Оригинальные бланки стратегических карт, применяемые на предприятии, представлены в Приложении 2.

Проанализируем стратегию компании «ПСБ» по основным показателям системы сбалансированных показателей в каждом направлении деятельности. (Стратегия Группы Компании «ПСБ» представлена в Приложении 3)

Сравнивая стратегические цели компании с показателями эффективности, просматривается явное соответствие. При чем это соответствие можно увидеть на каждой ступени иерархии системы управления. Здесь стратегические цели компании отражены по четырем основным показателям, при этом каждая цель раскрывается рядом подцелей.

Хотелось бы остановиться на направлении торговли, а именно стратегической карте директора магазина.

Анализируя протокол оценки качества и, сравнивая его с другими протоколами по данному направлению, можно заметить, что он схож с картой администратора магазина. При этом хочется отметить, что основные показатели «внутренних бизнес-процессов» не соответствуют занимаемой должности. Поэтому необходимо более подробно остановиться на данной проблеме и пересмотреть критерии оценки качества, предложив новый бланк стратегической карты директора магазина.

Важным условием успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании «ПСБ». Причем сотрудники осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого важным условием является связь сбалансированной системы показателей с системой мотивации персонала.

После внедрения ССП в компании «ПСБ» практически для каждого сотрудника ввели дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей.

Сбалансированная система показателей стала хорошей основой для делегирования полномочий.

В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появилось четкое понимание своих обязанностей, выстроилась определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дало еще одно важное преимущество - возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

В процессе исследования было проведено анкетирование персонала компании «ПСБ» (образцы анкет представлены в Приложении 4).

Анкетирование затронуло тех сотрудников, чья основная деятельность непосредственно связана с системой сбалансированных показателей. При чем были опрошены те, кто работает по сдельной оплате, и те, кто работает по временной оплате труда.

Структура и численность персонала, принявшего участие в анкетировании представлены на рис. 4

Рис.4. Структура и численность персонала принявшего участие в анкетировании

Обрабатывая данные анкет, было замечено, что применяемая система сбалансированных показателей понятна всем категориям работников компании. В основном каждый считает, что она приносит и способна приносить пользу в достижении основных целей. Однако наряду с этим можно отметить и тот факт, что некоторых не совсем устраивает система мотивации. Поэтому на данном вопросе следует остановиться более подробно и возможно внести какие-то предложения.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочнить свои позиции на глобальных рынках. Такова цель развития компании «ПСБ». Персонал компании является прочным фундаментом, основной составляющей успеха процветания всей компании. Процветание компании зависит от морального и социального благополучия сотрудников. Задачей данного положения является мотивация, стимулирующая сотрудников на достижение конкретных результатов, достижение стратегических целей, выполнение миссии компании. Успешная работа любого сотрудника компании «ПСБ» является важнейшим звеном цепочки, при разрыве которой невозможна успешная работа всей команды профессионалов компании. Руководство компании «ПСБ» уверено в том, что нет уникальной мотивации - есть уникальные люди. Поэтому подход к каждому структурному подразделению, каждому сотруднику компании «ПСБ» является индивидуальным.

«ПСБ» является успешно работающей компанией, использующий маркетинговый подход к управлению персоналом, сутью которого является следующее: ценный сотрудник во многом похож на клиента, для привлечения его, удержания и продвижения его к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей руководство четко понимает, каковы потребности каждого специалиста, и умеет гибко реагировать на их изменения. Для этого компания «ПСБ» грамотно использует четыре ключевых инструмента мотивирования:

- материальное вознаграждение,

- карьерное и профессиональное развитие,

- корпоративная культура,

- нематериальное стимулирование.

Данное положение способствует следующему:

- привлечение профессиональных кадров;

- раскрытие потенциала каждого сотрудника;

- создание системы оценки эффективности работы сотрудника и выстраивание плана карьерного и профессионального роста и развития;

- выработка, развитие и укрепление лояльности работников к компании «ПСБ» на условиях взаимоотдачи;

- выявление возможностей по улучшению бизнес - показателей, определение проектных показателей эффективности;

- повышение качества и эффективности работы персонала;

- совершенствование системы постановки целей и контроля результативности;

- создание команд в целом организации, работающей в автономном режиме, на достижение целей компании.

Для выполнения стратегической цели компании перед подразделениями организации поставлены задачи, решения которых зависят во многом от желания работников трудиться произвольно, с полной отдачей сил. Система мотивации для каждого подразделения зависит от специфики выполняемых ими функции и от принадлежности к той или иной категории сотрудников.

Материальное стимулирование компании «ПСБ» делится на два вида исчисления заработной платы работников:

1) исчисление заработной платы труда по результатам работы компании (сдельная оплата труда):

ЗП = ()

2) исчисление заработной платы по базовой оплате труда (повременная оплата труда):

Премия ССП составляет 70% от оклада согласно штатного расписания.

Премия ССП – это оценка перечня показателей качества работ. Каждый показатель имеет свой %, который выработан с учетом его значимости в работе каждого подразделения.

В случае отрицательной оценки, проверяющие в графе «примечание по отрицательному результату» фиксируют причину отрицательной оценки.

Специалист по управлению персоналом выводит итоговый процент премии и передает протокол работнику на подпись, проверяет оформление протоколов, проверяет наличие всех подписей, наличие решения комиссии. Оформленные должным образом протоколы оценки качества работы передаются на утверждение директору.

Утвержденные протоколы поступают в бухгалтерию для начисления премии.

Карьерное и профессиональное развитие сотрудников компании «ПСБ»

Решая стратегические вопросы, руководство компании грамотно использует инструмент карьерной и профессиональной мотивации. Компания стремится постоянно повышать статус своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности, приглашение сотрудника в качестве эксперта, лектора, что говорит о высокой оценке его профессиональных качеств.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение гармоничного взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной ее частей. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач, а именно:

- изучение карьерного потенциала нового сотрудника и потенциала коллег;

- достижение взаимосвязи целей нового сотрудника и целей организации;

- выявление и устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможности для развития;

- выявление критериев служебного роста, используемых в компании;

- определение путей служебного роста в компании.

Для компании очень важен процесс планирования и контроля внутриорганизационной карьеры, который заключается в том, что с момента принятия нового сотрудника в компанию и до предполагаемого увольнения с места работы, компания организовывает горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Для компании очень важно, чтобы каждый работник знал не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, что бы рассчитывать на продвижение по службе.

Для этого каждый сотрудник проходит тесты на выявление мотиваторов, ожиданий от работы, выявление потенциала, которые существенно влияют на эффективную работу в компании. По результатам тестирования выстраивается «карьерная лестница» на каждого сотрудника компании.

Компания заботится о профессиональном развитии сотрудников: имеется достаточное количество профессиональной литературы, которая постояно обновляется, ведется постоянное получение периодической литературы по всем направлениям деятельности компании.

Нематериальное стимулирование

В целях достижения поставленных задач, компания для поощрения своих работников использует и нематериальные стимуляторы:

Компания внимательна к своим сотрудникам. Организация делает различные подарки своим сотрудникам к памятным датам: дню рождения, новому году; ценные подарки сотрудникам-юбилярам на 50, 55 и 60 лет, рождение ребенка.

Компания думает о досуге своих работников. Она организовывает различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это профессиональные праздники, внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям: юбилею фирмы, новый год, загородные и экскурсионные поездки.

Компания проводит внутрифирменные соревнования: среди сотрудников розницы и оптового направления проводятся конкурсы «лучший продавец месяца» и «лучший продавец года», среди работников строительного подразделения - «Лучший прораб», среди водителей - «Лучший водитель» и др.

Компания заботится о своих сотрудниках не только, когда они находятся на рабочих местах, но и оплачивает нерабочее время сотрудников: отпуск, период временной нетрудоспособности, декретный отпуск.

Компания признательна своим сотрудникам. Она замечает успехи и старания своих сотрудников и отмечает их похвалой и публичными регалиями.

Компания стремится организовать удобные и эргономичные рабочие места. Работник имеет возможность самостоятельно организовать собственное рабочее место, а компания предоставляет для этого всё необходимое: офисную мебель, оргтехнику, канцелярские принадлежности, др.

Компания заботится о безопасности своих сотрудников. Помещения компании оснащены системами охранно-пожарной безопасности, вт.ч. «кнопками» экстренного вызова милиции, системой видео-наблюдения.

Компания экономит личное время сотрудников. Для удобства и сокращения времени, затрачиваемого сотрудниками на дорогу к месту работы, организацией организован автобус, доставляющий работников на работу, и обратно домой.

Компания заботится о здоровье своих работников. В офисном помещении организации установлен фильтр для очищения и обогащения питьевой воды.

Для работников оборудовано специализированное место приёма пищи в обеденный перерыв. Кроме того, компания регулярно обеспечивает своих работников спецодеждой (в зимний период это утеплённая спецодежда), а также средствами защиты и личной безопасности.

Подводя итог можно сказать, что сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая компании быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с учетом изменений.

В заключение нужно сказать, что компания «ПСБ» это преуспевающая организация на Юго-востоке Татарстана. Система управления компании «ПСБ» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.

3 Разработка проекта рекомендации и предложений по совершенствованию системы управления организации