Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Финансовые ресурсы предприятия – это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию работающих. Формирование финансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и приравненных к ним средств, мобилизации ресурсов на финансовом рынке и поступления денежных средств от финансово-банковской системы в порядке перераспределения.
Первоначальное формирование финансовых ресурсов происходит в момент учреждения предприятия, когда образуется уставный фонд. Его источниками в зависимости от организационно-правовых форм хозяйствования выступают: акционерный капитал, паевые взносы членов кооперативов, отраслевые финансовые ресурсы (при сохранении отраслевых структур), долгосрочный кредит, бюджетные средства. Величина уставного фонда показывает размер тех денежных средств – основных и оборотных – которые инвестированы в процесс производства.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основным источником финансовых ресурсов на действующих предприятиях выступает стоимость реализованной продукции (оказанных услуг), различные части которой в процессе распределения выручки принимают форму денежных доходов и накоплений. Финансовые ресурсы формируются главным образом за счет прибыли (от основной и других видов деятельности) и амортизационных отчислений. Наряду с ними, источниками финансовых ресурсов выступают: выручка от реализации выбывшего имущества, устойчивые пассивы, различные целевые поступления (плата за содержание детей в до школьных учреждениях и т.д.), мобилизация внутренних ресурсов в строительстве и др. /1, 18/.
Разворачивающиеся повсеместно процессы приватизации государственной собственности приведут к тому, что появляется и уже играет важную роль еще один источник финансовых ресурсов паевые и иные взносы членов трудового коллектива.
Значительные финансовые ресурсы, особенно по вновь создаваемым и реконструируемым предприятиям; могут быть мобилизованы на финансовом рынке. Формами их мобилизации являются: продажа акций, облигаций и других видов ценных бумаг, выпускаемых данным предприятием, кредитные инвестиции.
Использование финансовых ресурсов осуществляется предприятием по многим направлениям, главными из которых являются:
- платежи органам финансово-банковской системы, обусловленные выполнением финансовых обязательств. Сюда относятся: налоговые платежи в бюджет, уплата процентов банкам за пользование кредитами, погашение взятых ранее ссуд, страховые платежи и т.д.;
- инвестирование собственных средств и капитальные затраты (реинвестирование), связанное с расширением производства и техническим его обновлением, переходом на новые прогрессивные технологии, использование “ноу-хау” и т.д.;
- инвестирование финансовых ресурсов в ценные бумаги, приобретаемые на рынке: акции и облигации других фирм, обычно тесно связанных кооперативными поставками с данным предприятием, в государственные займы и т.п.;
- направление финансовых ресурсов на образование денежных фондов поощрительного и социального характера;
- использование финансовых ресурсов на благотворительные цели, спонсорство и т.п.
С переходом на рыночные основы хозяйствования необычайно возрастает не только роль руководителей предприятий, членов правлений акционерных компаний, но и финансовых служб, игравших второстепенную роль в условиях административно-командных методов управления. Изыскание финансовых источников развития предприятия, направлений наиболее эффективного инвестирования финансовых ресурсов, операции с ценными бумагами и другие вопросы финансового менеджмента становятся основными для финансовых служб предприятий в условиях рыночной экономики. Суть финансового менеджмента заключается в такой организации управления финансами со стороны соответствующих служб, которая позволяет привлекать дополнительные финансовые ресурсы на самых выгодных условиях, инвестировать их с наибольшим эффектом, осуществлять прибыльные операции на финансовом рынке, покупая и перепродавая ценные бумаги. Достижение успеха в области финансового менеджмента во многом зависит от такого поведения работников финансовых служб, при котором главными становятся инициатива, поиск нетрадиционных решений, масштабность операций и оправ данный риск, деловая хватка /1, 18/.
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии /4, с.62/.
Процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Это делается для того, чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Важно также устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень, хорошо разработана. Поэтому, того чтобы избежать провала при реализации стратегии на старте выполнения, руководство должно организовать правильное определение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Для этого руководству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Данные приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает, наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегий. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Для настоящего стратега характерно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь. И все же, выполнение стратегии - это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству.
Мобилизуя денежные средства других собственников на покрытие затрат своего предприятия, работники финансовой службы прежде всего должны иметь ясное представление о целях инвестирования ресурсов и уже в соответствии с ними давать рекомендации о формах привлечения средств. Для покрытия краткосрочной и среднесрочной потребности в средствах целесообразно использовать ссуды кредитных учреждений. При осуществлении крупных капитальных вложений в реконструкцию и расширение предприятия можно воспользоваться выпуском ценных бумаг; однако подобная рекомендация может быть дана лишь в том случае, если финансисты основательно изучили финансовый рынок, проанализировали спрос на разные виды ценных бумаг, учли возможное изменение конъюнктуры и, взвесив все это, тем не менее уверены в сравнительно быстрой и выгодной реализации ценных бумаг своего предприятия /8, с.56/.
Важнейшая сторона деятельности финансовой службы предприятия состоит в рациональном использовании свободных финансовых ресурсов, нахождении наиболее эффективных направлений инвестирования средств, приносящих предприятию дополнительную прибыль.
1.3 Разработка стратегического плана управления финансовыми ресурсами
Руководители предприятия должны прекрасно представлять себе, кто, сколько и как создает финансовые ресурсы, кто, сколько и как их потребляет, насколько этот процесс является предсказуемым, насколько он поддается корректировке со стороны менеджеров корпорации, как он способствует реализации фирменной стратегии. Поэтому необходимо разработать стратегический план управления финансовыми ресурсами. Менеджеры компании обязаны знать при разработке стратегического плана управления финансовыми ресурсами:
1) какие подразделения преимущественно создают финансовые ресурсы, а какие преимущественно потребляют такие ресурсы;
2) величину прямых затрат, связанных с нормальным функционированием того или иного структурного подразделения;
3) как будет изменяться объем работы подразделения (а стало быть, и затрат) в связи с реализацией рыночной стратегии фирмы;
4) количественный порядок величины косвенных затрат и способ их распределения между подразделениями (в пределах дилеммы результат-затраты).
Только после конкретных (с точки зрения менеджеров компании) ответов на поставленные вопросы можно переходить к финансовому планированию. Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем:
1) перспективного планирования финансовой деятельности предприятия;
2) текущего планирования финансовой деятельности предприятия;
3) оперативного планирования финансовой деятельности предприятия.
Каждой из этих систем финансового планирования присущи особые методические подходы к осуществлению, формы реализации результатов и определенный период (плановый горизонт) охвата (таблица 1) /4, с.50/.
Все системы внутрифирменного финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. На первоначальном исходном этапе этого процесса осуществляется перспективное финансовое планирование, которое призвано реализовать стратегические цели развития предприятия, а также определить задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование формируя плановые задания финансового развития предприятия в рамках предстоящего года создает основу для разработки и доведения до исполнителей оперативных бюджетов (и других форм оперативных плановых заданий) по всем основным вопросам финансовой деятельности.
1.Система перспективного финансового планирования является наиболее сложной из рассматриваемых систем и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Это планирование состоит в разработке прогноза основных показателей финансовой деятельности и финансового состояния предприятия на долгосрочный период /4, с.51/.
2. Система текущего финансового планирования базируется на разработанном долгосрочном плане по важнейшим аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределил, структуру его активов и капитала на конец планируемого периода.
Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются ни предстоящий год с разбивкой по кварталам.
Таблица 1 - Характеристика основных систем внутрифирменного финансового планирования
| Системы финансового планирования | Основной методический подход к осуществлению планирования | Формы реализации результатов финансового планирования | Период (горизонт) планирования |
| 1.Перспективное финансовое планирование | Прогнозирование | Разработка долгосрочного финансового плана по важнейшим направлениям финансовой деятельности предприятия | До 3-х лет |
| 2.Текущее планирование финансовой деятельности | Технико-экономическое обоснование | Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия | 1 год |
| 3.Оперативное планирование финансовой деятельности | Бюджетирование | Разработка и доведение до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности | Месяц, квартал |
Исходными предпосылками для разработки текущих финансовый планов предприятия являются:
- прогнозируемые показатели долгосрочного финансового плана предприятия;
- планируемые объемы производства и реализации продукции и другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;
- система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
- действующая система ставок налоговых платежей;
- действующая система норм амортизационных отчислений;
- средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;
- результаты финансового анализа за предшествующий год.
Если экономическая ситуация в стране и конъюнктура товарного (псового) рынков на предстоящий год прогнозируются как нестабильны, текущие финансовые планы предприятия по основным показателям желательно разрабатывать в нескольких вариантах - от «оптимистического» до «пессимистического».
В процессе разработки отдельных показателей текущих финансовых планов используются преимущественно следующие методы: технико-экономических расчетов; балансовый; экономико-математического моделирования.
3. Система оперативного финансового планирования базируется на разработанных текущих финансовых планах. Это планирования заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет.
Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых ресурсов в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.
Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов.
Финансовое планирование – расчет объема финансовых ресурсов по источникам формирования и направлениям целевого использования в соответствии с производственными и маркетинговыми показателями предприятия на планируемый период.
План бесполезен, если он не воплощается. Планирование – одна из ведущих функций управления /30, с.12/.
Раньше планирование было в масштабах всей страны, следовательно, механизм можно было осуществить только на теоретическом уровне. Финансовое планирование сейчас добровольное, чаще носит внутрифирменный характер.
Основными видами текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии, являются:
1. План доходов и расходов по операционной деятельности является одним из основных видов текущего финансового плана предприятия, составляемого на первоначальном этапе текущего планирования его финансовой деятельности (так как ряд его показателей служит исходной базой разработки других видов текущих финансовых планов).
Целью разработки этого плана является определение суммы чистой прибыли по операционной деятельности предприятия /4, с.57/.
В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов от реализации продукции (валового и чистого), издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия.
2. План поступления и расходования денежных средств призван отражать результаты прогнозирования денежных потоков предприятия.
Этот план заменяет ранее составляемый на предприятии план формирования и использования его финансовых ресурсов.
Цепью разработки этого плана является определение объема и источников формирования финансовых ресурсов предприятия; распре деление финансовых ресурсов по видам и направлениям его хозяйственной деятельности; обеспечение постоянной платежеспособности предприятия на всех этапах планового периода.
В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей остатка денежных средств на начало периода, их поступления в плановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средств на конец периода.
3. Балансовый план отражает результаты прогнозирования со става активов и структуры используемого капитала предприятия на конец планового периода.
Целью разработки балансового плана является определение не обходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящем периоде.
При разработке балансового плана используется укрупненная схема статей баланса предприятия, отражающая требования его пост роения применительно к специфике конкретной организационно-правовой формы деятельности (общества с ограниченной ответственностью; акционерного общества и т.п.) [4, С.58].
Кроме перечисленных основных видов текущих финансовых планов на предприятии могут разрабатываться и другие их виды (например, программа реальных инвестиций в разрезе отдельных инвестиционных проектов, эмиссионный план и т.п.).
Цели финансового планирования:
1) новаторские – творческие, перспективные цели;
2) решение проблемы (зачем нам нужна прибыль);
3) обычные рабочие обязанности (предъявляем требования к работникам, планируем заранее);
4) самосовершенствование (личные творческие цели конкретных специалистов).
Задачи финансового планирования:
1) определить источники и размеры собственных финансовых ресурсов (прибыли, амортизационного фонда и устойчивые пассивы – кредиторская задолженность, которая законно находится в обороте);
2) принятие решения о необходимости привлечения внешних финансовых ресурсов за счет выпуска ценных бумаг, получения кредитов, займов. Уточняется целесообразность и экономическая эффективность планируемых инвестиций. Развиваться лучше не за счет своих средств, а за счет внешних кредиторов. Главные кредиторы в мире – банки;
3) выявляются резервы рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств в целях максимально возможного повышения эффективности производства, его рентабельности;
4) определить финансовые взаимоотношения предприятия с госбюджетом, банками, с вышестоящими организациями. Нужны ли нам эти взаимоотношения? В госбюджете сейчас должна быть проведена оптимизация налогообложения;
5) обеспечивается соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
6) контролируется финансовое состояние, платежеспособность и кредитоспособность предприятия.
Существует следующие методы разработки стратегического плана управления финансовыми ресурсами предприятия:
1) расчетно-аналитический. В основе лежит использование экспертной оценки. (Отчетные данные за предплановый периодÞЭкспертная оценка динамики отчетных показателейÞЭкспертная оценка перспектив развитияÞРасчет финансового показателя). Этот метод неоптимален – метод от достигнутого;
2) нормативный. На основе заранее установленных нормативов рассчитывается потребность организации в финансовых ресурсах и их источниках. Этот метод более научный;
3) балансовый. Применяется при прогнозировании поступления выплат из фондов потребления и накопления, при составлении квартального плана доходов и расходов, при составлении платежного календаря. Применяется по чисто финансовым показателям, следовательно, достигается синхронность во времени;
4) метод оптимизации плановых решений. Он же метод многовариантности расчетов. Предполагает составление нескольких вариантов расчетов и выбора оптимального на основе принятого критерия. Существует 2 направления выбора: 1 вариант – если даны ресурсы, то стремятся получить наилучший результат от их использования; 2 вариант – если задан результат, то ищут вариант минимизации затрат;
5) экономико-математическое моделирование (ЭММ). Эти методы количественно выражают тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными определяющими их факторами с помощью математических приемов.
Процесс разработки стратегического плана управления финансовыми ресурсами включает в себя несколько этапов:
Анализ финансовой ситуации. Он строится на основе:
Бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках (Ф-2), отчета о движении денежных средств (Ф-4).
Задача анализа: оценить финансовые возможности фирмы и определить проблемы;
Разработка общей финансовой стратегии фирмы. Составление перспектив, стратегического плана;
Составление текущего плана. Уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов путем составления текущего плана;
Корректировка, увязка и конкретизация плана. Производится стыковка показателей финансового плана с другими планами и программами, разрабатываемыми фирмой;
Разработка оперативных финансовых планов;
Практическое внедрение планов и контроль за их выполнением.
При разработке стратегического плана определенное место занимает перспективное планирование, которое определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширения воспроизводства. Составляется на срок 3-5 лет. В настоящее время им занимаются редко. Задачи:
1) обоснование путей максимального использования для достижения своих целей, благоприятных факторов и способов нейтрализации неблагоприятных факторов. Оптимизация рисков;
2) выбор и обоснование источников финансирования выбранной стратегии. Включает в себя:
1) разработку финансовой стратегии предприятия;
2) прогнозирование финансовой деятельности.
Финансовая стратегия должна соответствовать целям и направлениям экономической стратегии. Иногда финансовая стратегия оказывает решающее влияние на общую стратегию /30, с.12/.
Существует 6 типов стратегий поведения фирмы:
1) вхождение в новый бизнес;
2) стратегия «дойной коровы» базируется на предположениях:
a) путем эффективного управления прямыми издержками (переменными) фирма стремится к получению устойчивого солидного денежного потока;
b) занимает большую долю рынка для использования эффекта масштаба – это позволяет ей какое то время при минимальных капитальных вложениях «снимать сливки»;
3) стратегия выхода из данного бизнеса;
4) расширение данного бизнеса;
5) инновации в данный бизнес;
6) стратегия выживания.
Этапы разработки финансовой стратегии предприятия:
- расчет периода реализации стратегии;
- анализ фактов внешней финансовой среды фирмы, изучение экономико-правовых условий фирмы, факторов риска;
- формирование стратегических целей финансовой деятельности. Требования к стратегическим целям: их система должна быть четкой и краткой, каждая цель должна быть представлена в виде конкретных нормативов;
- разработка финансовой политики фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности (отдельно налоговая, дивидендная, амортизационная политика);
- разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
- оценка разработанной финансовой стратегии, в т.ч. ее согласование.
Текущее финансовое планирование это конкретизация показателей стратегических планов. Составляется на 1 год, разбивается на кварталы и/или месяцы.
Цель – оценка финансового положения фирмы на конец планируемого года. В основе планирования лежит определение объема будущих продаж. Прогнозируется объем натуральных продаж, цены и объем реализации по стоимости. Чем короче период, тем точнее информация.
Далее рассчитывают план по производству. Затем определяется количество необходимых материальных и трудовых ресурсов, прогнозируются изменения цен на них, определяются прямые (переменные) затраты на производство. План движения денежных средств. Учитывая приток денежных средств (поступления и платежи) и отток (затраты и расходы), рассчитываем чистый денежный поток (избыток, дефицит).
Значение: данная форма позволяет проверить реальность источников поступления средств, обоснованность расходов, синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах.
Составление бухгалтерского баланса. Цели:
1) определение необходимого прироста отдельных видов активов;
2) формирование оптимальной структуры капитала;
Оперативное финансовое планирование. Цель – контроль за формированием и расходованием финансовых ресурсов, ожидаемых в ближайшем будущем. Задачи:
1) эффективный контроль за формированием и использованием финансовых ресурсов;
2) обеспечение и поддержание ликвидности фирмы. Ликвидность в большей мере зависит от движения денежных потоков, нежели чем от запасов, сырья и материалов. Коэффициент ликвидности = оборотные средства – запасы. Коэффициент ликвидности – краткосрочная кредиторская задолженность. Показывает число дней, в течение которых фирма может работать исключительно за счет имеющихся у нее ликвидных активов.
3) расчет объема возможных денежных поступлений с учетом объема реализации и дебиторской задолженности;
4) оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде. (Относительно постоянные и относительно переменные);
5) расчет потребности в краткосрочном кредите;
6) определение денежного сальдо и подведение итогов.
5 и 6 этапы допустимо менять местами. Кроме платежного календаря составляется еще и налоговый календарь, что позволяет избежать просрочек и пени.
Составляется 3 плана.
1. Составление и исполнение платежного календаря.
2. Составление кассового плана.
3. Расчет потребности в краткосрочном кредите.
Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам или более мелким периодам. Обязательно сбалансируются притоки и оттоки денежных средств.
Назначение:
1) координация во времени денежных поступлений и предстоящих расходов;
2) формирование информации о приходе и расходе денег, обеспечивающей ежедневный учет изменений;
3) анализ неплатежей (по суммам и источникам), организация конкретных мероприятий по их преодолению;
4) расчет потребности в краткосрочном кредите и оперативное приобретение заемных средств;
5) расчет по суммам и срокам временно свободных денежных средств;
6) анализ финансового состояния предприятия с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств.
Процесс составления.
1. Выбор периода планирования (чаще квартал, но может быть и чаще).
2. Планирование объема реализации /13, с.25/.
Основывается этот этап на результатах анализа внутренней и внешней информации. Окончательный объем продаж увязывают с производством. Существует 2 варианта увязки:
1) поддержать тесную взаимосвязь между производством и реализацией;
2) удерживать производство на относительно стабильном уровне. (Более эффективен).
Кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Обеспечивает контроль за поступлением и расходованием наличных. Разрабатывается на квартал и представляется в коммерческий банк. Исходные данные для его составления:
1) предполагаемые выплаты по фонду зарплаты и фонду потребления в денежной форме;
2) информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;
3) информация о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами;
4) сведения о сумме налогов (в основном с зарплаты рабочих).
Заключительный этап финансового плана – составление аналитической записки, в которой указываются: величина и структура доходов и расходов и взаимоотношения предприятия с бюджетом, коммерческими банками, контрагентами. Особая роль отводится анализу источников финансирования. Большее внимание уделяется распределению прибыли. В заключении делаются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами в структуре источников их формирования /25, с.45/.
Дата: 2019-05-29, просмотров: 260.