Основные положения теории социотехнических систем

В любой трудовой ситуации существует общая функционирующая система — социотехническая. Эта система является открытой и, следовательно, должна поддерживать взаимосвязь с внешней средой, чтобы работать и развиваться. Данные положения указывают на два основных вида взаимосвязи — между «социальным» и «техническим» и между «системой» и средой. Исследование специфики этих двух видов взаимосвязи и привело к созданию теории социотехнических систем.

Чтобы система работала продуктивно, необходимо сочетание ее составляющих, которые соответствовали бы друг другу наилучшим образом. Главная проблема — структурировать независимые, но взаимосвязанные части в единую систему для эффективного выполнения заданий. В этой связи Ф. Эмери выдвинул требование «общей оптимизации»: «... там, где достижение цели зависит от независимых, но взаимосвязанных систем, невозможно оптимизировать полное функционирование без поиска совместной оптимизации этих коррелятивных систем». Другими словами, социотехническая система функционирует оптимально тогда, когда удовлетворяются «потребности» обеих систем — требования технической системы к параметрам производственных задач и биологические и социально-психологические потребности социальной системы.

Исходя из этого, следует подчеркнуть, что проектирование (реструктурирование) производственного процесса начинается с понимания роли каждого компонента системы и их взаимосвязи друг с другом; затем осуществляется переход к разработке такой структуры труда, которая соответствует обеим системам. Это может потребовать модификаций в технологии, коснуться социальных параметров или обеих систем. Кроме того, процесс проектирования может часто «давать выход» за пределы рабочей системы и вносить изменения в такие взаимосвязанные организационные структуры, как управляющая система, система поддержки и контроля. Кроме проектирования сочетания «социального» и «технологического» для оптимизации функционирования системы необходимо также структурировать взаимоотношения системы со своей средой. Оптимальный вариант такого структурирования требует учета характеристик или качества открытых систем. Наличие этих качеств выступает как условие, обеспечивающее производственному подразделению как социотехнической системе необходимый уровень автономии и независимости.

Осознание необходимости перемен

Добиться осознанной необходимости перемен возможно. Один из простейших путей — заставить менеджеров и других профессионалов расширить свой кругозор, ориентироваться на условия внешней среды.

Конкретные направления деятельности, продвижение по которым обеспечивает состояние обновления в организации, включают:

1. Вызов лидеру. Одной из основных ошибок в большинстве организаций является отсутствие человека, способного сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры реорганизаций должны разработать механизмы, обеспечивающие получение противоположной информации, и окружить лиц, принимающих решения, людьми, которые успешно могут сыграть роль «адвоката».

2. Формирование системы внешних связей. Люди уделяют основное внимание тем связям, которые могут быть укреплены. Прислушивание к мнению коллег, в торговых и профессиональных ассоциациях обеспечивает многообразное видение мира.

МОДЕЛЬ И. АНСОФФА

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы[3].

Рис. 2 Этапы стратегического плана И. Ансоффа

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.

МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования.

Литература

1. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 1995.

2. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998.

3. Советова О.С. Инновации: теория и практика. — СПб., 1997. - С. 87-98, 100-105.

4. Советова О.С. Социально-психологические факторы успешности внедрения нововведений. В кн. Организационная психология / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб, 2001.

5. Соснин В.А. Автономные рабочие группы: теория и практика метода в исследованиях западной организационной психологии // Психологический журнал — 1990, том 11, № 6. — С. 28-37.

6. Соснин В.А. Стратегия организационных изменений: социотехнический подход. В кн. Организационная психология / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб, 2001.

7. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. — М.: Экономика, 1990. - С. 52-54, 66-74.

8. Тичи Н., Деванна М.А. Осознание и сопротивление реорганизации. В кн. Организационная психология / Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб, 2001.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., Экономика, 1995

10. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. - СПб. 1999г.

11. Мак Джил, Генри Минтцберг, Стратегия в компании, по материалам сайта http://www.v-ratio.ru/

12. Минсберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер 2000

13. Петров. А.Н. Методология выработки стратегии предприятия. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1992

Изменения в организации и технологии управления ими

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

· коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

· радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

· умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка", осуществляемый посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй - подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий - само изменение, осуществляемое при прямом участии в процессе субъектов изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменений, так как субъекты изменения будут, во-первых, располагать развернутой информации о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе. Однако, следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" субъектов имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением; помимо этого, может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый - "заморозка", на котором создаются условия для закрепления осуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.