Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Соціально-психологічні методи мотивації персоналу можна виділити:
1) вдосконалення психологічного клімату в колективі;
2) управління конфліктами.
Внесок в створення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині компанії. Кожен співробітник повинен знати, що, в які терміни і для чого він робить. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності і нерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість в компанії. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекції і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.
Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.
Комфортний психологічний клімат – це обстановка, коли всі зайнято цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений їм, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги
Сприятливий психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.
Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт – це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.
Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункциональную форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати.
Дуже важлива умова успішності стратегії стимулювання служить довірчість у відносинах між працівниками і керівництвом: своєчасне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію на підприємстві, змінах у відповідних секторах ринку, намічаних діях і успішності їх реалізації.
Причинами виникнення кожного конфлікту, кінець кінцем, є розвиток самої організації, на що повинна оперативно реагувати система управління. Порушення принципів управління – основний і безпосередній чинник конфлікту. Серед основних причин виникнення конфліктів можна відзначити:
1) Невизначеність управління і прийнятої технології. Це серйозний привід для виникнення конфлікту. Коли протягом одного дня, тижні якісь управлінські рішення спочатку ухвалюються, а потім відміняються, реакція персоналу достатньо негативна.
2) Багатоначальність. Коли повноваження керівників перетинаються, вони видають ті, що суперечать один одному розпорядження, кожен вимагає звіту, ускладнюючи безпосередню роботу співробітників.
3) Число підлеглих перевищує максимальне. В цьому випадку втрачається індивідуальне спілкування і безпосередній контроль. Як наслідок – знижуються дисципліна і відповідальність.
4) Присутність «професійного» підбурництва спокою – такій категорії працівників, які завжди і скрізь шукатимуть причини для незадоволеності, обговорювати це з іншими, насаджувати атмосферу роздратування і дискомфорту. Це так звані спровоковані конфлікти.
Всі конфлікти незалежно від причин їх виникнення і типів мають загальні стадії розвитку. [19, с.120]
Передконфліктна стадія – виникнення суперечності інтересів, потреб тих, які людина отримує, і тих, які він чекав отримати. Як наслідок, виникає напруженість – емоційна збудливість, ослабляється самоконтроль, реальність сприймається в спотвореному вигляді.
Конфліктна стадія – починається з інциденту або приводу для реакції конфліктуючих сторін. Потім відбувається усвідомлення супротивника, і формулюються суперечності. Учасники конфлікту вступають в боротьбу, продумувавши її кінцеву мету. Таким чином, вони переходять до відкритих дій для досягнення своїх цілей. Подальший розвиток цих дій безпосередньо пов'язаний з позицією керівництва, їх втручанням в конфлікт. Ця стадія є переломною, оскільки дозволяє учасникам конфлікту реально поглянути на ситуацію, що склалася, оцінити свої шанси і шанси супротивника на успіх. На цьому етапі відбувається перелом, що визначає подальший розвиток конфлікту.
Далі можливі наступні варіанти: загострення боротьби, ослаблення боротьби, пошук вирішення конфлікту. Вибравши третій шлях – пошук вирішення конфлікту, сторони починають вести діалог, в переговорах бере участь третя особа. На цьому важливе завдання керівництва – змінити не тільки настрои учасників конфлікту, але і об'єктивні причини його виникнення. Якщо адміністрація обмежиться тільки зовнішніми рішеннями, не торкнувшись реальних причин, надалі цей конфлікт поновиться в гострішій формі. Якщо ж керівництву це вдалося, то конфліктуючі сторони стають партнерами. Кажучи про усунення причин, що породжують конфлікт, ми підійшли до поняття «Управління конфліктом», тобто організації як самого процесу, так і конфліктуючих сторін.
Кожен керівник підбирає свій стиль управління конфліктом, виходячи зі свого досвіду і знань. Що найбільш вживаються на практиці є способи міжособового управління конфліктами.
Придушення конфлікту примушенням, застосуванням влади. При такому способі вирішення конфлікту враховуються інтереси тільки одній сторони, не аналізуються інтереси інших учасників. Застосування такої тактики можливе при об'єктивно високому рівні довіри і пошани керівника. Об'єктивне вирішення проблеми, що породила конфлікт, – це шлях діалогу, з'ясування інтересів всіх сторін, обмін думками, аналіз можливих варіантів. Дуже результативний шлях. «Загравання» конфлікту – замовчання і відхід від участі в нім, зрештою не вирішує самої причини конфлікту, не сприяє нормалізації відносин. Найменш результативний шлях.
Свідома відмова від участі в конфлікті – з бажання що все відбувається зберегти таємно, процес відбувається на основі розуміння і заспокоєння кожній із сторін, але не приймаються ніяких рішучих дій. Пошук компромісу – найбільш ефективний шлях вирішення будь-якого конфлікту. Можливий на пізніх стадіях розвитку конфлікту, коли стають очевидні причини і підстави його виникнення, інтереси обох сторін.
Керівникові необхідно пам'ятати про те, що застосування силових форм вирішення конфлікту може привести до прихованої форми – саботажу, ведучому або до «небачення» слабких місць в роботі, або до створення умов, ведучих до зниження якості і продуктивності. Визнаючи неминучість самого факту конфліктів, необхідно підкреслити важливість роботи по профілактиці і попередженню їх виникнення. Головна роль при вирішенні цих питань покладається на керівництво торгово-виставковим залом і менеджера по персоналу. Перший несе персональну відповідальність за забезпечення всіх співробітників необхідною інформацією, матеріалами і інструментами, продумує структуру горизонтальної і вертикальної влади в торгово-виставковим залі. Другий уважно стежить за розвитком відносин в підрозділах, виявляючи передконфліктні ситуації, призвідників конфліктів, проводить індивідуальну роботу з ними.
Керівники повинні уміти вчасно запобігти конфліктній ситуації. Наприклад, додаючи гострій конкуренції в колективі форму змагання, знімається конфлікт з приводу майбутньої вакансії або, проводячи відкриті просування співробітників з числа резерву, присікаються інтриги і «підсиджування» колег. У профілактиці конфліктів необхідна організованість, послідовність і авторитетність керівництва, а також гласність заходів, що проводяться.
Для вдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва і персоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною ситуацією.
Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.
Висновок
Побудова системи мотивації в організації дає можливість, з одного боку, вирішити економічну проблему, оскільки ефективна система мотивації дозволяє підвищити економічні показники діяльності організації і рухатися у напрямі її стратегічних цілей, а з іншого боку, дозволяє вирішити психологічну проблему, оскільки при її побудові повинні враховуватися такий показник, як задоволеність трудовою діяльністю.
У зв'язку з тим, що на систему мотивації і стимулювання істотно впливають такі чинники, як національна культура (через корпоративну культуру), технології, використовувані в організації, стадії розвитку організації і ряд інших чинників, то слід говорити про безліч концепцій мотивації і стимулювання трудової діяльності.
Всі вони орієнтовані головним чином на ефективне використання вже наявного трудового і творчого потенціалу людини без особливого звернення уваги на його розвиток або на створення умов життєдіяльності, що забезпечують зростання продуктивної сили персоналу.
У роботі був проведений аналіз системи мотивації в ТОВ «Майстер плюс». Організаційно-правова форма: суспільство з обмеженою відповідальністю.
Внутрішні документи ТОВ «майстер плюс» визначають основні початки взаємин всіх органів управління підприємством, їх правове положення в структурі управління, містять вимоги до працівників підприємства і їх основні обов'язки, порядок діяльності і відповідальність.
Достатня забеспеченість підприємства потрібними трудовими, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення об'ємів продажів і підвищення ефективності праці.
Аналіз особистої мотивації праці працівників ТОВ «Майстер плюс» на основі анонімного анкетування показав, що працівники не цілком задоволені системою мотивації і стимулювання їх праці, що діє, але при тій же заробітній платі не бачать різниці в можливості переходу на іншу роботу. Це свідчить про те, що на підприємстві працює професійний, організований, але не достатньо мотивований трудовий колектив працівників.
Проведене дослідження дозволило виявити ряд недоліків в мотивації персоналу, які, проте, можна виправити, якщо мотивація співробітників здійснюватиметься в рамках організаційної стратегії по персоналу на рівні вищого керівництва і керівниками середньої ланки.
Таким чином, в роботі були виявлені основні напрями вдосконалення мотивації в ТОВ «Майстер плюс».
1) вдосконалення оплати праці і системи матеріального стимулювання персоналу;
2) вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні.
Розробка і впровадження справедливою і відповідною для ТОВ «Майстер плюс» і для працівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому.
Як універсальна програма для реалізації мотиваційних схем використовується продукт «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8».
Використання на підприємстві мотиваційних схем дозволяє компанії економити на часі, що витрачається співробітниками відділу кадрів, побудувати чітку схему фінансових взаємин з працівниками, а також зацікавити співробітника в результатах його праці.
Як соціально-психологічні методи мотивації персоналу можна виділити: 1) вдосконалення психологічного клімату в колективі, 2) управління конфліктами.
Внесок в створення сприятливого клімату – це оптимізація роботи усередині компанії. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності і нерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість в компанії. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекції і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.
Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу.
Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів.
Для вдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва і персоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною ситуацією.
Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.
Література
1 Збірник законів України про працю/ Упор. Болотіна Н.Б. – К.: Знання, 2006. – 349 с.
2. Баєва О., Індивідуально-типологічний підхід у виявленні потреб людини як базисна основа мотивації//Персонал, 2005. - №9. – С. 81 – 84.
3. Бакирова Г.Х., Тренінг управления пероналом . – С.Пб.: Речь, 2004. – 400 с.: илл. персоналом, 2005. - №17. – С. 38 – 41.
4. Варданян И., Мотивационная система персонала//Управление персоналом, 2006. - №5. – С. 21 – 24.
5. Верещагина Л.А., Психология потребностей и мотивации персонала/ Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. – 2-е изд., доп. – Х.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. – 156 с.
6. Виноградський М.Д., Менеджмент в організації: Навч. посіб./ М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. – 3-тє вид., виправлене. – К.: Кондор, 2004. – 598 с.
7. Волнухина Е., Модель “Мотивація – стимул” является системой индивидуального подхода к каждому работнику/ Е. Волухина, Ю. Мельник;/Служба кадров. 2005. - №11. – С. 61 – 64.
8. Донцова Ю., Актуальные проблемы мотивации офисных работников//Служба кадров, 2006 - №11. – С. 43 – 46.
9. Ермакова А., Формирование позитивного мотивационного климата//Отдел Кадров, 2005. - №8. – С. 70 – 72.
10. Ильин Е.П., Мотивация и мотивы. – Спб: Питер, 2003. – 512 с.
11. Караваєв І., Найтрадиційніший вид мотивації: Порядок преміювання працівників підприємства//Бізнес-консультант, 2007. - №1. – С. 32-33.
12. Коваленко М.А., Менеджмент трудової активності працівників підприємства/ М.А. Коваленко, І.І. Грузнов, Л.Є. Сухомлин. – Херсон: Олді-плюс, 2006. – 288 с.
13. Колот А.М., Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. - 337с.
14. Колпаков В.М., Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие/ В.М. Колпаков, Г.А. Дмитренко. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2005. – 752 с.
15. Корпоративна культура: Навч. посіб./Ред. Хаєт Г.Л. – К.: ЦУЛ, 2003. – 403 с.
16. Крушельницька О.В., Управління персоналом: Навч. посіб./ О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Кондор, 2006. – 308 с.
17. Кузьмін О.Є., Основи менеджменту: Підруч./ О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К.: Академвидав, 2003. 416 с.
18. Кузнецький В., Заохочення і покарання//Галицькі контракти, 2005. - №16. – С. 44 – 46.
19. Ліфінцев Д.С., Вплив корпоративної культури на мотивацію персоналу//Актуальні проблеми економіки, економіки, 2006. - №2. – С. 154 – 158.
20. Менеджмент: Навч. посіб./Ред. Крамаренко В.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 248с.
21. Менеджмент организиций: Учеб. пособ./Киржнер Л.А., Киенко Л.П., Лепейко Т.И., Тимонин А.М. – К.: КНТ, 2006. – 688 с.
22. Менеджмент персоналу: Навч. посіб./Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін. – К.: КНЕУ, 2005 – 398 с.
23. Мескон М.Х., Основы менеджмента М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
24. Мурашко М.І., Менеджмент персоналу: Навч.-практ. Посіб. – 2-ге вид., стер. – К.: Знання, 2006. – 311 с.
25. Нємцов В.Д., Менеджмент організацій/ В.Д. Нємцов, Л.Є. Довгань, Г.Ф. Сініок. – Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2000. – 392 с.
26. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Зайцева О.А., Радугин А.А., Р
27. Осовська Г.В., Основи менеджменту: Навч. посіб. – К.: Кондор, 2003. – 556 с.
28. Охріменко А.Г., Основи менеджменту: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2006. – 130 с.
29. Психология менеджмента: Учеб./Ред. Г.С. Никифоров. – СПб: Питер, 2004. – 639 с.
30. Савельєва В.С., Управління персоналом: Навч. посіб./ В.С. Савельєва, О.Л. Єськов. – К.: Професіонал. 2005. – 336 с.
31. Сладкевич В.П., Мотивационный менеджмент. – Курс лекцій. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.
32. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успіху вашей фирмы//Управление персоналом, 2004. - №14. – С. 36 – 38.
33. Стадник В.В., Менеджмент: Підручник./ В.В. Стадник, М.А. Йохна. – 2-ге вид., випр. і доп. – К.: Академвидав, 2007. – 472 с.
34. Темницкий А.Л., Справедливость в оплате труда как ценная ориентация и фактор трудовой мотивации//Социс, 2005. - №5. – С. 81 – 88.
35. Технологии корпоративного менеджмента: Учеб. пособие/Ред. Мишурова И.В., Новосельская Н.Ф. – М.: МарТ, 2004. – 544 с.
36. Управління персоналом: Навч. посіб./Виноградський М.Д., Бєляєва М.Д., Виноградська А.М., Шконова О.М. – К.: ЦНЛ, 2006. – 504 с.
37. Управління персоналом фірми : Навч. посіб./Крамаренко В.І., Холод Б.І., Нагорська М.М.; Ред. Крамаренко В.І., Холод Б.І. – К.: ЦУЛ, 2003. – 271 с.
38. Уткин Э.А., Основы мотивационного менеджмента. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000 – 352 с.
39. Хахалин А.В., Нематериальная мотивация ИТ-персонала//Управление персоналом, 2005. - №6. – С. 21 – 25.
40. Хміль Ф.І., Основи менеджмента: Підручник. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с.
41. Шокун В.В., Основи менеджменту: Навч. посіб./ В.В. Шокун, Т.І. Пішеніна. – К.: Ун-т України, 2005. – 340 с.
42. http://www.iteam.ru/publication/human/section_48/article_2455/
43. http://www.cfin.ru/management/people/motivation/ideal_bonus.shtml
Дата: 2019-05-29, просмотров: 224.