Гроші — це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити співробітників. Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідних для мотивації ефективних дій, сходять ще до часів зародження теорії людських відносин. Прихильники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, тоді як прихильники теорії наукового управління стоять на тому, що винагороди матеріально-економічного характеру обов'язково ведуть до посилення мотивації.

Хоча Фредерік Герцберг і прийшов до висновку про те, що більшість людей відносять оплату тільки до гігієнічних чинників, що забезпечують відсутність незадоволеності, проте, багато бихевиористі вважають, що гроші в певних ситуаціях можуть служити мотивуючим чинником. Один з них, зокрема, писав, що «застосування теорії потреб Маслоу до заробітної плати дозволяє зробити вивід про те, що вона задовольняє багато потреб різного типу — фізіологічні, потреби упевненості в майбутньому і визнанні». У одній зі своїх ранніх робіт Герцберг допускав, «що заробітна плата, належним чином пов'язана з результатами» праці співробітника, може ставати мотивуючим чинником результативності праці..., тобто зазвичай зарплата не пов'язана безпосередньо з результативністю і є гігієнічним чинником». [32, с. 193]

Цей вивід отримав підтримку дослідників-бихевиористов, що вивчали теорію очікування. Вони встановили, що тільки за наявності певних умов зростання зарплати стимулює підвищення продуктивності праці. Перше з них полягає в тому, що люди повинні надавати зарплаті велике значення. Друге полягає в тому, що люди повинні вірити в існування чіткого зв'язку між зарплатою і продуктивністю, і конкретно в те, що збільшення продуктивності обов'язково приведе до зростання зарплати. Очевидно, що для персоналу бажана наявність зв'язку між зарплатою і трудовими результатами, що досягаються. Дослідження показали, проте, що хоча більшість менеджерів і проголошують свою прихильність оплаті праці по кінцевому результату, але на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля відповідно до стажу і проведеного на роботі часу, а зовсім не по характеристиках досягнутих результатів.

Таким чином, не можна заперечувати, що заробітна плата або компенсація співробітникам (компенсація якось, що працівник отримує від організації в обмін на свою працю) грає виключно важливу роль в залученні, мотивуванні і збереженні в організації адекватної робочої сили. Компенсація може надавати двояку дію на співробітників - що мотивує і демотивирующее.

Неефективна система винагороди може викликати у працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагороди), що завжди спричиняє за собою зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт з керівниками організації, припинити роботу, організувати страйк або покинути організацію. [34, с.146]

З іншого боку, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, направляє їх діяльність в потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів.

Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників залежно від виконання роботи і отримання конкретних результатів, а не за отсиженне на робочому місці час.

Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників компанії, направивши його на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед нею, іншими словами, з'єднати матеріальні інтереси працівників із стратегічними завданнями організації.

Залежно від системи оплати праці, організації заробітної плати на підприємстві мотиваційним стимулом може виступати як розмір заробітної плати, так і безпосередньо оцінка працівника (хоча остання кінець кінцем також виразиться розміром заробітку). Проте оцінка працівника (заслуг працівника) з подальшим встановленням розміру заробітку виявляється для робочих переважнішою в порівнянні з оцінкою непрямої (у послідовності: заробітна плата - заслуги працівника). Тому організація заробітної плати з оцінкою заслуг грає велику мотиваційну роль, ніж оплата без оцінок. [39, с.274]

По тому, як йде процес визнання заслуг працівника протягом його трудового життя, динамікою зростання заробітку, що виражається, можна говорити і про адекватний процес його інтеграції з виробництвом (підприємством, фірмою). Якщо немає визнання, то не буде і лояльного мотивованого відношення до підприємства з боку працівника, немає орієнтації на високу продуктивність, віддачу. Таким чином, для правильної соціально обумовленої мотивації організація заробітної плати є вирішальна умова досягнення мети управління працею, націленості працівника на продуктивну працю.

Система винагороди за працю повинна бути створена так, щоб вона не підривала перспективні зусилля на забезпечення продуктивності при короткострокових негативний результатах. Особливо це відноситься до ешелону управління.

Теоретично в системі приватного підприємництва повинен бути однозначний зв'язок тим часом, що і як ви робите і скільки за це отримуєте. Оплата і продуктивність повинні бути зв'язані між собою. Суспільство орієнтоване на кінцеві результати діяльності, і в основі всього лежить припущення, що повна компенсація за витрачені зусилля, включаючи зарплату, повинна в розумному ступені відображати внесок кожного працівника або ще конкретніше те, наскільки ефективно він працював. [31, с.99]

Необхідно обов'язково мати на увазі, що мотивація працівника, врешті-решт, зв'язана із загальною системою винагород даної організації, яка може забезпечити майже необмежену їх різноманітність, «підключаючи» до системи інтенсифікації праці. В той же час, в організації може відбуватися незліченна безліч таких подій, які «відключатимуть» працівників. Для того, щоб діяльність організації була високопродуктивною, необхідно, щоб ступінь дії «підключаючих» подій був значно могутнішим, ніж що «відключають».

Один з найбільш могутніх інструментів «підключення», той, що є у розпорядженні організації — це програма оплати і стимулювання праці. Кожен, хто працював з людьми, знає, що є практично необмежена кількість чинників і способів дії на мотивацію конкретної людини. Більш того, той чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної праці, завтра може сприяти «відключенню» тієї ж самої людини. Ніхто точно не знає, як діє механізм мотивації, якої сили повинен бути мотивуючий чинник і коли він спрацює, не говорячи вже про те, чому він спрацьовує. Все, що відоме, це те, що працівник трудиться ради грошової винагороди і комплексу компенсаційних і заохочувальних мерів. Працівник може певною мірою розпорядитися отримуваними грошима на свій розсуд. Грошову винагороду і інші компоненти компенсації забезпечують необхідні умови виживання, розвитку працівника, проведення ним дозвілля в сьогоденні, а також упевненість в майбутньому, розвиток і висока якість життя з розрахунку на перспективу.

Ці компоненти компенсації, звичайно, жодним чином не можуть задовольнити всіх потреб працівника. Разом з тим, організація забезпечує своїм працівникам буквально сотні інших винагород, які можуть часом істотно підсилювати і доповнювати програму оплати і стимулювання праці і часто задовольняти ті потреби, які виявляються не під силу цій програмі.

У не меншому ступені звідна програма мерів компенсації якій-небудь організації здатна охарактеризувати і те, як дана організація оцінює значущість роботи, дорученої даній людині і досягнуті ним результати. В зв'язку з цим, слід пам'ятати, що цінність якого-небудь виду діяльності і цінність людини, що працює на цьому посаді, — дві абсолютно різні речі.[27, с.495]

Проте сьогоднішній рівень організації заробітної плати не дозволяє зробити виводів про скільки-небудь серйозні успіхи в цільовій спрямованості її, використанні її для реалізації мотиваційної політики.

Щоб заробітна плата відповідала цілям управлінської стратегії: розвитку відчуття спільності у працівників, вихованню їх у дусі партнерства, раціональному поєднанню особистих і суспільних інтересів, потрібна зміна її мотиваційного механізму. Психологічно, а потім і економічно заробітна плата повинна націлювати працівника на чітке розуміння ним взаємозв'язки між вимогами до нього підприємства, фірми і внеском його в кінцеві результати, і як наслідок - розміром заробітної плати. На жаль, в сучасній організації заробітної плати переважає економічна орієнтація. Домінуюче значення мають категорії економічні: дохід, фонд оплати праці, внутрішні ціни (розрахункові, планово-облікові і ін.) та інші, які не аналізуються з погляду формування мотивації, спонуки до активної діяльності кожного працівника.

І так, щоб заробітна плата виконувала свою мотивуючу функцію, повинен існувати прямий зв'язок між її рівнем і кваліфікацією працівника, складністю виконуваної роботи, ступенем відповідальності.[24, с.121]

Під системою оплати праці розуміють спосіб числення розмірів винагороди, підмета виплаті працівникам підприємства відповідно до проведених ними витрат праці або за наслідками праці.

Існує дві системи оплати праці: тарифна і безтарифна.

Тарифна система дозволяє порівнювати різноманітні конкретні види праці, враховуючи їх складність і умови виконання, тобто враховувати якість праці, і є найпоширенішою на украънських підприємствах.

Найбільшого поширення на підприємствах різних форм власності набули дві форми оплати праці:

- відрядна — оплата за кожну одиницю продукції або виконаний об'єм робіт;

- почасова — оплата за відпрацьований час, але не календарне, а нормативне, яке передбачається тарифною системою.[23, с.646]

На кожному конкретному підприємстві залежно від характеру продукції, що випускається, наявності тих або інших технологічних процесів, рівня організації виробництва і праці застосовується та або інша форма заробітної плати. Наприклад, відрядна платня праці може бути неефективною, якщо застосовувати тільки відрядно-преміальний або відрядно-прогресивний варіант, але якщо використовувати акордну систему, ефективність зростає.

В умовах оплати праці по тарифах і окладах достатньо складно позбавитися від зрівнялівки, подолати суперечність між інтересами окремого працівника і всього колективу. Як можливий варіант вдосконалення організації і стимулювання праці розглянемо безтарифну систему оплати праці, яка знайшла застосування на багатьох підприємствах в умовах переходу до ринкових умов господарювання. По даній системі заробітна плата всіх працівників підприємства від директора до робочого є часткою працівника у фонді оплати праці (ФОТ) або всього підприємства або окремого підрозділу. У цих умовах фактична величина заробітної плати кожного працівника залежить від ряду чинників:

- кваліфікаційного рівня працівника;

- коефіцієнта трудової участі (КТУ);

- фактично відпрацьованого часу.

Кваліфікаційний рівень працівника підприємства встановлюється всім членам трудового колективу і визначається як приватне від ділення фактичної заробітної плати працівника за минулий період на мінімальний рівень заробітної плати, що склався на підприємстві, за той же період. [16, с.256]

Потім всі працівники підприємства розподіляються по десяти кваліфікаційних групах, виходячи з кваліфікаційного рівня працівників і кваліфікаційних вимог до працівників різних професій. Для кожної з груп встановлюється свій кваліфікаційний рівень.

Система кваліфікаційних рівнів створює великі можливості для матеріального стимулювання більш кваліфікованої праці, ніж система тарифних розрядів.

Кваліфікаційний рівень працівника може підвищуватися протягом всієї його трудової діяльності. Питання про включення фахівців або робочого у відповідну кваліфікаційну групу вирішує раду трудового колективу з урахуванням індивідуальних характеристик працівника.

КТУ виставляється всім працівникам підприємства, включаючи директора, і затверджується радою трудового колективу, який сам вирішує періодичність визначення КТУ (раз на місяць, в квартал і так далі) і склад показників для розрахунку КТУ.

Така система міняє пропорції розподілу ФОТ при одному і тому ж рівні кваліфікації, розряді. Заробіток одних робочих може збільшуватися, а інших — зменшуватися. В результаті забезпечується велика соціальна справедливість в розподілі заробітку між працівниками, чого не можна досягти при тарифній системі. [14, с. 378]

Необхідно відзначити, що в умовах ринкової економіки важливий показник роботи — об'єм реалізації продукції і послуг. Тому чим вище об'єм реалізації, тим більше ефективно працює підприємство і заробітна плата може коректуватися в залежності і від об'єму реалізації. Це особливо ефективно для управлінського персоналу і допоміжних робочих, оскільки ці дві категорії працівників підприємства не так тісно пов'язано з об'ємом випуску продукції.

На деяких зарубіжних підприємствах існує система, по якій заробітна плата ділиться на три частини. Одна частина зарплати виплачується за виконання трудових і посадових обов'язків, і всі, чиї обов'язки на підприємстві аналогічні, отримують однакову винагороду. Друга частина заробітної плати визначається вислугою років і чинниками вартості життя, що особливо важливе в період прогресуючих темпів інфляції. Цю частину зарплати отримують всі співробітники підприємства, але її величина автоматично коректується залежно від конкретних умов, що склалися.

Виплата третьої частини конкретна для кожного працівника і визначається досягнутими ним результатами в попередній період роботи. Поганий працівник скоро побачить, як мінімальна ця складова його зарплати, а хороший зрозуміє, що у нього вона, принаймні, така ж велика, наскільки дві перші складові разом узяті. Проте третя складова не є фіксованою величиною, вона може підвищуватися і знижуватися. [3, с.74]

Системи оплати, що діють, по праці володіють поряд недоліків. Головний недолік полягає в тому, що заробітна плата погано, а часто взагалі не пов'язана з кінцевими результатами праці. Результати праці колективно, а оплата - індивідуальна. Щоб подолати його, треба зробити одне з двох: або індивідуалізувати результати, або колективізувати систему оплати.

Перший шлях виключений, оскільки в принципі неможливо відокремити результати від їх колективної природи. Як, наприклад, підприємства, які прагнули роздрібнити колективний інтерес на безліч приватних, втратили стійкість і зараз налагоджують ті або інші форми об'єднання. Серед господарників зміцнюється розуміння, що, перспектива пов'язана з колективними системами заохочення праці.

Стосовно системи оплати праці можна виділити такі недоліки: зростання оплати праці не пов'язане із зростанням ефективності; система, що діє, не орієнтована на співпрацю; система оплати не є достатньо гнучкою.

Кажучи про те, що системи, що діють, не орієнтують на колективну співпрацю, мається на увазі відома роз'єднаність працівників і, перш за все - керованих і управлінців. [11, с.267]

Яким же чином організувати процес стимулювання зростання продуктивності праці і якості? Яку методику використовувати? Для сучасної економіки більшою мірою підходять системи оплати праці, що базуються на участі в прибутках і розподілі доходів. Суть гнучкої системи оплати праці "Участь в прибутках" в тому, що за рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формуються преміальний фонд, з якого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. У багатьох випадках система передбачає виплату всій або частини у вигляді акцій. У системі "Участь в прибутках" премії виплачуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємства. Нараховуються премії пропорційно заробітній платі кожного з урахуванням особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, вірність фірмі і тому подібне Але ця система володіє поряд недоліків:

1) розмір отримуваною компанією прибутку, отже, величина премій залежить від безлічі зовнішніх чинників, які, часто не залежать безпосередньо від працівників компанії;

2) для працівників крупних компаній часто важко оцінити, який вплив вони зробили своєю роботою на величину прибутку. [12, с.136]

При використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що збільшення прибутку може залежати від ринкових чинників і мати короткостроковий характер. Тому показник прибутковості не завжди є якнайкращою основою для збільшення зарплати. Система має на увазі також участь в ризику потерпіти збитки, оскільки на фірму діє безліч зовнішніх, непіддатливих контролю, чинників.

Система розподілу доходів передбачає, що преміальні виплати залежать від таких показників, як продуктивність, якість, економія матеріалів, надійність роботи. В результаті працівник може відчувати тісний взаємозв'язок між результатами своєї роботи і величиною прибутку.

Перша система робить позитивний вплив на залучення працівників і скорочення текучості кадрів, а друга більшою мірою впливає на стимулювання підвищення продуктивності, якості, скорочення витрат. Необхідно відзначити, різну значущість мотиваційних чинників персоналу залежно від статево-вікової ознаки і статусу в організації. Так чоловіки, як правило «живуть» роботою, а інтереси і захоплення більшості працюючих жінок лежать поза сферою професійної діяльності і пов'язані переважно з потребою в спілкуванні, що не сприяє їх високій ефективності на робочому місці. Найбільш актуальними потребами більшості жінок є матеріальні і соціальні потреби, які вимушують їх до роботи.

Для молодих людей важлива можливість кар'єрного зростання, престиж роботи, з віком же стимулююче значення даних мотиваційних чинників знижується. Для керівництва організацій важливіші такі чинники як корпоративна культура, дотримання Трудового Кодексу, податкова легальність, для робочого розмір заробітної плати, наявність премій, бонуси. [22, с.171]

Таким чином, при розробці системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати всю різноманітність мотивуючих чинників, тільки тоді система мотивації персоналу буде ефективною і сприяючою досягненню цілей організації.