Одним з результатів системи контролінга, окрім створення фінансово прозорої системи управління, є формулювання вимог до Корпоративної Інформаційної Системи (КІС). Для адекватної автоматизації приведених вище методик і процедур КІС повинна відповідати, принаймні, наступному набору вимог:

Підтримка многофіліальності;

 - Підтримка багатьох незалежних планів рахунків;

 - Розділення між управлінським і бухгалтерським контуром;

 - Можливість віддзеркалення в системі БДК і БРГК.

Крім того, не можна забувати про особливості роботи крупних підприємств нашої країни (велика кількість співробітників, багатопрофільність бізнесу, складна схема засновництва і отримання девідентів, широка номенклатура товарів і послуг, велика кількість постачальників, споживачів, субпідрядників, практика взаємозаліків і бартеру і ін.). Більш того, вибирана КІС повинна мати можливість підстроюватися (конфігуруватися) під реалії майбутнього (законодавчі, виробничо-господарські та інші), щоб не стати гальмом у вдосконаленні бізнесу завтра.

Коротка схема основних операцій контролінга представлена в додатку 1./7/

1.2 Використання контролінга для ефективного управління підприємством

Пошук шляхів підвищення ефективності управління бізнесом може бути обернений у бік вдосконалення окремих управлінських функцій. Ускладнення процесу ухвалення рішень веде до необхідності розділення функцій і виділення окремих видів дій в самостійні управлінські підсистеми. Однією з таких підсистем утворює функція контролю ефективності бізнесу. Контроль є завершуючою стадією єдиного планово-управлінського циклу, особливістю якого є перевірка відповідності досягнутих результатів і висунутих цілей, що склалися на момент проведення контролю, і зіставлення цих умов з підсумковими показниками діяльності фірми. Таке поєднання формує особливий вид управлінської діяльності, що отримала в міжнародній практиці назву «контролінг». Особливістю контролінга є його спрямованість на перспективу, пошук шляхів подальшого розвитку підприємства на базі аналізу чинників, що зумовили отримання тих або інших результатів.

Призначенням і завданнями контролю є:

- констатація і оцінка досягнутих результатів підприємницької діяльності, формулювання основних висновків;

- оцінка конкретного внеску окремих функціональних підрозділів і працівників в розвиток підприємства;

- структурна оцінка ефективності окремих заходів у виробничій, комерційній і фінансовій діяльності;

- всебічна оцінка ефективності стратегічного і тактичного планування;

-формування зворотного зв'язку з метою інформування керівництва і співробітників підприємства про результати контролю і отримання у відповідь реакції.

Початком контролю є оцінка результатів, а закінченням - аналіз чинників, що зумовили їх отримання, і розкриття причин відхилень фактичних показників від запланованих (у ту або іншу сторону). Для забезпечення пошуку перспективних напрямів діяльності підприємства (що властиве контролінгу) необхідно зіставити отримані результати з ринковими умовами, що склалися на момент контролю. Для цієї мети в рамках контролю передбачається проведення ситуативного аналізу. [6]

Аналіз ринку, що полягає у виявленні всіх обставин, пов'язаних з реальними і потенційними партнерами підприємства, націлений на отримання вичерпної інформації про всі елементи ринку, в центрі уваги якого, як правило, знаходяться споживачі. В окремих випадках підвищена увага може бути обернена і на інші елементи ринку - постачальників, посередників. Для аналізу використовуються дані, отримані за допомогою маркетингового дослідження і власні матеріали фірми, зокрема, дані служби збуту, відділу маркетингу, реклами та інші. Об'єктом аналізу вважають ринки і ринкові сегмент, на які орієнтувалася діяльність підприємства в контрольованому періоді, а також можливості для іншої сегментації ринку, яка може більшою мірою відповідати концепції маркетингу. Аналіз повинен не тільки досліджувати структуру ринку, але і визначати можливі тенденції і перспективи.

Контролінг як самостійна управлінська функція має складну організаційну структуру. Вона включає два компоненти - горизонтальну і вертикальну структуру. Вертикальна структура охоплює послідовність процедур контролю, відповідну логіці і напряму планово-управлінського циклу. У ній можна виділити:

- стратегічний контроль;

- тактичний контроль;

- оперативний контроль.

Стратегічний контроль орієнтований на досягнення основної мети підприємства, а також цілей, що ставляться в рамках товарної, цінової, збутової і комунікативної політик. Стратегічний контроль є основним елементом контролінга, оскільки не тільки аналізує досягнуті результати, але і закладає основу майбутніх стратегічних рішень. /3,6/

Тактичний контроль оцінює ефективність заходів, що проводяться протягом нетривалого відрізка часу і обумовлених тактичним планом. Він може розглядатися як контроль проміжних результатів процесу реалізації стратегії. Цей вид контролю особливо важливий для бізнесу, оскільки напрями, характер і результати діяльності підприємств цього типу безпосередньо залежать від змін ринкової кон'юнктури, неминучих на займаних ними сегментах. В рамках стратегічного контролю створюються умови для своєчасної реакції підприємства на зміну кон'юнктурних умов, особливо на появу лімітуючих і обмежуючих чинників./6/

Оперативний контроль направлений на оцінку проміжних результатів діяльності в дуже короткі проміжки часу. Його можна характеризувати як постійне відстеження результатів діяльності фірми - моніторинг проміжних результатів. Горизонтальна структура контролю охоплює функціональні компоненти. Вона передбачає оцінку результативності у виробничій, комерційній, фінансовій, комунікативній діяльності. Вони охоплюють як сукупні показники діяльності підприємства, так і показники, що характеризують окремі аспекти підприємницької діяльності. І вертикальна і горизонтальна структура контролю передбачає реалізацію обох функцій контролінга.

В рамках першої (щодо пасивної) функції передбачається проста фіксація величин результуючих показників, яка характеризує ступінь їх відхилення в ту або іншу сторону.

Друга функція пов'язана з активною діяльністю по розкриттю причин виникнення таких відхилень і розробки заходів, направлених на подолання негативних тенденцій або використанню сприятливих зовнішніх чинників. Ця функція не обмежується поверхневими поясненнями і вимагає поглиблених аналітичних дій, що аналізують закономірності різноманітних ринкових процесів, прогнозних розробок. Ця функція несе в собі стратегічний потенціал, що забезпечує ефективність підприємницької діяльності в осяжній перспективі. Узагальнюючи вище викладене, важливо підкреслити, що контроль результативності бізнесу спирається на показники і характеристики, обумовлені процесом цілеположення. Він є підсумковою ланкою в планово-управлінському процесі, що розглядає послідовність наступних дій:

- постановка цілей;

- розробка заходів, що забезпечують їх досягнення;

- контроль отриманих результатів;

- формування висновків і рекомендацій на наступний планований період.

Впровадження функцій контролю в систему управління бізнесом дозволить підвищити рівень обґрунтованості схвалюваних рішень, забезпечивши стійкість підприємств в динамічних умовах зовнішнього середовища і, в першу чергу, в умовах конкуренції./6/