Координація може здійснюватися в різних формах, які можна назвати механізмами координації (хоча не менше, ніж з координацією, вони пов'язані з контролем і комунікаціями).

Одним з механізмів координування є формулювання і повідомлення всім співробітникам цілей організації в цілому, а також кожного з її підрозділів у зв'язку з цими загальними цілями. В принципі кожна функція управління грає певну роль у координуванні діяльності організації. Керівники завжди повинні ставити перед собою питання: що ними робиться для забезпечення координації спеціалізованого розділеного праці?

Розглянемо механізми координації, запропоновані Р. Мінцбергом і Б. З. Мільнер.

Р. Мінцберг виділив п'ять основних координаційних механізмів, які розкривають способи, за допомогою яких організації координують свою діяльність (рис. 9.1):

- взаємне узгодження;

- прямий контроль;

- стандартизація робочих процесів;

- стандартизація випуску;

- стандартизація навичок і знань (кваліфікації). Взаємне узгодження сприяє координації праці завдяки простому процесу неформальних комунікацій. При взаємному узгодженні контроль над процесом праці

Рис. 9.1. Механізми координації Р. за Минцбергу:

а) взаємна згода; б) прямий контроль; в) стандартизація здійснюється самими працівниками.

Оскільки тут має місце відносно простий механізм координації, взаимосогласование використовується в найпростіших організаціях-наприклад, двома веслярами на байдарці або кількома працівниками гончарної майстерні. Цей механізм застосовується також і в більш складних умовах. Розглянемо організацію, яка займалася підготовкою першого польоту людини на Місяць. Досягнення поставленої мети передбачає виключно ретельне поділ праці, так як для вирішення найрізноманітніших завдань залучаються тисячі фахівців. Але на перших етапах ніхто не знав напевно, що і як слід робити. Це знання приходило по мірі розгортання робочого процесу. Заключний аналіз показує: незважаючи на використання різних координаційних механізмів, успіх підприємства спочатку залежав від здатності фахівців, що освоювали "ще не відзначений на карті маршрут", пристосовуватися один до одного, що загалом не так вже відрізняється від взаємодії двох веслярів у човні.

Розвиваючись з найпростішої форми, організація, як правило, звертається до другого координаційному механізму. Прямий контроль сприяє координації тому, що відповідальність за роботу інших людей, визначення завдань для них і спостереження за їх діями покладається на одну людину. По суті, один мозок координує роботу декількох пар рук, як, наприклад, це робить керівник гончарної майстерні або загребной в академічному веслуванні, задає такт роботи веслами іншим членам команди.

Процес праці може координуватися і відсутність взаємного узгодження дій або прямого контролю. Його можнастандартизувати, коли координація досягається на стадії розробки, ще до початку процесу праці. Робочим складального конвеєра автомобілебудівного заводу або хірургам в операційній зазвичай не потрібно турбуватися про узгодження дій з колегами - вони і так точно знають, хто що повинен робити, і діють відповідно. Сам процес праці, його результати та вихідні умови - навички (і знання) виконують її людей - можна планувати так, щоб вони відповідали заданим стандартам.

Стандартизація робочих процесів передбачає точне визначення (специфікацію) або програмування змісту праці.Стандартизація застосовується в багатьох як великих, так і невеликих організаціях.

Стандартизація випуску - коли специфицируются результати праці, наприклад параметри виробу або норма виробітку. Пасажир таксі не пояснює водієві керувати машиною або якою дорогою їхати; він просто повідомляє, куди його доставити. Стандартизація випуску передбачає початкову координацію завдань; наприклад, у палітурній майстерні відомо, що сторінки, отримані з однієї друкарні, точно підійдуть до доставлених з іншого підприємства обкладинок.

Стандартизація навичок і знань (кваліфікації) означає точне визначення необхідного для участі в процесі праці, рівня підготовки працівників. Використовується тоді, коли неможливо стандартизувати ні праця, ні його результати. Зазвичай працівник навчається ще до приходу в організацію. Навчальні заклади створюють програми підготовки працівників, а також закладають основи координації. Стандартизація умінь побічно сприяє тому, що стандартизація робочих процесів або результатів праці досягається безпосередньо: саме вона контролює і координує цілеспрямовану спільну діяльність. Запорукою координації є їх стандартизована кваліфікація.

В умовах індивідуального праці необхідність у подібних механізмах відсутня, так як координація здійснюється безпосередньо у свідомості людини. При появі другого працівника, у них виникає необхідність скоординуватися у своїх діях. Люди, які працюють у невеликих групах, пристосовуються один до одного, як правило, неформально і використовують саму зручну для цього форму координації - взаиморегулирование, взаємне пристосування. Проте зі збільшенням кількості членів групи координувати процес праці неформальними способами стає все важче, виникає потреба в лідері. Контроль над діяльністю групи переходить до однієї людини, і найкращою формою координації стає прямий контроль.

При подальшому ускладненні праці проявляється ще одна стійка тенденція - до стандартизації. Вирішуючи завдання прості й одноманітні, організація може покластися на стандартизацію самої праці. Але необхідність виконання більш складних завдань змушує організацію звернутися до стандартизації випуску, тобто специфікації результатів праці, залишаючи вибір робочого процесу за працівником. З іншого боку, стандартизувати результати дуже складного праці часто неможливо і тоді організація звертається до стандартизації кваліфікації працівників. Однак, якщо розділений на завдання працю не вдається стандартизувати, можливо, доведеться, пройшовши весь цикл, повернутися до найпростішого, але найбільш зручним координаційному механізму - взаємним погодженням. Як показує досвід, у вкрай складних ситуаціях досвідчені керівники домагаються виконання роботи з допомогою неформальних комунікацій.

Па практиці організація не може покладатися на один-єдиний механізм координації та, як правило, комбінуються всі п'ять. Незалежно від ступеня стандартизації завжди необхідна певна частка прямого контролю і взаємного регулювання. Сучасні організації не можуть існувати без керівника та неформального спілкування. Навіть на самій автоматизованої (тобто высокостандартизированной) фабриці верстати ламаються, працівники не щодня викладаються "на всі сто", в останній момент доводиться змінювати графіки. Нерідко потрібне втручання супервайзоров (контролерів, інспекторів), а рядові працівники повинні справлятися з позаштатними ситуаціями.

Згідно Б. З. Мільнеру для здійснення координації організація може використовувати один або кілька механізмів:

- неформальну непрограммируемую координацію;

- програмовану безличную координацію;

- індивідуальну координацію (з боку керівника або спеціально призначеного керівника);

- групову координацію.

Неформальна непрограммируемая координація здійснюється добровільно, неформально, без попереднього планування з боку організації у разі, якщо неможливо заздалегідь передбачити, запрограмувати або взаємопов'язані всю діяльність. Така координація будується на взаєморозумінні, спільних установках і психологічні стереотипи, що диктують необхідність спільної узгодженої роботи і взаємодії. Для підвищення ефективності неформальної координації повинен бути дотриманий ряд умов: працівник повинен знати свої задачі і завдання підрозділу; йому необхідно чітко представляти, що від нього вимагається; працівник повинен відчувати себе частиною організації і вважати своїми стоять перед нею завдання. Жодне підприємство не може працювати без використання добровільної координації.

Якщо не створено відповідних умов для неформальної координації, а також при збільшенні розміру організації й істотній зміні кадрового складу, може бути використана програмована безособова координація. Суть цього механізму полягає у встановленні способу рішення часто повторюваних проблем координації у формі процедури, плану або курсу дій (наприклад, встановлення граничних термінів виконання планів).

Індивідуальна координація використовується у зв'язку з тим, що працівники не завжди однаково розуміють завдання і напрями роботи. Розрізняють два підходи до індивідуальної координації. При першому підходікоординацією, як правило, займається керівник, якому підпорядковано не менше двох підрозділів. Для вирішення виниклої між підрозділами проблеми керівник або приймає необхідне в поточній ситуації рішення, або у межах своїх повноважень встановлює процедуру взаємодії для запобігання проблемних ситуацій в майбутньому. Придругому підході координацію здійснює спеціально призначений координатор (керівник проекту, керівник по продукту, представник замовника тощо).

Групова координація здійснюється шляхом проведення обговорень та прийняття узгоджених рішень на нарадах груп, комітетів або спеціально створених комісій.

Зіставлення наведених вище класифікацій механізмів координації дано в табл. 9.1.

Таблиця 9.1. Механізми координації Р. за Минцбергу і Б. З. Мільнеру

2.  Модель керівника, вимоги до керівника (професійні, організаційні, морально-психологічні).

 Нині наша країна переживає період активних змін у суспільному житті. Процеси демократизації суспільства спонукають до подолання кризових явищ у сфері державної служби, зокрема, таких як непрофесіоналізм, безвідповідальність, зловживання владою, корупція, “своїзм” тощо.

Необхідно підкреслити, що державна служба може функціонувати адекватно суспільним викликам тільки в разі орієнтації на ідеал керівника, який, за визначенням Аристотеля, має володіти етосом, пафосом і логосом. Етос – це властивість морального плану, джерело вміння переконувати інших; пафос – властивість торкатися почуттів, впливати на людей емоційно; логос – властивість забезпечувати вагомими аргументами для дій, впливати на розум людей.

Реформування державної служби потребує нової моделі керівника, який насамперед орієнтується на цінності демократичної правової і соціальної держави, служіння народові України, дотримується морально-етичних норм, здатний ефективно виконувати покладені на нього функції, що й актуалізує проблему пошуку оптимальної моделі керівника в системі державної служби.

Загальні вимоги до керівника (менеджера) містяться в законодавстві про працю, правилах внутрішнього розпорядку та інших документах, а спеціальні вимоги викладені в кваліфікаційних довідниках, службових інструкціях та деяких інших нормативних актах. Але ці вимоги мусять бути конкретизовані стосовно певної посади та умов, в яких доведеться працювати менеджеру. Професор Й.С. Завадський пропонує відповідну модель сучасного менеджера, яка визначає вимоги до особистих і ділових якостей керівника, його знань з урахуванням функцій, які виконуються та задач, що вирішуються .

Серед морально-психологічних якостей найбільш важливими є високі життєві ідеали, чесність і правдивість, справедливість і об'єктивність, воля і мужність, розвинуте почуття обов'язку і відповідальності, інтелігентність і толерантність тощо.

Важливою рисою для керівника є тактовність у взаємовідносинах з вищестоящими керівниками, колегами по роботі і, що особливо важливо, з підлеглими. Керівник повинен постійно демонструвати емоційну стриманість, ввічливість і безмежну терпеливість. Ні за яких обставин керівник не може адекватно відреагувати на грубощі підлеглих та інші нетактовні дії.

У керівника повинна бути розвинута комунікативна здібність, яка знаходить свій прояв у налагодженні сприятливих взаємовідносин між працюючими, що забезпечує успішну колективну діяльність та знаходження в ній свого місця кожним учасником трудового процесу. Якщо ж комунікативні здібності індивіда співпадають із здібностями до лідерства, то це є передумовою формування успішного менеджера.

Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегічне мислення, уміння заглянути на багато років вперед. Постійне копання лише у сьогоденні веде до втрати перспективи, помітно знецінює роботу будь-якого керівника. Вести за правильним курсом підприємство в морі сучасної економіки може керівник, який пильно дивиться вперед, вивіряючи курс на зміни зовнішнього середовища, кон'юнктури ринку, політики держави.

Оскільки службова діяльність керівника завжди має виховну спрямованість, йому повинні бути властиві певні педагогічні якості: уміння здійснювати навчання підлеглих, розвивати у них потрібні професійні навички; організовувати загальнокультурне, естетичне і фізичне виховання молодих працівників; чітко та логічно формулювати розпорядження, аргументувати свої погляди.

Успішно працюючим керівникам, як правило, притаманні, такі риси, як здоровий глузд і певна мудрість. Американський вчений Р. Акофф пише, що мудрість — це здібність передбачати окремі наслідки здійснюваних операцій, готовність пожертвувати негайною вигодою заради великої вигоди в майбутньому. На думку вченого, мудрість завжди звернута до майбутнього, але вона відноситься до майбутнього не як ворожка, яка робить спробу тільки пророкувати його. Мудра людина намагається керувати майбутнім .

Обов'язковою рисою нинішнього керівника є його гуманізм — розвинуте почуття справедливості, людяності, пошани до людей і їх гідності, турбота про добробут людей, постійне здійснення заходів, спрямованих на підвищення задоволеності праці усіх підлеглих.

Не позбавлене інтересу твердження американського психоаналітика Макубі. Він пише про виникнення нового "соціального типу" керівника, якому притаманна вміло контрольована агресивність, гнучкість, холоднокровність при великому напруженні, а головне — здатність оцінювати все в світі конкуренції і завжди прагнути бути переможцем. У практиці закордонних фірм вважається нормальним наявність в керівників таких, якостей, як підвищене честолюбство, прагнення реалізувати свої кар'єристські плани.