Следует отметить, что в Гранд Отеле «Европа» есть все необходимые предпосылки для достоверной оценки и научно-обоснованного отбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и эти предпосылки широко используются. Это мотивированный интерес к руководящей должности и достаточные умственные способности. Наиболее достоверна и перспективна комбинированная оценка качеств руководителей и претендентов на руководящие должности в процессе их аттестации.

В ходе аттестации проверяются качества работника, и устанавливается мера соответствия уровня его квалификации требованиям занимаемой им или намеченной для него должности. При этом аттестуются работники как таковые, а не только результаты их деятельности. Тем самым гарантируется комплексная всесторонняя оценка их качеств. Аттестация осуществляется аттестационной комиссией, назначенной и утвержденной Генеральным управляющим Гранд Отеля «Европа». Аттестация играет важную роль при решении вопросов продвижения по службе и расстановки кадров, создании резерва и составлении программ повышения их квалификации, подготовка рекомендаций по кадровой политике и пересмотре штатных расписаний.

Аттестации подвергаются все работники Гранд Отеля «Европа», кроме вспомогательного персонала. Она поощряет людей к постоянному совершенствованию стиля своей работы, обогащению своих деловых, моральных и психологических качеств, развитию чувства ответственности. Аттестацию планируется проводить систематически 1 раз в год. Работники должны знать, что это не разовое и не спорадическое мероприятие.

В подготовке и проведении аттестации, подведении ее итогов и реализации рекомендаций будут участвовать первые руководители и руководители подразделений, работники кадровых служб, члены аттестационной комиссии. Комиссия будет оценивать меру соответствия аттестуемого занимаемой должности. Для аттестуемых разработана специальная анкета. Опираясь на информацию, полученную в процессе аттестации, комиссия открытым голосованием принимает решение:

- соответствует ли работник занимаемой должности;

- может ли работник занимать должность при условии улучшения своей работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год или же не соответствует вообще занимаемой должности.

Потребность в руководителях по количеству, типу и уровню подготовки определяется, сообразуясь с организационными структурами и номенклатурой руководящих должностей. Перспективная потребность в руководителях в Отеле определяется исходя из ожидаемого развития и изменения хозяйственной ситуации, планируемого ухода на другую работу и пенсию.

В Гранд Отеле «Европа» используют следующие правовые формы замещения руководящих должностей: назначение, выборы и избрание по конкурсу.

В отличие от назначения выборы и конкурс являются важными формами открытого замещения должностей. Основным принципом при этом является принцип демократии. Выборность привлекательна тем, что уравнивает шансы претендентов на руководящие должности и дает каждому возможность проявить свои способности. Молодые, энергичные и деловые специалисты получают реальный шанс попробовать свои силы на трудном поприще управленческой деятельности В условиях выборности, для того, чтобы коллектив признал человека своим руководителем, последний должен действительно обладать определенными самой должностью качествами. Выборность закрывает пути к руководящим должностям для бездарностей и приспособленцев, ликвидирует почву, на которой культивировались протекционизм и кумовство. Поэтому в Гранд Отеле «Европа» практикуется такая форма замещения вакантных должностей.

В выборности кадров наблюдается одно из важнейших направлений развития демократии в сфере последовательного утверждения самоуправления в жизни трудовых коллективов, формирования условий, позволяющих каждому работнику чувствовать себя хозяином своего дела, что в итоге служит успешной работе гостинице на рынке.

На конкурсной основе был избран главный бухгалтер и руководитель службы маркетинга. Конкурс позволяет расширить круг выбора и осуществлять отбор руководителей в открытой и честной борьбе претендентов. При этом предполагается наличие достаточного числа квалифицированных кандидатов. Перед проведением конкурса делается обязательное официальное извещение о предстоящем конкурсе (газеты, радио, телевидение местное, областное) с указанием требований к конкурсантам и перечнем необходимых документов. Образуется конкурсная комиссия для предварительной оценки лиц, подавших заявление, публикуется список претендентов, допускаются пробные испытания. В конкурсе могут участвовать все желающие специалисты.

Решение о выборе кандидатов принимается после изучения поданных в конкурсную комиссию документов, а также исходя из результатов собеседования и тестирования, коллегиально (голосованием). В гостинице моделируют процесс подготовки и продвижения кадров по их способностям и результатам деятельности, с учетом перспектив высвобождения должностей. Лучше всего, если молодой специалист, поступивший на работу в отель, будет хотя бы представлять, как сможет сложиться его карьера, если он сумеет постоянно повышать свой профессионализм. Нужно поставить дело так, чтобы талантливый человек мог бы занять высокий пост уже к 40 годам, а не в конце трудового пути. Однако следует отметить, что в Отеле не совершенна система выдвижения кадров: имеют место протежирование, терпимость к серьезным проступкам.

Также отдельно следует отметить, что руководство Гранд Отеля «Европа» развивает культуру обслуживания, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий. Каждый сотрудник предприятия понимает, что он выступает носителем этой культуры. Большим плюсом в поддержании высокой культуры организации выступает проработанная система коммуникации. Ежедневно проводятся встречи отделов, где менеджер доводит до сведения каждого работника, какие мероприятия планируются на день, какие события происходят в гостинице. Еженедельно встречаются всем департаментом, где обсуждаются результаты работы, намечаются цели и задачи. И, наконец, раз в месяц весь персонал гостиницы собирается в огромном зале, и главный менеджер отеля поздравляет всех с достигнутыми результатами, награждает особенно отличившихся и поясняет грядущие события. В результате сама организация и ее служащие действуют как единое целое.

Руководство Гранд Отеля «Европа» не жалеет времени на общение как с клиентами, так и со служащими, контактирующими с клиентами. На предприятии поощряются любые инициативы, руководители подразделений считают самым важным в своей работе контакт с сотрудниками. Любые предложения и жалобы принимаются к рассмотрению, и делается все возможное, чтобы отыскать компромисс в сложившейся ситуации.

Разработаны должностные инструкции, правила поведения, стандарты, которые помогают в работе персонала, направляют его. Поэтому работники знают и выполняют свою работу таким образом, чтобы клиент был обслужен быстро и максимально качественно. В Гранд Отеле «Европа» на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство всемерно способствует нормальной работе коллектива. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Руководство же помогает начальникам подразделений в обслуживании клиента, разрабатывает системы, которые позволяют лучше организовывать обслуживание, а руководители служб помогают рядовым служащим в обслуживании клиента.

В гостинице установлены следующие обязательные стандарты:

- Все телефонные звонки внутри гостиницы должны быть приняты до четвертого звонка, независимо от того звонит ли гость, начальник, коллега или подчиненный. Это является свидетельством вежливости и организованности.

- После того, как служащий снял трубку, он должен первым представиться по следующей форме, состоящей из трех частей: «подразделение или должность, имя, чем могу помочь?».

- Если служащий звонит, кому бы то ни было, он должен начать разговор словами: «Доброе утро /день/ вечер, имя и объяснение, по какому поводу звонит».

- Разговор должен заканчиваться словами: «Спасибо, до свидания».

- Отвечать на телефонные звонки нужно так, как если бы тот, с кем разговаривает служащий, стоял перед ним. Тон голоса должен быть приветливым и доброжелательным.

В результате проведенного анализа существующей практики управления персоналом в Гранд Отеле «Европа» можно сделать следующие выводы.

Гранд Отель «Европа» использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления. Линейно-функциональная структура управления в гостинице выбрана осознанно, так как в отеле аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Следует отметить, что большая и сложная работа по управлению персоналом гостиницы разделяется между специализированной службой кадров и руководителем подразделения. При этом в число задач службы кадров входит методическая и информационная помощь руководителям, координация всей работы с персоналом, для того чтобы проводить единую кадровую политику.

На практике в Гранд Отеле «Европа» существует не только разделение исполнителей, но также и их кооперация. Так, некоторые виды работ по управлению персоналом производятся совместно руководителями подразделений и работниками службы кадров, в противном случае может снизиться качество выполняемых работ.

Таким образом, управлением персонала в гостинице занимаются и специализированная кадровая служба, и руководители. Вместе они составляют субъект управления персоналом. Объектом управления в данном случае являются работники организации как индивидуумы, малые рабочие группы и трудовой коллектив в целом.

Анализ системы подбора и расстановки кадров в Гранд Отеле «Европа», показал, что премущественно используются следующие методы: метод подбора с помощью сотрудников, привлечения кадров через объявления в прессе, выезд в учебные заведения, с помощью сети Интернет, а также использование банка данных самопроявившихся кандидатов.

Каждый кандидат проходит строгий отбор. Прежде чем приступить к работе в Гранд Отеле «Европа» каждый служащий должен ознакомиться с Правилами поведения сотрудников гостиницы.

Компания Гранд Отель «Европа» считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном повышении их квалификации. Служащие должны знать, как работать эффективно. Поэтому руководству необходимо строить свое общение с ними так, чтобы они получали оценку своей работы. Следует отметить, что в Гранд Отеле «Европа» есть все необходимые предпосылки для достоверной оценки и научно-обоснованного отбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и эти предпосылки широко используются.

Аттестации подвергается все работники Гранд Отеля «Европа», кроме вспомогательного персонала. Она поощряет людей к постоянному совершенствованию стиля своей работы, обогащению своих деловых, моральных и психологических качеств, развитию чувства ответственности.

Однако были выявлены и недостатки существующей системы управления персоналом гостиницы, среди которых:

- использование бесплатной рабочей силы в лице практикантов, что приводит к снижению качества обслуживания посетителей гостиницы;

- отсутствие системы планирования персонала гостиницы;

-отсутствие практики оценки эффективности обучающих программ для сотрудников;

- недостаточное мотивирование и стимулирование труда сотрудников гостиницы.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки персонала для гранд отеля «Европа»

3.1 Обучающие программы как метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше основное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического процесса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора – иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Иными словами, в современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги, причем не только и не столько для себя, сколько для организации в целом[25]. Поэтому основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению людьми, в том числе вопросам подготовки и переподготовки кадров.

Одной из форм обучения персонала в Гранд отеле «Европа» является проведение тренингов, во-первых, направленных на соответствие персонала стандартам гостиницы 5* (тренинги по винной карте для сотрудников ресторанной службы, тренинги по деловому этикету и телефонным переговорам). Во-вторых, тренинги, цель которых – улучшение навыков продаж, навыков презентации и т.д. Такие тренинги особенно важны для отделов продаж, отдела бронирования и других отделов.

Также для персонала организованы курсы английского языка. В соответствии с уровнем знания, сотрудники распределены по группам и имеют возможность повышения уровня теоретических знаний и возможность разговорной практики.

Тренинги для персонала проводят как менеджер по обучению, так и приглашенные тренинговые компании.

Тренинг (периодическое повышение квалификации) – это попытка улучшить качество выполнения работниками своих функций. Здесь важно знать следующее:

1) тренинг – это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия;

2) формальная программа тренинга – это попытка работодателем предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знании;

3) обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои знания, умения и возможности, что выражается соответствующими изменениями в его работе;

4) цель обучения – повышение мастерства (навыки общения, культуре общения, повышения общего уровня развития личности).

Одной из первых программ профессионального развития работников в гостинице «Гранд Отель «Европа» явилась система "Appraisal" (2000 год), цель которой - выяснить, какие профессиональные навыки необходимо улучшить у персонала. В феврале 2006 года был проведен тренинг для официантов кафе «Мезонин». Данная программа имела следующие разделы:

1. Ознакомление с продукцией.

2. Вежливое обращение с гостями.

3. Решение конфликтных ситуаций.

4. Финансовые вопросы.

5. Услуги, которые продаются.

Целью данной обучающей программ было увеличение продаж в кафе «Мезонин», рост его популярности. Описание тренинга:

- Продолжительность: 10 дней

- Преподаватель: тренинг-менеджер Гранд Отеля «Европа»

- Группа: 15 человек

- Используемая техника: телевизор, универсальный видеоплеер, слайд проектор

- Помещение: зал «Горький» Гранд Отеля «Европа».

Эффективность проведенного тренинга – повышение объема продаж кафе на 8%.

Официанты Летней террасы в течение месяца проходят различные тренинги, касающиеся сервиса, меню (специальные тренинги по чаю “Ronenfeld”, винной карте и сигарам), сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента. Также организована стажировка в цехах производства ресторанов, для того, чтобы официанты лучше понимали процесс приготовления блюд и могли ответить на вопросы об ингредиентах.

Новые горничные несколько дней работают в паре с горничными, имеющими больший опыт работы. Повара проходят стажировку во всех цехах. Сотрудники отдела бронирования, телефонные операторы и административный персонал начинают работу с ознакомления с документами и работают под руководством более опытных коллег.

Однако в целом, тренинги не планируются, тренеры не являются профессионалами, отсутствует бюджет по обучению персонала. Поэтому отделу по обучению персонала для дальнейшего развития тренингов на предприятии следует предпринять ряд шагов.

Шаг 1. Проверка соответствия требованиям. На первом шаге требуется оценить выполнение своей работы работников. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться (например, качество и время, затраченное на уборку номеров, культура обслуживания гостей, соблюдение правил поведения, разговора).

Шаг 2. Стоимостный анализ. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты.

Шаг 3. Проверка возможности правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. Требуется ответить на три вопроса.

- Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы?

- Сможет ли он добиться этого, если захочет?

- Хочет ли он этого?

Чтобы ответить на все три вопроса, нужно обладать мастерством в наблюдениях, опросе и выслушивании работников.

Шаг 4. Установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Установление норм улучшает исполнение (например, за какое время горничная должна убрать номер).

Шаг 5. Устранение помех. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования (например, плохо или совсем не работает пылесос), несвоевременным получением работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствиями, вызывающими несоответствии.

Шаг 6. Практика. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков.

Шаг 7. Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечил бы устранение несоответствия.

Шаг 8. Изменение работы. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением.

Шаг 9. Перевод или увольнение. Если все остальное оказывается безрезультатным, работника следует перевести на другое место или уволить.

Шаг 10. Создание условий для заинтересованности работника. В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация могут быть полезны для создания соответствующего климата.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг – не лучшее решение по устранению несоответствия между наличным и должным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе).

Анализ выполнения работ и потребности в обучении изображены на рис. 3.1.

Определяя связи между отдельными мероприятиями по организации обучения персонала, на каждом уровне и этапе планирования профессионального обучения следует:

1. Четко определить всех участников каждого проекта обучения (организация, обучаемые, образовательные учреждения дополнительного профессионального образования, преподаватели) порядок и направленность действий. Это возможно делать по результатам анализа проведенных Appraisal в каждом отделе, сборе информации от руководителей подразделений.

2. Построить план, определив учебные мероприятия, материальные ресурсы и методику оценки процесса обучения. На этом этапе целесообразно сравнить возможные расходы с выделяемыми предприятием денежными средствами на обучение, при этом должен быть выбран оптимальный вариант, при котором качество обучения не пострадает.

3. Одним из самых важных и сложных вопросов в инженерии по профессиональному обучению персонала является проведение работы по созданию научно-технической документации. Которая должна разрабатываться очень оперативно, иметь возможность мгновенно и гибко перестраиваться под новые потребности в знаниях.

Спецификация требований к учебно-программной документации и процессу профессионального обучения работников обеспечивается перечнем требований к уровню компетентности, результатами предыдущего обучения и необходимостью, в связи с этим, коррекционных действий. В целом спецификация требований к учебно-программной документации по профессиональному обучению выражается в документации, определяющей цели и ожидаемые результаты обучения.

Этот документ должен стать частью учебного плана и содержать записи о потребностях и ресурсах предприятия, ограничениях и целях, которые будут рассматриваться в качестве исходных данных на этапе разработки, планирования и наблюдения за процессом обучения.

Спецификация требований к учебно-программной документации должна включать элементы, касающиеся:

- Организационных целей и требований;

- Учебных требований;

- Групповых и личных целей;

- Перечня квалификационных требований;

- Перечня используемых методов обучения;

- Описания имеющихся (или недостающих) материальных ресурсов;

- Описания финансовых границ;

- Транспортировки;

- Процедуры наблюдения за процессом обучения.

Эта информация является базовой и позволяет приступить к разработке учебно-тематического плана по определенному курсу. Итак, менеджер по обучению персонала составляет предварительный перечень вопросов и тем, необходимых для изучения по курсу профессионального обучения для конкретной группы слушателей, исходя из проведенного ранее анализа потребностей работников (по системе Appraisal). Когда выявлен и составлен примерный перечень тем курса, менеджер должен завершить работу по окончательному подбору преподавателей для данного курса из числа ведущих специалистов, ученых и руководителей, имеющих навыки работы в системе профессионального обучения. Совместно с преподавателями курса осуществляется обсуждение и анализ необходимости и значимости каждой темы из составленного перечня вопросов с учетом квалификационных требований.

В результате у разработчиков учебно-программной документации появится реальная возможность вычленить необходимый перечень тем с учетом потребностей и уровня квалификации данной группы слушателей, сформулировать тему данного курса, определить методические цели обучения и количество часов, необходимых для его изучения. Появляется реальная основа для формирования учебно-тематического плана по курсу с определением «удельного веса» теории и практики по каждой теме, с учетом конкретных целей и задач предприятия и его подразделений, а также потребностей слушателей в получении практических знаний, умений и навыков.

При изучении и анализе потребностей слушателей в повышении квалификации необходимо учитывать временной фактор, то есть разницу во времени между сбором, обработкой информации, разработкой учебно-тематического плана и реальным исполнением данного учебного курса. Этот период должен быть сокращен до минимума, так как в противном случае потребности и актуальность в данном курсе, или отдельных его разделах могут измениться.

При планировании профессионального обучения необходимо учитывать результаты и последовательную оценку уже проведенных аналогичных проектов. Анализ качества обучения персонала позволит определить степень применимости тех или иных форм и методов организации и проведения проектов по профессиональному обучению на последующие годы.

Процесс обучения – непрерывный процесс, и он должен стать частью работы гостиницы. Обучение должно затрагивать не только вновь пришедших работников, но и должно распространяться на старый персонал для повышения его квалификации.

Поскольку в гостинице гость ежедневно видит работу горничной, обращаясь с ней не напрямую, а косвенно гораздо чаще, чем с администраторами или официантами, постольку для администрации важным моментом является повышение квалификации обслуживающего персонала, в частности горничных.