, дающими доход.

По завершении всех прогнозов создается общий бюджет туркомплекса. Бюджетная комиссия рассматривает проект, вносит коррективы и утверждает бюджет предприятия.

Начинается второй этап - контролирующий, который, с точки зрения управления финансами, не менее важен, чем первый. По наступлении времени, покрываемого соответствующим бюджетом, руководство туркомплекса использует его как эталон для сравнения фактического положения с прогнозируемым.

Годовой бюджет составляется из двенадцати месячных бюджетов. Это позволяет в конце каждого месяца определять характер и степень выполнения годового бюджета. Может возникнуть потребность внесения корректив в связи с расхождениями бюджета с фактическим состоянием дел.

Основные фонды - это такие активы, срок жизни которых превышает один год. Из-за того, что эти активы имеют длительный срок эксплуатации, решение об их приобретении или продаже может иметь важные долгосрочные последствия, сказывающиеся на финансовом успехе компании. Наука об управлении финансами предлагает несколько квалифицированных путей, используя которые можно без особого риска увеличивать основные фонды.

Изменяющаяся во времени цена денег (Time Value of Money) - очень важный фактор, оказывающий свое влияние на решение вопросов, связанных с планированием размера основных фондов. В упрощенном виде этот фактор заключается в том, что тысяча долларов, полученная год назад, не эквивалентна тысяче долларов, полученной сегодня. Причина заключается в том, что, если бы мы должны были получить тысячу долларов год назад, у нас была бы возможность инвестировать ее и сегодня иметь значительно больше, чем тысячу долларов.

Настоящая стоимость будущей суммы денег помогает нам ответить на вопрос о том, целесообразно ли покупать то или иное оборудование сегодня. Если общая сумма вернувшихся спустя определенное время после покупки оборудования денег равна или превышает первоначальную сумму, вложенную в оборудование, то мы получаем положительный уровень оборота на вложенный капитал.

Планирование бюджета капитальных вложений - это процесс, через который неизбежно должно пройти предприятие, если предполагается осуществление инвестирования или реинвестирования в основные фонды. Изменяющаяся во времени цена денег - это только часть проблемы, связанной с оценкой и выбором направлений инвестирования.

Для того чтобы туркомплекс или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых туркомплексов и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

 

2.4.3 Тактическое планирование

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий туристического комплекса является стратегия обслуживания.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга)-рынок".

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в туристических предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

 

2.5. Организационные формы внутрифирменного планирования

 

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития туристического предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных туристических предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано c высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

2.6. Пределы планирования

 

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной среды

Любая экономическая организация, будь то западная фирма или украинское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование и является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование – это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается.

Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность – значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем вытеснения воздействий рынка на свою деятельность, и такие усилия приносят определенный успех.

Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами. Среди них:

-Вертикальная интеграция;

-Контроль над спросом;

-Контрактные отношения;

-Создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает, что планирующая организация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы-поставщики и/или фирмы-клиенты. То есть объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.

Вертикальная интеграция давно и хорошо известна украинской экономике. В советский период вертикальное интегрирование проводилось принудительно, на основе директивных действий центральных управляющих органов. Отличалась вертикальная интеграция советского типа от вертикальной интеграции в условиях рынка тем. Что имела своей целью усиление централизованного управления экономикой, создание более жесткой и взаимоувязанной хозяйственной структуры в рамках народного хозяйства, в то время как вертикальная интеграция рыночного типа служит делам отдельной фирмы, хотя эффект в обоих случаях достигается тот же - сужение сферы действия рыночных законов.

Кроме того, применяя вертикальную интеграцию, фирма сокращает свои трансакционные издержки, то есть затраты на заключение рыночных сделок.

Но возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности ограничены. Во-первых, вертикальная интеграция всегда связана с крупными размерами предприятия, точнее, с крупными размерами для данного конкретного рынка.

Во-вторых, разрушая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, экономическая организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие деловые фирмы в последние десятилетия отказываются от вертикальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными сделками.

Контроль над спросом. Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом - установление монопольного влияния на рынке. Фирма, которая является крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реакцию покупателей на свою продукцию.

Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна. Противодействуют монопольному контролю над спросом неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители-субституты), с одной стороны, и антимонопольная деятельность - с другой.

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность фирмы, то есть не грубое давление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждам и настроениям. Но и в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Контрактные отношения. Более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность являются контрактные отношения. Они получили очень широкое применение в экономиках развитых стран мира. К началу 90-х годов более 2/3 всех товарных сделок в западном мире имели контрактный характер.

Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую он способен произвести, и уже затем, после соответствующей подготовки, производит товар. Сделка между потенциальными покупателем и продавцом оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объемы поставляемой или покупаемой продукции на достаточно длительный период времени.

Контракт выгоден для обоих участников сделки. С одной стороны, существенно снижается риск произвести и не продать. Контракт позволяет составлять предварительные планы производства, обеспечения его необходимыми ресурсами, финансовые планы (в крупной фирме - планы научно-технических исследований). С другой стороны, априорный характер сделки позволяет наиболее точно и тонко учесть запросы потребителя. На смену массовому производству приходит выпуск продукции по индивидуальным заказам. Возможности учета индивидуальных особенностей заказчика на высокотехнологичном производстве повышают применение гибкого, легко перестраивающегося (модульного) оборудования, компьютерных систем. Первые образцы продукции, выпущенные по индивидуальным заказам, появились в автомобильной промышленности.

На единой поточной линии каждая машина собирается и оснащается по-разному - в соответствии со вкусами будущего владельца: число вариантов по 20-40 видам отделки и оснащения достигает многих сотен.

Контракты на основе применения высоких технологий не менее важны предприятиям в украинской экономике, чем фирмам из передовых в техническом смысле стран, так как в силу интернационализации рынка украинские предприятия вынуждены вступать в конкуренцию не только, а иногда и не столько с отечественными, сколько с западными и восточными конкурентами, а следовательно, ориентироваться на не менее низкий, чем у конкурентов, уровень технологии. Из экономик, позднее других вступающих на рыночный путь развития, выживают те, которые применяют лучшие, наиболее совершенные виды технологии. Это позволяет снижать издержки до уровня конкурентных, создает более привлекательное качество товара, которым украинские производители особенно не отличаются.

В целом контрактные отношения являются достаточно близкими, органически присущими украинским фирмам, особенно государственным и приватизированным, у которых еще не разрушена сложившаяся в предыдущий период система долговременных связей со своими поставщиками и клиентами. Причем большая часть этих связей в советское время носила неформальный, неофициальный характер, а значит, определялась реальными потребностями экономических организаций.

Заключение контрактов придаст отношениям украинских фирм более упорядоченный характер, повысит ответственность каждой из них за выполнение условий сделки, потому что любое нарушение контракта может повлечь за собой судебные санкции.

Но, как и другие способы увеличения пределов планирования, контракты не являются абсолютным и универсальным средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением обязательств одной из сторон. Причины невыполнения - воздействие всех факторов внешней среды, в том числе природных и политических стихий. Традиционно более надежными партнерами являются крупные фирмы.

Предпринимательские сети. Фирмы могут уменьшать неопределенность внешней среды, используя, помимо контрактов, такую форму взаимодействия, как предпринимательские сети. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений, сотрудничества, построенного на доверии. От вертикальной интеграции, например, основанной на жестких иерархиях, предпринимательские сети отличаются независимостью и свободой действий каждого из звеньев сети, фирмы-участницы сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия.

Первоначальной основой для образования сети является единая технологическая или коммерческая цепочка, объединяющая фирмы, или отношения субподряда. Сети позволяют получить преимущества, которые дает вертикальная интеграция, и вместе с тем дают возможность сохранить выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.

К конкретным преимуществам сетей относятся: быстрое распространение и создание новой, необходимой для фирмы информации, ускорение внедрения нововведений, разделение риска между участниками сетей.

Каковы перспективы предпринимательских сетей в украинской экономике? В течение ближайшего периода они проблематичны, по крайней мере в крупных масштабах. Ведь в основе существования таких сетей лежат взаимное доверие предпринимателей, их готовность к открытым действиям, обмену достоверной информацией. А в обстановке неустойчивого украинского рынка довольно характерным является стремление многих предпринимателей использовать временные преимущества, предоставляемые конкретной ситуацией, в ущерб остальным партнерам.

Однако в условиях динамичного развития экономики создание предпринимательских сетей в Украине - дело не очень далекого будущего.

Итак, каждый из перечисленных факторов - вертикальная интеграция, контроль над спросом, контрактные отношения, предпринимательские сети - снижает воздействие неопределенности на фирму и раздвигает границы применения планирования.

Издержки планирования

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

• исследования;

• организацию подразделения планирования;

• привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о не денежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории затрат - затрат времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Может ли позволить себе организация осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием? Да, может, потому что затраты на планирование, как уже отмечалось, создают ряд важных преимуществ в деятельности фирмы. Поэтому вопрос о затратах правильно было бы сформулировать так: каковы должны быть дополнительные затраты, нужные для того, чтобы расширить масштабы планирования в организации?

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, - этого уже почти достаточно.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться стоимости создания лучшего плана.

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки./6/

Масштабы деятельности туркомплекса

Масштабы деятельности туркомплекса ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным здравницам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

• у них выше финансовые возможности;

• они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

• они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные здравницы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования.

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

=> использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

=> применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель "Мак-Кинси 7С" и другие), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

 Нужно сказать, что у небольшой здравницы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них - внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

Формальное, то есть сознательно, при помощи особых методов организованное, планирование является только одной из форм принятия управленческих решений. Помимо формального планирования практически каждый менеджер использует так называемое "интуитивное предвидение", то есть планирование, основанное на опыте руководства, его "трезвом расчете", а также на совокупности индивидуальных качеств, иногда описываемых как инстинкт, находчивость, творческие способности (креативность), особое чутье (нюх) и т.п. и ассоциирующихся с одаренными предпринимателями.

Интуитивное планирование может успешно сочетаться с формальным планированием, а в некоторых случаях оно оказывается более эффективным, чем те формальные методы, которые были описаны выше. Во многих случаях действительность ограничивает возможность формального планирования и, наоборот, делает предпочтительным планирование интуитивное. Почему? Ответ на этот вопрос кроется в самой природе рынка. Каждая рыночная ситуация является сочетанием неповторимых, уникальных обстоятельств. В то же время методы формального планирования - это обобщение типичных, повторяющихся черт рыночных явлений, и поэтому они не могут стать ключиком, открывающим тайну уникальности. Здесь лучшим помощником оказывается интуитивное, или "неявное", по выражению Л. Хайека, знание ситуации.

Так, вступая в сделку с новым, не знакомым ранее партнером, предприниматель не всегда может получить о нем всю необходимую информацию, несмотря на то, что сбором подобной информации занимается целый ряд коммерческих и государственных структур. Однако интуиция предпринимателя, его жизненный опыт, понимание людей могут помочь ему верно оценить потенциального партнера и перспективы их будущих отношений.

Другим примером применения интуитивного знания являются результаты исследований прогнозов будущих цен, проведенных в США в период 1956-1980 гг. Исследования показали, что наиболее точными предсказателями оказались простые обыватели, а не ученые и бизнесмены, располагавшие большими знаниями, информацией. Очевидно, что причиной успеха предсказания стал житейский опыт, интуиция рядовых граждан.

Еще одной причиной сокращения сферы формального рационального планирования в пользу интуитивного является то, что менеджер - это человек с характерными для него страхами, внезапными вспышками надежды и другими не полностью поддающимися контролю сознания эмоциями. И очень часто принятие решений о будущем связано с такими эмоциями. Характерным примером иррационального поведения в финансовой сфере являются действия в случаях биржевых паник или, наоборот, спекулятивных бумов, охватывающих различные биржи мира и связанных с массовыми сдвигами в психологическом состоянии участников биржевой деятельности.

Специфика украинского рынка

Упомянутое выше влияние несовершенств украинского рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в украинском бизнесе.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

• чрезмерно высокая степень неопределенности на украинском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперед);

• низкий уровень накопления капитала в украинских экономических организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

• отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей, отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на украинском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности.

Вывод

 

Основным направлением в планировании деятельности предприятия есть выявление внутренних резервов, увеличение объемов реализации за счет лучшего использования производственного потенциала, трудовых и финансовых ресурсов; источников формирования и направления использования финансовых ресурсов.

Плацдармом для любого планирования в рамках предприятия туристического комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста туристического предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Итак, подробно изучив процесс планирования в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке туристических услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.