Слово «стратегія» сталося від грецького strategos, «мистецтво генерала». Термін «стратегія» узятий з військового лексикону, де він позначає планування і проведення в життя політики країни або військово-політичного союзу держав з використанням всіх доступних засобів. У загальному сенсі це поняття вживається для позначення широких довгострокових заходів або підходів. У лексиконі ділового управління воно стало вживатися для позначення того, що раніше називалося політикою, або діловою політикою [1].

Починаючи з 1926 року під стратегією малося на увазі - управління ресурсами коли було встановлено, що при кожному подвоєнні виробництва витрати на одиницю продукції падають на 20%. На основі виробничих розрахунків була виведена так звана крива досвіду, яка, у свою чергу, лягла в основу ряду моделей зниження витрат виробництва на одиницю продукції у великосерійному виробництві. Одна з них – матриця консультативної групи Бостона. Згідно цієї моделі завоювання великої частки ринку дозволяє раціоналізувати виробництво за рахунок великосерійного випуску продукції і тим самим знижувати витрати на одиницю продукції, що, у свою чергу, веде до підвищення конкурентоспроможності і рентабельності.

Така модель була оптимальною до середини 70-х років, коли тиск конкуренції був нижчий, ніж тепер. Головним в організаційній діяльності в час і після другої світової війни було управління великими масами людей, капіталу і матеріалів. Були вдосконалені системи матеріально-технічного забезпечення. Проблеми оптимізації, тобто пошуку найбільш ефективних доріг виконання яких-небудь робіт або розміщення яких-небудь об'єктів, успішно вирішувалися за допомогою методів дослідження операцій.

Після другої світової війни весь світ випробовував на собі брак товарів, і високий рівень попиту сприймався як явище само собою зрозуміле. У такій ситуації ефективне дослідження управління ресурсами було головним, і суть стратегії полягала у виборі варіантів зростання компанії. У корпоративному стратегічному мисленні того періоду, переважала орієнтація на так звану портфельну стратегію. У багатьох диверсифікованих корпораціях різних галузей, що складалися з підприємств, завдання вищого керівництва зводилися головним чином до вибору господарських об'єктів, які слід було інвестувати.

Стратегія – є набір правил для ухвалення рішень, якими організація керується в своїй діяльності. Розрізняють чотири групи таких правил [2].

Правила, використані при оцінці результатів діяльності організації в сьогоденні і в перспективі. При цьому якісну сторону критеріїв оцінки називають орієнтиром, а кількісний вміст — завданням.

Правила, по яких будуються стосунки організації із зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона розроблятиме, куди і кому збувати свої вироби, яким чином добиватися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу.

Правила, по яких встановлюються стосунки і процедури усередині організації. Часто їх називають організаційною концепцією.

Правила, по яких організація веде свою повсякденну діяльність. Ці правила ще називаються основними оперативними прийомами.

Стратегії володіють певними відмінними рисами [2]:

Вироблення стратегії завершується не якою-небудь негайною дією, а лише встановленням загальних напрямів, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій організації.

Сформульована стратегія може бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, аби, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі останні можливості як несумісні із стратегією.

Необхідність в реалізації виробленої стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виводить організацію на бажані події.

В ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, які відкриваються при складанні проекту конкретних заходів. Тут частенько доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

У міру того як в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і точніша інформація, яка може поставити під сумнів обгрунтованість первинного стратегічного вибору. Таким чином, успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Для відбору тих або інших проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, тому може здатися, що це одне і те ж, тоді як орієнтир є метою, до якої прагне організація, а стратегія — засіб для досягнення цієї мети. Орієнтири — це вищий рівень ухвалення рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

Стратегія і орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) воднораз служать орієнтирами, а в іншій — виступають в ролі стратегії організації. Оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижчих - перетворюється на орієнтири.

Розгляд проблем стратегії частенько ускладнений, оскільки те, що на вищому, рівні управління вважається засобом досягнення яких-небудь цілей, на відносно низьких рівнях виступає як мета. Це явище можна назвати ієрархічною структурою стратегії; звідси слідує, наприклад, що. якщо в організації встановлені цілі і розроблені стратегії на рівні портфеля в цілому, то для підприємств, що входять в портфель, ці стратегії представляються цілями. Підприємства, у свою чергу, розробляють свої стратегії. Останні для кожної із служб того або іншого підприємства виступають як набір цілей.

Виходячи з практики, що існує в даний час, за розробкою стратегії зазвичай слідує фаза організаційного розвитку, в рамках якої приймаються заходи, направлені на те, аби поліпшити положення справ в організації, підвищити її конкурентоспроможність і готовність до подальшого розвитку. При цьому сповна виразно є видимою тенденція до відділення діяльності по розробці стратегії від власне підприємницької діяльності. Проте підприємництво і діяльність стратега – по суті одне і те ж, з тією лише різницею, що остання вимагає ширшого кругозору і далекоглядності, чим будь-який інший вид підприємницької діяльності.

Таким чином, стратегія є детальним всестороннім комплексним планом, призначеним для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, має зрозуміти і, що важливіше, прийняті вищим керівництвом. Перш за все, стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, але в її реалізації беруть участь всі рівні управління. Стратегічний план повинен базуватися на фундаментальних дослідженнях і фактичних даних. Аби ефективно конкурувати на сьогоднішньому світі бізнесу, підприємство повинне постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і так далі

Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, дозволяє йому залучати певних типів працівників. Цей план відкриває перспективу для підприємства, направляє дії його співробітників, залучає нових працівників і допомагає просувати свої вироби на ринку товарів і послуг.

Ось чому стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб, залишаючись цілісними протягом тривалих періодів часу, їх при необхідності можна було б модифікувати або переорієнтовувати. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, що направляє діяльність організації протягом тривалого періоду часу, чітко розуміючи, що конфліктна і постійно змінна ділова і соціальна обстановка передбачає постійні коректування цієї програми.

В процесі здійснення якої-небудь діяльності організація або її підрозділ розпоряджається своїми ресурсами, знаходячись під впливом певних чинників (елементів стратегії) (рис. 1.1).

Узяті всі разом ці елементи служать відмінними індикаторами того, як організації використовують і розміщують свої ресурси для досягнення певної мети.

Рис. 1.1. Елементи стратегії підприємства.

Місія управління – основне призначення підприємства, чітко виражена причина його існування, на основі якої розробляється дерево цілей підприємства.

Концепція організаційної місії відображає можливість задовольняти конкретний вигляд потреб, що існує на ринку, поставляючи даний вигляд продукції для даної категорії споживачів в умовах конкурентної боротьби.

Організаційна місія з часом застаріває, вносячи і підсилюючи невизначеність рішень, що стосуються засобів конкурентної боротьби і характеру продукції, що випускається.

По тому, як організація формулює свою місію, можна судити про те, наскільки ясна її стратегія. Коли в старих, вживаних моделях місії починають виявлятися тенденції до стагнації, організація повинна вдатися до аналізу потреб, що визначають фактичний ринковий попит, до вивчення мінливості, властивої структури цих потреб.

Попит постійно знаходиться під впливом різних чинників, схильних до змін. Такі зміни відбуваються, наприклад, коли конкуренти розробляють новий вид продукції або технології. Потреби, лежачі в основі попиту, як правило, постійні, тоді як попит змінюється залежно від того, які товари, що з'являються на ринку, більш повно задовольняють його.

Конкурентні переваги. Найповажніше при розробці стратегії відповісти на питання: як вести конкурентну боротьбу? Мета стратегії може виражатися в досягненні рівня задоволення потреб, що перевищує той, який може досягти конкурент, і створенні завдяки цьому такого положення для своєї організації, яке забезпечить їй норму прибутку вище за середнегалузевий рівень. Створення конкурентних переваг тісно пов'язане з вибором ринків збуту і відповідною диференціацією продукції. Крім того, конкурентні переваги можуть робити вплив і на структуру інвестицій.

Якщо вибирається стратегія, направлена на здобуття переваг, пов'язаних з низьким рівнем витрат, що досягаються шляхом підвищення ефективності виробництва, то в першу чергу вона вплине на структуру виробництва, інвестицій і проекти розвитку, пов'язані з економікою виробництва. На тих ринках масової продукції, де можливості для диференціації невеликі, конкурентні переваги відрізнятимуться від тих, що складаються на ринках з великою різноманітністю продукції.

Організація бізнесу характеризується способом ділення організації на дрібніші підрозділи. Структура майже всіх організацій пов'язана з диференціацією видів продукції, що випускається, або їх груп, покупців або ринків.

Продукція – це товари і послуги, які підприємство пропонує покупцям на ринку. Для того, щоб визначити, наскільки пропонована продукція відповідає структурі запитів покупців, необхідно з'ясувати, чи робилися в недавньому минулому організацією спроби перевірити, наскільки її продукція відповідає потребам покупців. Можна також встановити, яка частина звороту пов'язана з новими товарами і послугами, аби мати уявлення про те, як зміниться продукція організації в цілому. Тут також поважно з'ясувати, як організація, що функціонує у сфері матеріального виробництва, організовує обслуговування, необхідне для реалізації продукції, і надання післяпродажних послуг.

Ринки є сферою обміну товарами. Кордони їх визначаються не лише географією, але і особливостями вживання або використання продукції.

Ресурси охоплюють як інвестиції, так і поточні витрати. Інвестиції, як правило, прямують на здійснення фінансової підтримки стратегії, дозволяючи таким чином судити про переважаючі ціннісні орієнтири організації. Витрати засобів на розвиток ринків, навчання персоналу і інші види нематеріального забезпечення теж можна розглядати як інвестиції.

Структурні зміни, тобто придбання і продаж підприємств – важливий показник філософії стратегічного менеджменту організації. Ініціативи, що передбачають структурні зміни, рідко виникають на рівні підприємства. Структурні зміни передбачають істотне поліпшення майбутнього організації.

Програми розвитку, націлені на розвиток виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділової активності і так далі, – частина загальної інвестиційної програми. Плани досліджень і розробок, що існують в організаціях, є результатом стратегічної політики і диктуються розвитком технології або потребами ринку.

Культура і компетентність управління є індикаторами стратегії. Завжди слід знати, наскільки ефективний менеджмент і особливо як стимулюється або карається заповзятливість. Рівень домагань організації зазвичай визначається адміністрацією, але при цьому бажано, аби він був схвалений всіма провідними виконавцями.

Оцінка здатності організації до стратегічного лідерства також дуже важлива. По відповідях на питання про те, які місія організації, її цілі і стратегія, можна судити про її здібність до стратегічного лідерства.

Культура організації характеризується її відношенням до ряду основних цінностей і складається з [3]:

стосунки до підприємницького ризику;

прийняття підприємницького духу, прагнення до ведення справи на високому рівні, орієнтації на незалежність;

відношення до проблем якості продукції і задоволення потреб покупців;

відношення до людей (покупців і службовців);

відношення до роботи (успіхів і невдач).