Теоретичні аспекти інформаційного забезпечення менеджменту

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Нажимая кнопку "Продолжить", я принимаю политику конфиденциальности

Зміст

Вступ

1. Теоретичні аспекти інформаційного забезпечення менеджменту

1.1. Інформація як фактор ефективного керування

1.2 Значення й роль директора інформаційної служби

2. Аналіз показників роботи підприємства

2.1. Техніко – економічна характеристика підприємства

2.2. Аналіз структури управління

3. Шляхи вдосконалення інформаційного забезпечення менеджменту підприємства

3.1. Сучасний стан і тенденції розвитку засобів реалізації інформаційного й документационного забезпечення управління корпорацією й відповідними інформаційними технологіями

3.2. Основні тенденції розвитку українського ринку корпоративних інформаційних систем

3.3.. Проектні пропозиції по реалізації обраного напрямку вдосконалювання організації інформаційного й документационного забезпечення управління об'єкта

Висновки

Перелік використаної літератури

Вступ

Сьогодні ми є свідками революцій в області технологій. Зміни відбуваються дуже швидко, і впливають на все. Міняється середовище бізнесу, змінюється сам бізнес, трансформуються методи й форми управління, міняються люди, що здійснюють ці зміни.

У світі, що характеризується глобалізацією, посиленням конкуренції й життєвим циклом, що швидко скорочується, продуктів, гнучкість і приспосабливаемость є найважливішими якостями для досягнення успіху в бізнесі. Темп змін у діловому середовищі збільшується, особливо якщо мова йде про технологічні зміни. Ступінь пристосованості й гнучкості залежить від здатності як окремих людей, так і цілих організацій накопичувати, обробляти інформацію, а також навчатися на її основі. У такому оточенні тільки ті організації, які навчаються найбільш швидко, здатні вижити й переграти своїх конкурентів.

Управління сучасними підприємствами зіштовхується з багатьма проблемами. Ряд проблем пов'язаний зі швидкими змінами в інформаційному середовищі підприємств. Найбільш істотні зміни відбуваються в законодавчих, податковій сферах.

У міру росту швидкості змін, росте й необхідність в актуальній, своєчасній інформації для керування. Подібна ситуація приводить до посилення ролі інформації в системі управління організацією.

У зв'язку із цим питання інформаційного забезпечення підприємницької діяльності, займають одне з головних місць серед невідкладних проблем розвитку бізнесу України, тому тема даної роботи є актуальною.

У даній роботі розглядаються питання інформаційного забезпечення діяльності підприємства, формулюється проблема інформаційного менеджменту як специфічна проблема управління підприємством.

Теоретичні аспекти інформаційного забезпечення менеджменту

Аналіз показників роботи підприємства

Таблиця 2.3

Узагальнюючий розрахунок фінансової стійкості ТОВ «Омега» за 2005–2007 рр.

Показник	2006	2007	2008
Власний капітал	5645,7	6024,0	5771,3
Необоротні активи	4087,4	3525,0	3011,3
Власні кошти	1558,3	2499,0	2760,0
Довгострокові зобов'язання	194,9	149,6	189,0
Наявність власних і довгострокових джерел покриття запасів	1753,2	2648,6	2949,0
Короткострокові кредити і позики	1542,0	1545,2	926,4
Загальний розмір основних джерел покриття запасів	3295,2	4193,8	3875,4
Запаси	2861,5	3311,6	2975,3
Надлишок (+) або недостача власних обігових коштів	–1303,2	–812,6	–215,3
Надлишок (+) або нестача (–) власних оборотних коштів і довгострокових кредитів і позик	–1108,3	–663	–26,3
Надлишок (+) або нестача (–) основних джерел покриття запасів	433,7	882,2	900,1
Тип фінансової стійкості	нестійкий	нестійкий	нестійкий
Надлишок (+) або нестача (–) засобів на 1 гривню запасів, грн.	0,2	0,3	0,3

Необхідно відзначити, що наявність запасів у розмірах, що не можуть бути забезпечені власними оборотними коштами є свідоцтвом про їхню зайву концентрацію на підприємстві. Додатковий аналіз причин такого стану дозволить не тільки скоротити надмірні обсяги запасів, направивши звільнені засоби на більш актуальні нестатки підприємства, але і тим самим нормалізувати і збільшити запас стійкості фінансового стану ТОВ «Омега».

З метою оцінки платоспроможності ТОВ «Омега» розрахуємо показники ліквідності (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Коефіцієнти ліквідності ТОВ «Омега» за 2006–2008 рр.

№	Показники	На 01.01.2007	На 01.01.2008	На 01.01.2009	Норма
1	Коефіцієнт миттєвої ліквідності	0,01	0,03	0,003	≥ 0,2...0,35
2	Коефіцієнт проміжної ліквідності	1,78	2,09	3,36	≥ 0,5...0,8
3	Коефіцієнт поточної ліквідності	2,16	2,71	4,18	≥ 1…1,5

На необхідність поліпшення фінансового стану підприємства вказує нестача коштів для покриття термінових зобов'язань — протягом усіх трьох років коефіцієнт миттєвої ліквідності, значно менш ніж нормативні значення. Коефіцієнт поточної ліквідності навпаки перевищує нормативні значення, що обумовлено високою часткою низько ліквідних активів у структурі активів.

Отримати інтегровану оцінку ступені фінансової стійкості дозволяє інтегральний підхід. Показники фінансової стійкості при цьому підході характеризують стан і структуру активів підприємства і забезпеченість їхніми джерелами покриття. Сутність цього підходу полягає у бальній оцінці основних фінансових показників та визначення класу фінансової стійкості підприємства. Критерії оцінки фінансового стану підприємства наведені у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Критерії оцінки фінансової стійкості підприємства

Показники	Межі класів відповідно критеріям (у балах)
Показники	I клас	II клас	III клас	IV клас	V клас
1	2	3	4	5	6	7
Коефіцієнт миттєвої ліквідності	≥0,5...20	≥0,4...16	0,3..12	0,2. ..8	0,1...4	≤0,1...0
Коефіцієнт проміжної ліквідності	≥1,5...18	1,4...15	1,3...12	1,2...6	1,0...3	≤1,0...0
Коефіцієнт поточної ліквідності	≥2...16,5	1,9...1,7 15...12	1,6...1,4 10,5...7,5	1,3...1,1 6...3	1...1.5	≤1,0...0
Коефіцієнт незалежності	≥0,6...17	0,59...0,54 15 ..12	0,53...0,43 11,4...7,4	0,47,.0,41 6,6...1,8	0,4...1	≤0,4...0
Коефіцієнт маневреності власних коштів	≥0,5...15	0,4...1	0,3...9	0,2...6	0,1...3	≤0,1...0
Коефіцієнт фінансової автономії стосовно формування запасів	≥...13,5	0,9...11	0,8...8,5	0,7...0,6 6...3,5	0,5...1	≤0,5...0.
Мінімальна межа	100	85,2...66	63,4...56,5	41,6..28,3	14	–

Підсумувавши за допомогою методики “бальної” оцінки отримані фінансові показники, одержимо такі рейтингові оцінки підприємства:

2005 —60,5 бала,

2006 —52,5 бала,

2007 – 66,5 бала.

Таким чином, протягом 2005 – 2007 років ТОВ «Омега» можна віднести до 3 класу, до якого належать підприємства з невеликим рівнем ризику фінансових утрат.

З огляду на важливість заходів щодо залучення споживачів й, відповідно, збільшення обсягу продажів, ТОВ «ОМЕГА» повинне приділяти увагу різноманітним рекламним заходам, таким як:

1) розміщення інформації про підприємство в мережі INTERNET;

2) опублікування реклами в друкованих виданнях;

3) відправлення зразків продукції потенційним споживачам;

4) участь у проведених виставках і презентаціях.

Підприємству необхідно залучати кредити, які, звичайно, позначилося б на рентабельності, але дозволило б підвищити платоспроможність підприємства, поліпшити структуру балансу й, можливо, зацікавило б потенційного інвестора.

Аналіз структури управління

Управління товариством здійснюється Головою правління й радою директорів, до складу якого входять:

- начальник юридичного відділу;

- технічний директор;

- фінансовий директор;

-директор по інформаційній політиці й зв'язкам із громадськістю;

- директор по персоналу;

- директор по збуту

- директор по постачанню

Структура управління представлена на мал.2.2.1.

Для прийнятої в корпорації структури управління характерне виділення великих автономних виробничо-господарських підрозділів і відповідних їм рівнів керування з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності й з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Виробничо - господарські підрозділи мають всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На них покладає відповідальність за виробництво й збут певної продукції й одержання прибутку, у результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільняється для рішення стратегічних завдань. Оперативний рівень керування, що концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, відділений від стратегічного, відповідального за ріст і розвиток компанії в цілому. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право твердого контролю по загалькорпоративних питаннях стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій і т.п.

Керівники підрозділів повністю відповідальні за результати діяльності очолюваних ними підрозділів.

Розширення й поглиблення зв'язків між підрозділами проводиться у вигляді формалізованих процедур. Неформального ж зв'язку, які мають не меншу значимість, розвиваються самі на їхній основі.

Зв'язки здійснюються у вигляді обміну між підрозділами знаннями, технологіями, ідеями, оцінками, документами, поточною інформацією. Форми взаємодії вибираються виходячи з конкретних вимог практики, інтересів кожного співробітника. Автор відзначає, що практично всі підрозділи корпорації відчувають недолік інформації. Існуючі інформаційні потоки між відділами не узаконені, не формалізовані, виникають стихійно й не відбивають багатьох потреб співробітників. Частина їх, як правило, погано уяввляє загальну ситуацію на підприємстві, не знає, чим займаються в сусідньому відділі. Це заважає співробітникові відчувати свою роботу частиною спільної справи. Очевидно, кожний відділ повинен визначити, яку інформацію, у якому виді й з якою періодичністю йому варто одержувати з інших відділів.

Висновки

На закінчення необхідно сказати, що останнім часом корпоративні інформаційні системи перестають бути даниною моді. Вони стають невід'ємною частиною системи керування на підприємствах в умовах українських реалій. У зв'язку із цим процес впровадження інформаційної системи, інакше кажучи - автоматизація системи керування підприємством, розглядається невідривно від процесу його оптимізації.

Технологія роботи СЕД, коли документи не передаються фізично, а надається доступ до документів, що зберігається на сервері, дозволяє організувати роботу співробітників в єдиному інформаційному просторі, коли далекість окремих користувачів перестає впливати на швидкість роботи з документами.

Одним з важливих наслідків при уведенні СЕД є підвищення відповідальності за виконання службових обов'язків. Безпам'ятність співробітників - як її побороти? Умовляння й навіть дисциплінарні міри допомагають слабко й на короткий час. Із цим завданням може впоратися тільки безпристрасна комп'ютерна система. При роботі із СЕД для видачі доручення зовсім необов'язково викликати підлеглого (крім випадків, звичайно, коли крім доручення ще потрібно винести догану, насварити або похвалити).

Отже, що ж дає впровадження СЕД?

Системи електронного документообігу були розроблені для полегшення виконання робіт, а також підвищення якості й швидкості їхнього виконання. Впровадження СЕД сприяє:

- підвищенню ефективності керування компанією за рахунок підключення до роботи в системі всіх співробітників організації (як у головному офісі, так і у філіях і дочірніх компаніях), що працюють із документами, строгого контролю дотримання ними посадових обов'язків, регламентів і процедур, прийнятих у компанії, підвищення прозорості її документообігу й ділових процесів, прискорення інформаційних потоків;

- створенню єдиного інформаційного простору, що поєднує співробітників основний, дочірніх і залежних компаній на рівні загальних ділових процесів і систем колективної роботи;

- скороченню часу на проходження по структурних підрозділах і виконанню управлінських документів, пошук документів, необхідних керівництву для прийняття управлінських рішень, при одночасному підвищенні якості й надійності рішень за рахунок повноти й своєчасності надаваної інформації;

- спрощенню одержання інформації про поточний стан документа або ділового процесу;

- максимальному скороченню обороту паперових документів, економії людських і виробничих ресурсів за рахунок скорочення витрат на керування потоками документів, здешевленню зберігання паперових документів за рахунок їхнього зберігання в електронному виді;

- введенню єдиного стандарту роботи з електронними документами, що забезпечує захищеність, керованість і доступність документів, уніфікації, формалізації й строгій регламентованості технологій діловодства, документообігу й бізнес-процесів;

- забезпеченню захисту інформації від несанкціонованого доступу й ліквідації витоку інформації, що відбуваються через неупорядковане зберігання більших обсягів документації.

При цьому експлуатація СЕД дозволяє виключити ризики:

- несвоєчасної доставки інформації;

- невиконання або несвоєчасного виконання виданих керівництвом доручень;

- втрат інформації при передачі й зберіганні;

- тривалого узгодження проектів документів і, відповідно, неприпустимо повільного реагування на зміни зовнішньої бізнес-середовища;

- несвоєчасного виконання ділових зобов'язань;

- впровадження єдиної корпоративної культури.

У цілому сучасні системи електронного документообігу надають широкий спектр інструментів автоматизації ведення діловодства, керування документообігом, підтримки бізнес-процесів.