ЛЕКЦІЯ 1
1. Основні функції керівника (прогнозування та планування, організація, керівництво і розпорядження, координація, контроль).
Функція - це спеціалізований вид діяльності, вимагає певних знань, умінь, навичок (досвіду). Це система заходів впливу керівника на підлеглих.
Керівником вважається обличчя, направляюче ікоординирующее діяльність виконавців, які у обов'язковому касаційному порядку мають йому коритися й в встановлених рамках виконувати всі вимоги. Сам керівник може брати він функції виконавця тільки тому, щоб зрозуміти специфіці роботи.
Суть обов'язків керівника полягає у роботи підлеглих. Це особливий вид творчої діяльності, причому зі зростанням складності об'єкта управління і займаній посаді, вимоги творчості збільшуються.
Колишні керівники, як у Заході, і у нашій країні, були переважно господарниками — «штовхачами»,снабженцами, «пожежниками», координаторами технологічних процесів тощо. , які мали у своїй права з ризиком. Сучасні їхні колеги є носіями нових типів господарського мислення, орієнтованого на нововведення.
Інтеграція керівника улаштуванням зазвичай вищі, ніж в рядових співробітників, оскільки він належить як своєму рівню ієрархії, а й вищого щабля й відповідає за результати своєї роботи загалом. У той самий час, концепція відповідальності керівника «на» неправильна у принципі. Вони повинні відповідати лише над свої дії, оскільки у іншому разі стає бюрократом.
Виконуючи свої обов'язки, керівник виступає у певному соціальної ролі, характер якої з недостатнім розвитком суспільства змінюється.
Саме тоді, коли працівники здебільшого представляли сіру безлику масу, мали низькому рівні освіти і універсальними навичками, постійно знаходилися під страхом звільнення, бо за воротами підприємства перебувала натовп спраглих зайняти би їхнє місце, й те водночас перебували постійної готовності збунтуватися через нестерпних умов життя і праці, від керівника вимагалося бути нещадним диктатором, управляючим персоналом з допомогою голого примусу.
Зі збільшенням освіти і охорони культурної рівня працівників, усвідомлення ними себе, немов особистостей, роль диктатора перестала відповідати реальним потребам практики управління. У цих умовах керівника з'явилася нова вагомість батька сімейства, якотдающего розпорядження, який би чивознаграждающего, а й що створює сприятливий морально- психологічний клімат, який дозволить міжособистісні конфлікти підтримує своїх підлеглих на роботі, а іноді й у повсякденні.
Сучасна науково-технічна революція кардинально змінила умови і характеру виробництва. Технологічні і соціальні процеси стали надзвичайно складними, а знання і набутий кваліфікація виконавців, їх незалежність настільки зросли, що керівник не може був одноосібно керувати всім. Тому його роль знову змінюється — він працює організатором самостійної роботи виконавців, об'єднаних в команди.Диктаторские замашки і патерналізм у цій ситуації практично виключені, бо першому серед рівних ними користуватися неприпустимо, та його його місце займає ділове співробітництво і консультування.
Функції керівника
Функції керівника — це складові і направляючі, що забезпечують цілісну життя підлеглого саме як працівника, саме як керованого співробітника
Керівник є головним і організуючим ланкою в соціальних системах управління. Ведучи мову про функціях керівника, ми характеризуємо основні що їх їм обов'язку, зокрема: вироблення і прийняття управлінські рішення; організацію; регулювання і коригування; облік контроль; збирання та перетворення інформації.
Сучасні дослідження беруть в основі класифікації функцій не окремі цикли управління виробництвом, а всю структуру діяльності керівника колективі. У цьому функції керівника розглядаються у його адміністративної ролі, але й враховуються його соціальні, соціально-психологічні і виховні обов'язки. До перелічених функцій можна додати організаторську діяльність, що полягає у інтеграції особистостей у колектив й комунікації, яка перебуває у встановленні горизонтальних зв'язків всередині колективу та зовнішніх вертикальних зв'язку з вищестоящими організаційними структурами. Ще виділяють педагогічну функцію керівника (виховання і навчання), і навітьекспериментально-консультативную, представницьку і психотерапевтичну. Причому функцій управління колективами здійснюються не окремо друг від одного й послідовно, а паралельно й одночасно.
Основні функції керівника
Экспертно-консультативние
У процесі групової діяльності керівник зазвичай є тією компетентним обличчям, до якого звертаються як до джерела достовірну інформацію і найбільш кваліфікованому фахівцю. Висока професійна кваліфікація — одну з основних складових авторитету керівника. Керівник, призначений згори, але з компетентний з погляду розв'язуваних колективом завдань, швидко втрачає авторитет, йому підкоряються лише через побоювання дисциплінарних стягнень, а справжнього консультанта шукають від імені неформального лідера.
Коммуникативние
Керівник є є основним джерелом важливих речей, має значення для успішного функціонування робочої групи. Цю інформацію передається у процесі спілкування з групою - і окремими її членами.Коммуникативность, вміння спілкуватися із людьми, доступність спілкування — важливі якості керівника. Керівник може бути відкритий для спілкування з групою - і тоді постає як лідер. Але може будувати систему комунікативних зв'язків лише відповідно до принципу чіткої субординації, т. е.коммуникативен тільки з іншими керівниками рівного з нею рангу і віддалений від групи. Тоді він бере на себе емоційне самотність не може розраховувати у яке інше вплив, крім офіційного, посадового.
Виховні
Беручи важливі рішення і направляючи колектив для досягнення поставленої мети, керівник до того ж час забезпечує виховний ефект у формуванні особистості своїх підлеглих. Функція виховання включає у собі дисциплінарні методи заохочення і кари, якщо співробітники порушують регламент роботи, чи моральні чесноти життя колективу. Керівник колективу, якщо він хоче бути свідченням його вихователем, повинен прагнути стати «лідером думок», які мають найбільшим обсягом інформації. Вони повинні сприйматися співробітниками як «одне із б нас і краща з нас».
До обов'язківруководителя-лидера належить формування в співробітників адекватної професійної мотивації. Вочевидь, що й найдосконаліше планування керівником роботи групи це не дає ефекту, якщо люди й не захочуть якісно виконувати своєї роботи. Відповідно до теоріям мотивації, люди завжди більше працювати, якщо є можливість більше заробити. Дослідження сучасних психологів показали, що мотивація як внутрішнє спонукання діяльності є продуктом складного взаємодії різних потреб людини. Принаймні підвищення культурного рівня гроші завжди змушують людей трудитися більш ретельно. Для людей важливий інтерес на роботу, розуміння сутності розв'язуваних завдань, спілкування, порозуміння, гуманність. Керівник мусить уміти визначити потреби своїх підлеглих і створити умови для, які дозволять задовольнити ці потреби при хорошої роботи.
До виховних функцій можна назвати також психотерапевтичну. Керівник має враховувати емоційний стан своїм співробітникам, оскільки до значною мірою впливає їх життєдіяльність і психологічний клімат у колективі. Оптимізм та відчуття гумору, а чи не зневіру та дратівливість мають бути притаманнимируководителю-лидеру, оскільки це допомагає запобігати та розв'язувати конфліктні ситуації.
Функція представництва
Керівник — офіційна особа, що представляє колектив у зовнішній соціальному середовищі. На нарадах, конференціях він виступає від імені всіх членів колективу, з його поведінці судять про колективі загалом. Тож поведінкаруководителя-лидера має відповідати високих стандартів суспільну поведінку. Він зобов'язаний добре володіти навичками культурного спілкування, гідними манерами, культурою промови. Важливо також уміння правильно вдягатися, враховуючи зовнішність і середній вік, і навіть сит
Рівні управління
Багато людей, зокрема й які саміруководители-практики, вважають, що повсякденна робота цеху, управління чи відділу мало відрізняється з посади керованих ними людей, тим більше вони постійно взаємодіють. Але соціально-психологічні дослідження свідчать, що управлінська робота з суті дуже відрізняється з посадинеуправленческой. Робота цеху має значно більше з роботою директора заводу, ніж із роботою підлеглих. Інженер може витратити кілька місяців розробці важливою конструкції, програміст — створення комп'ютерної програми. Робота керівника немає такий однорідної, бо неї характерні оперативність, розмаїтість методів діяльності. Підраховано, наприклад, що майстер з виробництва виконує на день була в середньому 583 операції з управління.
Вертикальне розподіл праці приводить до формування різних рівнів управління. Зазвичай, у організації можна визначити, якому рівні перебуває один керівник проти іншим. Організації може мати різну кількість рівнів управління у залежність від завдань, цілей, розмірів, формальних структур та інших й міністерство внутрішніх чинників. І скрізь з рівнів цією системою керівники виконують специфічні функції. Незалежно від цього, скільки існує рівнів управління у конкретну компанію, керівників традиційно ділять втричі категорії.
Керівник низової ланки. Цей рівень управління знаходиться безпосередньо над конкретними виконавцями робіт. Більшість керівників в компаніях — керівники низової ланки. Їхня робота характеризується оперативністю — частими переходами від одного завдання в іншу. Час ухвалення і реалізації рішення також нетривало. Понад половину робочого дня керівники низової ланки проводять у безпосередньому спілкуванні з підлеглими, трохи менше витрачають на спілкування коїться з іншими керівниками низової ланки і зовсім небагато — на стосунки з своїм начальством.
Керівник середньої ланки координує і контролює роботу низових ланок. Останніми роками істотно збільшилася чисельність керівників середньої ланки зросла їхню соціальну значимість. Характер роботи середньої ланки значно варіюється у різних компаніях, але переважно ці керівники беруть участь у процесі ухвалення рішень: визначають проблеми, проводять обговорення, дають рекомендації низовим керівникам з організації своєї діяльності. Керівники середньої ланки часто очолюють підрозділу своїх організаціях (начальники служб, головні фахівці). За результатами досліджень, близько третини робочого дня керівники середньої ланки займаються переробкою службової інформації, вивченням документації. Решта робочого дня вони забирають ділове спілкування коїться з іншими керівниками середніх і низових ланок.
Вищий організаційний рівень — це керівники вищої ланки . Цей рівень самий малочисельний, навіть у найбільших компаніях їхніх керівників то, можливо лише кілька людей. Вони за прийняття найважливіших рішень. Сильні керівники вищої ланки найчастіше визначають образ компанії. Їхня робота характеризується нервовим і психічним напругою, високим темпом, обсягом і виділення величезної відповідальністю. Обов'язки керівників вищої ланки немає чітких меж, оскільки компанія постійно діє, розвивається, зовнішня середовище продовжує змінюватися, завжди існує ризик невдачі. Успішно діючі керівники вищих ланок у непростих соціальних організаціях в усьому світі цінуються дуже висока.
Усі рівні управління компанією взаємопов'язані, і успішність роботи кожного їх обумовлена успішністю роботи інших, т. е. насамперед із тим, як реалізують свої основні функції керівники всіх рівнів, спрямовуючи компанію до успішному рішенню стратегічних завдань.
Стилі управління
Стиль управління — це певна системапредпочитаемих керівниками методів і прийомів управлінської діяльності. Вибір тієї чи іншої стилю управління детермінований безліччю взаємодіючих об'єктивних і піддається. До об'єктивним чинникам можна віднести такі, як зміст виконуваної діяльності, міра труднощі розв'язуваних завдань, складність умов, у яких здійснюється їхнє рішення, ієрархічна структура керівництва та підпорядкування, соціально-політична ситуація, та інших.
До суб'єктивним чинникам ставляться типологічні властивості нервової системи (темперамент), риси характеру, спрямованість, здібності людини, звичні способи діяльності, спілкування, прийняття рішень.
Психологи розрізняють три основних стилю керівництва: автократичний, демократичний і ліберальний. У основі такої класифікації лежать порядок розподілу обов'язків, методи розробки та виконання рішень, форми контактів керівників з виконавцями, контроль за їх діяльністю.
Автократический (авторитарний, директивний) стиль характеризується надмірної концентрацією влади у одні руки.Руководитель-автократ сама бере рішення і вольовим порядком проводить їх у життя. Вона сама підбирає собі помічників, але використовує їх як порадників, а лише як виконавців свою волю. Він тримає всю владу у себе; вимагає дисципліни і ідеального порядку; перебирає всю відповідальність за результати діяльності; тримається відчужено від виконавців. До підлеглим він вимогливий без поблажливості, насаджує суворий психологічний клімат групі. Керівник подібного типу оптимальний там, де вже немає часу на наради та ситуації, де треба виявити волю і рішучість, прийняти всю відповідальність наслідки прийнятих рішень.
До авторитарного стилю керівництва тяжіють переважно люди холеричного темпераменту, хоча у як виняток цей стиль може використати сангвініки і флегматики.
Демократичний (колегіальний) стиль керівництва будується на подвійний основі: ділового й особистого авторитету.Руководитель-демократ вміє використовувати своєю владою, не апелюючи до неї. Він воліє активна своїх помічників (ініціативної групи) прийняття рішень, проте право вибору залишає у себе. Діє він у принципу свободи думок «згори до низу» і «згори донизу»; піклується про розвиток ділової ініціативи підлеглих; контактний із нею, тактовний, терплячий, оптимістичний. Такий стиль оптимальний під управлінням деякими видами виробництва, творчими колективами, за нього підтримується тепліший психологічний клімат у колективі.Коллегиальний стиль управління найбільше придатний людям сангвінічного, рідше — холеричного темпераменту.
Ліберальний (дозвільний) стиль керівництва будується на повному довіру до виконавцю.Руководитель-либерал допускає повну свободу дій своїх підлеглих не більше їх функціональних обов'язків. Такий стиль керівництва неефективний у непростих екстремальних ситуаціях. Ліберальний стиль притаманний людям меланхолійного темпераменту, і навітьфлегматикам й у меншою мірою —сангвиникам.
Різні стилі керівництва взаємопов'язані між собою, оскільки досвідчений керівник здатний використовувати той чи інший стиль залежно від обставин: змісту розв'язуваних завдань, конкретного складу керованої групи. Впливає також рівень управлінської ієрархії, з урахуванням якої функціонує керівник пов'язана з цим рівнем міра відповідальності. Є дані, які свідчать, що у вищих рівнях ієрархії кращий авторитарний стиль, тоді як у нижчих рівнях керівник розпочинає з підлеглими у різноманітні неформальні відносини. І тут ділові і особистісні контакти тісніші, тому переважає колегіальний стиль управління.
Ефективність керівництва оцінюється за такими показниками:
- продуктивності праці керованого колективу;
- успішність рішення професійних завдань;
- психологічний клімат у колективі;
- здоров'я співробітників, наявність травматизму;
- плинність кадрів.
Опис ролей керівника з В.І.Викторову
| Роль, функції | |||
Сильні боки
Можливі проблеми
При занадто низький рівень:
Наставник
У ролі керівник може бути чуйним, відкритим, уважним, охоче що йде назустріч, готовим допомогти. Граючи цією роллю, керівник вислуховує і виконує законні прохання, виставляє оцінки, роздає компліменти. Він сприймає як ресурси, які можна розвинути з допомогою довіри, співчуття й турботи. Він дає можливість і допомагає людям будувати плани з їхньому власному індивідуальному розвитку.
Фасилитатор
Вони повинні виховувати у колективі прагнення згоди, улагоджувати міжособистісні конфлікти. Очікуване поведінка включає посередництво у особистих суперечках, використання нових технічних прийомів у вирішенні конфліктів, розвиток злагоди і моралі, прийняття участі у рішенні проблем колективу.
Продюсер
Від нього чекають зосередження на роботі, великий зацікавленості, енергії і головною рушійною сили. Керівник надихає підлеглих прийняти себе відповідальність, ставити завдання й домагатися високої продуктивності. Це зазвичай допомагає членам колективу краще виконувати поставлені завдання.
Директор
Очікується, що він чітко визначати напрям роботи з основі продуманої постановки цілей і раціонального планування. Вона має бути рішучим ініціатором, який роз'яснить проблеми, у вибори і альтернативи, розподілить ролі й завдання, встановить правила, оцінить продуктивність праці й інструкції.
Координатор
Від координатора очікують підтримки структури та ясною системи. Людина перетворюється на цій ролі покладливий і довіру. Поведінка включає прагнення цілісності, уникнення розколів, заняття роботою з документами, вивчення й оцінку звітів, планів і від пропозицій.
Контролер
Передбачається, що він знає про все що відбувається у колективі, стежить те, як дотримуються встановлений лад і наскільки колектив відповідає своєму завданню.Контролер може бути здатним до раціональному аналізу, бути уважним до дрібниць, роботи з рутинної інформацією, до технічним проблемам роботи.
Новатор
Від керівника -новатора очікують змін, які полегшують роботу. На відміну від ролі Контролера, котрій головне - лад і дисципліна, Новатор - це творчий мрійник, який сміливо експериментує, відходячи від стандартів.
Посередник
Від керівника очікують політичної проникливості, переконливості, впливовості і сили. Як посередник, він має чи з людьми, знаходити ринок збуту, бути представником, діяти як зв'язковою і шукати ресурси.
Сьогодні керівник повинен зробити як те, що зазначено в інструкціях, методиках тощо., він має мислити творчо, ширше, ніж пропонується. Керівник може бути здатним приймати рішення, планувати, вести розмову, організувати людей, здійснювати контролю над діяльністю підлеглих.
Керівник має стільки управляти, скільки створювати максимально сприятливі умови у тому, щоб всі члени колективу сам прагнув активної участі під управлінням справами організації. Інакше висловлюючись, він має створювати систему психологічних, духовних, матеріальних стимулів, що спонукають кожного працівника думати, діяти у інтересах організації у цілому, яка, своєю чергою, прагнути задовольнити власний інтерес кожного члена колективу. "Керівник служить колективу, а колектив служить справі".
У сучасному економіці функції працівників настільки ускладнюються іинтеллектуализируются, що управлятимуть з допомогою команд і розпоряджень - малоефективно. Тому керівник має управляти звичному розумінні, а вести у себе, бути лідером.
Отже, від старої ролі керівника, який служив лише справи, життя змушує можливість перейти до нової ролі керівника, який є своїм працівникам, безперервно служити справі. Заодно він, як і й інші працівники, здійснює усі ці вище функцій управління, але активніше, компетентно й захопленіше. Крім того, організує участь кожного члена колективу, у процесі виконання управлінських функцій.
Сутність прогнозування і планування на підприємстві
Рентабельна діяльність підприємств в умовах ринкової економіки значною мірою залежить від того, наскільки вірогідно їх менеджери передбачають далеку й близьку перспективу розвитку, тобто від прогнозування.
Прогноз (з грец. prognosis — передбачення, пророцтво) — науково обгрунтована гіпотеза щодо ймовірного майбутнього стану економічної системи та економічних об'єктів і показників, що характеризують цей стан. Розробку, складання прогнозів називають прогнозуванням. Прогнозування широко застосовується на попередніх стадіях розробки планів і програм як інструмент наукового передбачення, варіантного аналізу, отримання додаткової інформації щодо вироблення рішень.
Прогнози застосовуються як плани-орієнтири. У ринковій економіці поширене прогнозування попиту, ринкової кон'юнктури.
Прогнозування попиту — передбачення майбутнього попиту на товари і послуги з метою кращого обгрунтування відповідних виробничих планів. Воно поділяється на короткострокове (кон'юнктурне), середньострокове і довгострокове.
Прогнозування ринкової кон'юнктури — передбачення економічної ситуації, яка може скластися на ринку в майбутньому. Вона характеризується рухом цін, відсоткових ставок, валютного курсу, заробітної плати, дивідендів, а також динамікою виробництва та споживання.
Прогнозування дозволяє менеджерам підприємств не тільки передбачати далеку та близьку перспективи свого розвитку, а й запропонувати альтернативні шляхи та строки виконання своїх комплексних програм. Комплексна програма — це система взаємозв'язаних між собою за змістом, строком, ресурсами та місцем проведення заходів, дій, які скеровані на досягнення єдиної мети, вирішення загальної проблеми. У комплексній програмі наведені її цілі, шляхи і способи вирішення програмної проблеми.
Прогноз описує сферу і можливості, в рамках яких можуть бути сформульовані реальні завдання та цілі, встановлює проблеми, які мають стати об'єктом розробки в плані. Розробка прогнозу і формування портфеля замовлень в умовах ринку — взаємозв'язані стадії в рамках загального планування в межах підприємства, які мають специфіку. Розбіжності між ними полягають у тому, що сформований портфель замовлень відображає та втілює вже прийняте рішення, а прогноз — це пошук потенційного, реалістичного, економічно правильного рішення. Сформований портфель замовлень на підприємстві сприймається як результат усіх видів та етапів роботи, він повинен бути якісно однорідним і спрямованим на досягнення вибраної мети. Прогноз розкриває можливість різних варіантів розвитку, аналізує та обґрунтовує їх. У прогнозі можна розглянути різноманітні принципи економічної політики і поєднання об'єктивних та суб'єктивних, економічних і неекономічних факторів. Він не встановлює якихось конкретних завдань плану, але містить матеріал, який потрібен щодо їхнього розробки. Економічні прогнози можуть бути короткостроковими (до 3-х років), середньостроковими (5—7 років), довгостроковими (понад 10 років). При цьому організація діяльності щодо прогнозування вимагає забезпечення необхідних зустрічних потоків інформації.
Існує два основних методологічних підходи до прогнозування.Перший — генетичний (його ще називають дескриптивним). Його сутність полягає в тому, що оцінювання проводиться на основі встановлених дослідженнями причинно-наслідкових взаємозв'язків між явищами.
Генетичний підхід припускає, що можуть бути сформульовані будь-які правдоподібні, науково обгрунтовані кількісні та якісні, загальнонаукові і часткові гіпотези відносно факторів і умов майбутнього розвитку, включаючи гіпотези визначення економічної політики й інших форм активного свідомого впливу на виробничі та економічні процеси. Інший підхід — нормативний, цільовий. Він ґрунтується на визначенні результатів, які повинні бути досягнуті в майбутньому. Якщо при першому підході взаємозв'язок і послідовність явищ розглядається в напрямку від сучасного до майбутнього, то в другому — від майбутнього до сучасного. Від майбутнього до сучасного розгортається і досліджується ланцюг подій, які можуть відбутися, і заходи, які необхідно прийняти, щоб досягти нормативно заданого результату в перспективі. Нормативно-цільовий підхід має цілу низку загальних рис з генетичним підходом.
Розробка прогнозів для підприємства припускає використання різних конкретних методів: метод експертних оцінок, методи логічного моделювання, методи математичного моделювання, нормативний метод. Як правило, при економічному прогнозуванні має місце комбінування методів.
Дослідження методології прогнозування — одне з найактуальніших завдань економічної науки, а практична розробка прогнозів — один з найважливіших напрямів удосконалення внутрішньофірмового планування.
Основною формою організації прогнозування в Україні є дослідницька робота наукових інститутів системи АН України, міністерств та відомств у відповідності до їх профілю.
Загальні принципи економічного прогнозування відповідають ринковій структурі виробництва. Аналіз можливостей економічного розвитку країни з ринковою економікою визначається з оцінки наявності первинних ресурсів виробництва. Оцінка обмежень зростання грунтується на розрахунку суспільного попиту, зокрема, платоспроможного попиту населення. Для економічного планування в країнах з ринковою економікою використовується економетрія, економіко-математичні методи і моделювання.
Таким чином, ціль прогнозування на підприємстві — найточніше передбачати далеку й близьку перспективи свого розвитку, щоб запобігти економічним ризикам і вибору правильного курсу розвитку.
Ознаками проведеного прогнозування є особливості, за якими можна визначити подальший економічний розвиток підприємства в умовах ринку.
Основні принципи прогнозування, на яких ґрунтуються програми підприємств України — всебічне вивчення поточних і передбачених суспільних потреб, підвищення наукової обґрунтованості планів шляхом поліпшення їх збалансованості, більш поглибленого пророблення соціально-економічних проблем, проблем науково-технічного прогресу і питань міжгалузевого характеру, підвищення ролі довгострокового планування.
Основне завдання прогнозів — продемонструвати керівництву підприємства ряд можливостей, які могли б допомогти йому усвідомити значення і наслідки рішень, що приймаються, зважити фінансовий ризик, який пов'язаний з інвестиціями, прослідкувати за розвитком економічних, політичних і соціальних умов.
Найважливішими видами прогнозів, які розробляються в умовах ринку, є прогноз збуту або комерційний прогноз і прогноз технічного розвитку.
Прогноз збуту відіграє ключову роль у внутрішньофірмовому плануванні. Витрати на господарську діяльність і капіталовкладення, так само, як і різні напрями ділової політики, встановлюються з метою максимізаціїї прибутку від очікуваного збуту.
На базі комерційного прогнозування вирішуються такі основні завдання:
1) визначення необхідності нарощування виробничих потужностей підприємства і оцінка темпів розширення виробництва;
2) формування планів випуску продукції протягом значного періоду часу з урахуванням наявних виробничо-технічних можливостей, а також планування випуску продукції в перехідний період;
3) створення оперативних планів-графіків, які регламентують випуск продукції при існуючих виробничо-технічних можливостях.
Прогноз, який орієнтовано на рішення будь-якого з цих завдань, повинен задовольняти одній умові — тривалість інтервалу часу, на який розповсюджується прогноз, слід обирати таким чином, щоб після отримання прогностичних оцінок вистачило б часу на прийняття управлінського рішення і його ефективну реалізацію.
Предметом економічного прогнозування є прогностика. Це галузь знань, яка містить методи складання та визначення прогнозу.
Методи прогнозу класифікуються за різними критеріями. Найчастіше застосовуються різні кількісні та якісні методи. З метою прогнозування використовується також інтерв'ю з фахівцями і творчі методи генерації ідей. У табл. 20.1 наведена коротка характеристика деяких методів прогнозування.
Таким чином, протягом кількох років в Україні розроблявся довгостроковий прогноз науково-технічного прогресу і його соціально-економічних наслідків. На його основі формувався прогноз щодо розвитку окремих галузей і всієї економіки в цілому. Однак ці прогнози не були достатньо вірогідними, тому результатом є нинішній стан економіки.
У закордонних фірмах планування побудовано на високому рівні з використанням розвинутого математичного і інформаційного забезпечення.
ДЕЯКІ МЕТОДИ ПРОГНОЗУВАННЯ
| Метод | Визначення | Форми, діапазон | Економічний параметр | Переваги і проблеми |
Кількісні методи
Якісні методи
При внутрішньосистемному плануванні, яке повинно стати основним у практичній діяльності українських підприємств в умовах ринкової економіки, важливими с три принципи:
— плани повинен розробляти насамперед той, хто потім ці плани втілюватиме в життя;
— рівень компетенції у плануванні повинен відповідати рівню компетенції у відносинах розпорядження ресурсами підприємства;
— необхідність забезпечити гнучкість та активності планування відповідно до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.
Останній принцип особливо важливий для керівників українських підприємств, тому що для них план завжди був "законом" і його виконання треба було забезпечити будь-якими способами без якихось змін його структури і строків, без врахування потреби суспільства в товарі, який виробляється. В системі управління маркетингом плани передбачають випуск лише тих товарів, які обов'язково будуть затребувані споживачами. Тому принцип адаптивності в плануванні, який враховує перспективну динаміку попиту, стає майже головним.
Під планом економічного розвитку розуміється опис, картина, модель майбутнього стану економічної системи в цілому, господарства країни, регіонів, галузей, підприємств, компаній. План фіксує показники, які характеризують стан системи наприкінці планового періоду, визначає шляхи, засоби досягнення бажаних результатів, необхідні для цього ресурси. Плани поділяються на перспективні (довгострокові, строком на 10—15 років, середньострокові — на 5—7 років), поточні (короткострокові, на період до 3-х років). Розрізняють плани директивні, які підлягають суворому виконанню, та індикативні, тобто плани, що рекомендуються і які близькі до прогнозів. Плани розробляються на рівні всього господарства країни (державні, національні плани), з окремих галузей і регіонів, на рівні підприємств і фірм.
Планування — це одна зі складових частин управління, яка полягає в розробці і практичному втіленні планів, які визначають майбутній стан економічної системи, шляхи, засоби та способи його досягнення. Крім того, відокремлюється планування окремих видів ресурсів (наприклад, фінансове планування, соціальне планування). Планування в директивній формі притаманне централізовано керованій економіці, де керівну роль відіграють державні плани.
В економіці ринкового типу значно частіше розповсюджене планування на рівні компаній, фірм, яке повсякчасно несе індикативний, орієнтований характер. У плануванні використовуються як економіко-математичні, балансові методи, так і експертні оцінки. Планування включає прийняття планових рішень органами і особами, які уповноважені на це.
Планування с найбільш важливою з усіх управлінських функцій. Файоль, визначаючи функції управління, розглядав планування як елементарну умову ефективного керівництва: "План дій — це одночасно і передбачений результат і направлення дії, в якому необхідно слідувати, і етапи, які необхідно пройти, і методи, які необхідно застосувати. Це своєрідна картина майбутнього, в якій найближчі події змальовані з деякою визначеністю, в той же час віддалені події носять ймовірний характер".
За визначенням закордонних спеціалістів, система внутрішньо-фірмового планування визначає рішення, які необхідно прийняти сьогодні для забезпечення ефективної діяльності фірми, її зростання в майбутньому.
Найкрупніші концерни стали приділяти значну увагу питанням внутрішньофірмового планування в 20-ті роки XX століття. В цей період з'ясувалася неможливість існування крупного монопольного об'єднання без єдиного плану для його підприємств. Зараз плануванням займаються всі промислові фірми, ділові, урядові, загальноосвітні організації. Підприємства всіх типів планують свою діяльність на все більш тривалий час. Система внутрішньофірмового планування визначає те, "що треба зробити, хто повинен зробити і як треба зробити".
Значення внутрішньофірмового планування визначається його цілями — усунути негативний ефект невизначеності та змін, зосередити увагу на головних завданнях, добитися економічного функціонування і полегшити контроль. За словами Файоля, "найкраща програма не в змозі передбачити всіх надзвичайних обставин, які можуть виникнути, але вона частково їх враховує і підготовлює той спосіб, до якого треба звернутися при неочікуваних обставинах". Але й тоді, коли майбутнє передбачається цілком визначеним, фірма прагне планувати. По-перше, щоб вибрати кращий шлях з метою досягнення цілі. По-друге, після прийняття рішення щодо визначення курсу, дії кожного підрозділу фірми повинні вкласти свій внесок в досягнення загальної цілі, а це можливо лише за допомогою плану. Добре продумані загальні плани фірми створюють умови поєднання дій різних підрозділів для досягнення цілей.
Внутрішньофірмове планування включає: встановлення перспектив розвитку зовнішнього оточення фірми, формулювання цілей і ймовірних стратегій, визначення перспективних завдань, а також дій для їх досягнення. Процес планування охоплює всі рівні управління і створює необхідні передумови для забезпечення у фірмі точної відповідності прийнятих дій до вимог загальних цілей. Забезпечення відповідності фактичного ходу виробництва вимогам плану є головним синтетичним показником ефективності управління.
Результатом планування є система планів: довгострокових, середньострокових і короткострокових.
За визначенням професора Каліфорнійського університету Дж. Стейнера, довгострокове планування — "це процес визначення загальних цілей фірми і стратегічних ліній, яким підпорядковані розвиток, розподіл і використання наявних ресурсів для досягнення цих цілей".
Порядок установлення загальних цілей (наприклад, таких, як зростання виробництва, захоплення провідних позицій на ринку, зростання прибутку, забезпечення окупності капіталовкладень) відбувається в такій послідовності:
— детальне викладення загальних цілей, які забезпечують отримання наміченого прибутку;
— формулювання кожної цілі для всіх крупних сфер діяльності фірми (виробництва, маркетингу, фінансів і т. п.);
— встановлення кількісних характеристик або показників, які дають змогу встановити виконання поставлених цілей (наприклад, обіг фірми, обсяг продаж).
На основі аналізу тенденцій на ринку, можливих напрямів розвитку техніки керівництво корпорації формує загальні цілі на 10,15,25 років наперед і визначає головні корпоративні дії, які необхідні для досягнення цих цілей.
Але в умовах ринку можливості передбачити хід економічних процесів дуже обмежені. Непередбачені дії конкурентів, зміни в соціально-економічному та політичному житті суспільства та інші фактори різко знижують точність довгострокових планів. Тому довгострокові плани, як правило, включають такі загальні питання бізнесу, як диверсифікація, політика власності, роль і характер закордонної діяльності в загальнокорпоративному бізнесі і т. п.
Довгострокове планування характеризують такі особливості:
1. Плани включають, як правило, лише одну стратегічну лінію. Програми ж, які відображають варіанти дій, які складаються на випадок зміни стратегії, до плану не входять;
2. Розробці планів передує оцінка можливостей фірми, її слабкі та сильні сторони при сприятливих і несприятливих умовах у довкіллі.
3. Плани розробляються на основі передумови умов, в яких будуть здійснюватися плани. Передумови є основою щодо вибору альтернатив.
4. Плани, які розробляються на основі конкретних цілей, дозволяють представити діяльність фірми фінансовими показниками (наприклад, показниками окупності капіталовкладень, виплаченими дивидендами) і знаходять завершення в розробці бюджетів. Якщо бюджети добре складені, то вони слугують еталоном щодо визначення виконання плану.
Основне завдання середньострокового планування — вибір засобів для виконання намічених цілей, які визначаються довгостроковим планом. Рішення, які приймаються в процесі розробки середньострокових планів, мають підпорядкований характер по відношенню до стратегічних рішень і орієнтовані на більш близьке майбутнє (5 років). У середньострокових планах находять своє відображення такі види діяльності фірми, як: загальна кадрова політика, загальна виробнича стратегія, нова продукція, загальна фінансова політика, загальна політика збуту і т. п. Показники середньострокових планів наводяться в більш детальному вигляді.
У середньострокових планах вказуються основні елементи "стратегії бізнесу" і визначаються необхідні розміри інвестицій для досягнення поставлених цілей. Після складання плану за стратегічними одиницями вище керівництво визначає загальну корпоративну стратегію на цей самий час, а потім на їх основі коригує плани нижчих ланок.
Короткострокове планування — це планування використання фізичних ресурсів, яке призначене вирішувати конкретні внутрішні проблеми. Короткострокові плани повинні допомагати здійснювати довгострокові, а для цього необхідна їх повна відповідність. Якщо рішення щодо поточних справ приймаються без урахування їх впливу на виконання перспективних завдань, знижується ефективність довгострокового планування. Короткострокові плани розробляються на один — два роки з деталізацією їх показників по кварталах та місяцях.
З метою підвищення ефективності планування враховуються такі принципи, як принцип гнучкості, принцип внесення змін у процесі їх виконання і принцип оптимізації. Виходячи з того, що навіть у найдосконалішому плані містяться елементи невизначеності і можливі помилки, планування повинне бути гнучким. При значній гнучкості планів зменшується небезпека втрат, які зумовлені дією непередбачених обставин. Під принципом гнучкості розуміється здатність планів змінювати свою направленість. При цьому затрати на забезпечення гнучкості треба співвідносити з ризиком, який пов'язаний з обставинами майбутнього.
Принцип внесення змін до плану в процесі його здійснення зумовлений тим, що "чим більше зобов'язань на майбутнє зумовлено плановими рішеннями, тим важливіше, щоб управляючий періодично порівнював хід виконання плану з очікуваними наслідками і переглядав плани в тій мірі, в якій це необхідно для просування до поставленої цілі".
На відміну від принципу гнучкості, який потребує наявності в планах гнучкості з початку, принцип внесення змін до плану в процесі його здійснення передбачає гнучкість у процесі здійснення планів.
Найважливішим принципом підвищення ефективності планування є оптимізація перспективних планів. Оптимізація їх ведеться в основному за трьома напрямами:
а) встановлення найкращого варіанта капітальних вкладень. У деяких фірмах обсяги та структура капіталовкладень є основними показниками перспективного плану;
б) виявлення найкращої структури парку устаткування, за якою досягається найбільша ефективність виробництва;
в) визначення оптимального варіанта асортименту і обсягу кожного виду закуповуваних сировини і матеріалів.
Перспективний план багатьох великих фірм включає:
а) зведений, або генеральний план, який визначає стратегію фірми;
б) функціональні плани;
в) плани виробничих відділень.
Робота зі складання зведеного плану включає чотири основні етапи:
— виявлення головних завдань фірми на плановий період;
— створення початкового варіанта зведеного плану на основі планів відділень і підприємств фірми;
— оцінка зведеного плану в цілому і планів, які були використані для його складання; усунення можливих помилок;
— уточнення плану в подальшому, за мірою його виконання.
Функціональні (тактичні) плани характеризують окремі види діяльності підприємства в умовах ринку. Можна виділити такі основні функціональні (тактичні плани):
— план виробництва продукції (виробнича програма);
— план розвитку науки та техніки;
— план підвищення економічної ефективності виробництва;
— план капітальних вкладень і капітального будівництва;
— план матеріально-технічного забезпечення;
— план щодо праці і кадрів;
— план з витрат виробництва і реалізації продукції;
— фінансовий план;
— план соціального розвитку колективу підприємств і об'єднань;
— план заходів з охорони природи і раціонального використання природних ресурсів.
Головним функціональним (тактичним) планом підприємства є план виробництва продукції (виробнича програма), в якому встановлені завдання з виготовлення окремих видів продукції в натуральному і грошовому вираженні, передбачається подальше підвищення якості продукції.
Важливим функціональним (тактичним) планом є план розвитку науки і техніки. Головне його призначення — прискорення науково-технічного прогресу, тому він включає заходи щодо науково-дослідницьких робіт, освоєння виробництва нових видів продукції, впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробничих процесів, наукової організації праці.
На підприємствах, які працюють в умовах ринку, існує план підвищення економічної ефективності виробництва, в якому викладені узагальнюючі показники підвищення економічної ефективності виробництва, а також показники підвищення економічної ефективності використання живої праці, основних фондів, оборотних засобів, капітальних вкладень, матеріальних ресурсів. До числа цих показників відносяться: темпи зростання виробництва чистої і товарної (валової) продукції; загальна рентабельність; витрати на 1 грн товарної продукції; темпи зростання продуктивності праці й інші показники.
План капітального будівництва передбачає будівництво нових, розширення та реконструкцію діючих підприємств, будівництво й розширення великих цехів і об'єктів на діючих підприємствах, технічне переозброєння діючого виробництва — модернізацію устаткування, заміну застарілого устаткування новим, більш продуктивним, вдосконалення технології виробництва, механізацію і автоматизацію виробничих процесів.
Основні показники плану капітального будівництва — це введення в дію основних фондів і виробничих потужностей, окремих об'єктів і споруд виробничого призначення; приріст виробничих потужностей на діючих підприємствах за рахунок їх технічного переозброєння і здійснення організаційно-технічних заходів; обсяг капітальних вкладень і будівельно-монтажних робіт; обсяг незавершеного будівництва.
План матеріально-технічного забезпечення являє собою систему матеріальних розрахунків, які відображають виробництво і споживання найважливіших видів продукції, планів її реалізації. Основне завдання цього плану полягається в тому, щоб вирішити проблеми оптимізації виробничих запасів, сировини, інструментів, напівфабрикатів, окремих деталей і т. п.
При розробці плану щодо праці і кадрів головне завдання — передбачити систематичне підвищення продуктивності праці як основної умови збільшення обсягу виробництва і підвищення його ефективності. Показник продуктивності праці розраховується як річне виготовлення нормативно-чистої, товарної (валової) продукції у порівнянних цінах у розрахунку на одного середньоспискового робітника промислово-виробничого персоналу. Другий найважливіший показник цього плану — фонд заробітної плати. Тут також обліковується і середня заробітна плата робітників.
Узагальнюючим видом плану, в якому знаходять відображення основні результати попередніх планів, є план з витрат на виробництво і реалізацію продукції. При розробці його ставиться завдання всіляко підвищувати ефективність виробництва, найбільш раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Безпосередня ціль планування собівартості — це визначення економічно обгрунтованої величини витрат на виробництво, необхідних для виготовлення продукції, яка передбачена планом виробництва, а завдання планування прибутку — обчислення величини доходу, який буде отримано внаслідок виробничої діяльності.
План щодо витрат виробництва складається на основі плану виробництва і реалізації продукції, впровадження досягнень науки і техніки і т. п.
У фінансовому плані встановлюються найважливіші фінансові показники: розрахунок потреби у власних оборотних коштах і завдання прискорення їх обігу; взаємодія підприємства з державним бюджетом; створення та використання основних виробничих фондів; завдання з прибутку. Важливою частиною фінансового плану є кредитний план.
У плані соціального розвитку колективів підприємств і об'єднань передбачаються заходи щодо вирішення найбільш актуальних для колективу даного підприємства, об'єднання, окремих регіонів завдань соціального розвитку, поліпшення умов праці, відпочинку та побуту. Передбачається посилення впливу соціальних заходів на розвиток виробництва і підвищення його ефективності.
Важливе значення щодо попередження забруднення довкілля, а також раціонального використання природних ресурсів має план заходів з охорони природи і раціонального використання природних ресурсів, який включає такі напрями: охорона і раціональне використання водних ресурсів; охорона повітряного басейну; охорона і раціональне використання землі; охорона і раціональне використання мінеральних ресурсів. Цей план передбачає широке впровадження маловідходних і безвідходних технологічних процесів, розвиток комбінованих виробництв, які забезпечують повне та комплексне використання природних ресурсів, сировини і матеріалів, яке виключає або істотно знижує шкідливий вплив на довкілля.
В ринковій економіці розрізняють два методи планування діяльності і розвитку підприємства: "зверху донизу" і "знизу доверху". За методом "зверху донизу" вся робота щодо складання плану починається "зверху", тобто керівництво підприємства визначає цілі і завдання, зокрема планові показники прибутку. Після цього ці показники за системою руху на більш низькі рівні структури підприємства все в більш деталізованій формі включаються до планів підрозділів. За методом "знизу доверху" роблять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, а вже потім керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники до єдиного плану, який пізніше може увійти складовою частиною до загального плану підприємства.
Методи планування "зверху донизу" і "знизу доверху" складають дві протилежні тенденції. На практиці недоцільно використовувати тільки один із цих методів. Формування планів підприємства — це поточний процес, у якому необхідно постійно здійснювати координацію планів різних підрозділів.
Таким чином, ми докладно розглянули сутність прогнозування і планування на підприємстві.
Організація.
Сьогодні ділова організація розглядається насамперед як відкрита система. Головні передумови успіху підприємницької діяльності не всередині, а поза фірмою, тобто успіх фірми пов'язується з тим, наскільки вдало вона пристосовується до свого оточення — економічного, науково-технічного, соціально-політичного. Уся внутрішньофірмова структура управління є не що інше, як відповідь фірми на різні за своєю природою фактори впливу з боку зовнішнього середовища. Постійна зміна умов середовища, в якому діє фірма, змушує її менеджмент насамперед піклуватися про гнучкість і адаптованість внутрішньофірмових структур управління. У зв'язку з цим суттєво зростає роль компетентного керівника-підприємця і значення людського потенціалу організації. В основі сучасного підходу до управління лежить концепція підприємства як соціально-ринкової системи.
Управління виробництвом — це складний, цілеспрямований, безперервний соціально-економічний і організаційно-технічний процес впливу суб'єкта управління на конкретний об'єкт (дільниця, цех, відділ, підприємство), здійснюваний за певною технологією, за допомогою системи методів і технічних засобів з метою досягнення об'єктом (керованою системою) заданих параметрів та стану.
Механізм управління являє собою сукупність конкретних стосунків між людьми, підприємствами, органами управління, в основі яких лежить вплив суб'єкта на об'єкт управління. Ці стосунки складаються із різноманітних організаційних, інформаційних зв'язків, взаємодії різних елементів, ланок суб'єкта управління. Вони виникають усередині суб'єкта управління, між суб'єктом і об'єктом, а також між органами управління різних рівнів. Тому керівник має добре знати як особисті інтереси й мету підпорядкованих йому працівників, так і завдання, що стоять у цілому перед колективом для того, щоб відповідним чином спрямовувати їх у єдине русло. У конкретній управлінській діяльності управління діяльністю організації і управління людьми виступають як єдиний взаємозумовлений (внутрішньоінтегрований) процес. Зміст керівництва як управлінської діяльності керівника має загальний характер, тому воно і є предметом наукового дослідження.
Керівництво організацією є істотним компонентом ефективності її управління. У процесі розвитку об'єкта й суб'єкта управління розуміння змісту поняття керівництво суттєво змінилося. Результатом цих змін є нова філософія менеджменту, у центрі якої перебувають згода і взаємопідтримка, а не відносини панування і підпорядкування. За цією концепцією основні фактори керівництва сучасною організацією такі: підтримка підлеглих, спрямована на виховання в них почуття власної гідності; гармонізація ефективних зв'язків між персоналом фірми; акцент на досягненні групової мети і досконалості в роботі; сприяння ефективній роботі колективу за допомогою програм, координації та планування, а також забезпечення необхідними ресурсами.
Управління умовно можна поділити на управління діяльністю організації і управління людьми. Через системи управління керівники прагнуть впливати на процес досягнення поставленої мети на етапах планування, виконання і контролю за результатами виконання. Чим краще ми управляємо своєю діяльністю, тим менше підстав для втручання в неї інших. Чим більше людей зайнято в єдиному трудовому процесі, тим важливіше, щоб хтось координував, керував, спрямовував діяльність як груп, так і окремих працівників на досягнення загальної мети організації. Успішного управління діяльністю не може бути досягнуто без відповідного управління людьми. Останнє означає діяльність щодо керівництва персоналом. Цю сферу управління часто називають роботою керівника.
Весь організаційний цикл процесу управління спрямований на реалізацію системи функцій менеджменту підприємства з метою досягнення запланованих результатів діяльності.
Виробляючи модель циклу управління для конкретних умов підприємницької діяльності (кожного підприємства окремо), варто брати до уваги ті управлінські дії, що є визначальними в діяльності менеджера. Роль керівника-менеджера можна охарактеризувати такою послідовністю дій: визначення мети діяльності; розробка стратегії і тактики досягнення цієї мети; встановлення конкретних завдань; розробка та вибір ефективних методів управління; організація і контроль за головними напрямами діяльності й розвитком фірми; аналіз і оцінювання ефективності прийнятих рішень, результатів виконання їх; набір і розстановка керівників підрозділів фірми й апарату управління; аналіз проблем, сприятливих можливостей для розвитку та їхнього впливу на діяльність фірми; розроблення підходів до вирішення проблем і вибору варіантів; аналіз можливих наслідків планованої діяльності; вибір кращої альтернативи; керівництво програмами, включно з комунікаціями і мотивацією; оцінювання міри досягнення мети; виявлення найважливіших тенденцій і можливих збоїв як у діяльності фірми, так і в її оточенні; повторення кількох або всіх перелічених етапів.
Цикл управління включає розподіл конкретних завдань на технологічних стадіях, виробничих ділянках і робочих місцях і встановлення календарних термінів та графіків роботи. Далі здійснюються різноманітні операції, пов'язані з організацією праці, інструктажем і поточним керівництвом процесом виконання відповідних завдань, а також із розстановкою виконавців на робочі місця, їхнім навчанням, стимулюванням. Сюди входить і широкий комплекс організаційних процедур із забезпечення безперебійної роботи, починаючи з одержання необхідних матеріалів, інструментів і закінчуючи контролем графіків та якості роботи в усіх виробничих ланках.
Функціональний підхід до змісту процесу управління, крім підготовки й організації виробництва, включає різноманітні групи операцій з виробництва, фінансування і статистичного обліку, з контролю за господарською діяльністю, аналізу збуту продукції тощо.
Отже, логіка взаємодії функцій управління виробництвом ґрунтується на послідовності операцій у часі й просторі, коли функції немовби продовжують одна одну у вигляді послідовних етапів управлінської діяльності. Детальніше взаємодія функцій виявляється при логічному аналізі виробничого процесу та управлінні ним. У реальній підприємницькій діяльності зазначені функції постійно переплітаються, поєднуються в діяльності менеджера, складаючи єдиний управлінський цикл.
Процес управління, здійснюваний менеджером виробництва, має циклічний, безупинний характер і протікає в часі й у просторі. За часом він може тривати від кількох хвилин до кількох місяців і навіть років. Просторові характеристики процесу управління можуть охоплювати від робочого місця підрозділу підприємства до галузі в цілому. Отже, цикл управління характеризується двома видами вимірів: час циклу і просторові рамки циклу.
Тривалість циклу управління складається з часу на збір, передачу й опрацювання інформації; розроблення і прийняття рішень; організацію виконання рішень. В управлінській діяльності менеджер постійно прагне скоротити час на виконання всіх без винятку операцій, спростити організаційні й документальні процедури, використовувати новітні технічні засоби.
Діяльність менеджера за технологією проходження кожного етапу управління умовно можна поділити на три основні забезпечуючі цикли: інформаційний цикл — пошук, збір, передача, опрацювання, збереження науково-технічної, економічної, облікової та іншої інформації; логіко-розумовий цикл — розроблення і прийняття управлінських рішень: дослідження, розроблення, розрахунки, прогнози, прийняття рішень; організаційний цикл — організаційний вплив на об'єкт управління для реалізації рішень: добір і розстановка кадрів, доведення завдань до виконавців, диспетчеризація, координація, контроль, виконання та ін.
У загальному вигляді цикл управління можна подати так (рис. 18). Отже, управління можна подати і як процес впливу на організацію з метою її впорядкування, збереження якісної специфіки, вдосконалення і розвитку.
Результативність управління організацією залежить від того, наскільки добре виконуються етапи циклу управління. Управлінська діяльність, спрямована на досягнення визначеного кінцевого результату, накладає на менеджера більше обов'язків, ніж передбачено циклом управління.
Більш глибокому уявленню про можливі дії керівника, зміст його роботи буде сприяти ознайомлення із загальною моделлю управління (рис. 19).
Зміст роботи керівника визначається функціональними потребами організації з урахуванням спроможностей і потреб персоналу. Є й інші підходи, наприклад опис економічного змісту процесу управління як замкнутого ланцюжка дій керівника-організатора. Й. Ворст і П. Ревентлоу економічне управління ілюструють такою моделлю (рис. 20).
У різних визначеннях управління, на які ми натрапляємо в практиці й теорії менеджменту, підкреслюється значення того чи іншого моменту, процесу в управлінській діяльності, котрі здійснюються на конкретному місці й часі з позиції суб'єкта управлінської діяльності.
Наприклад, у визначенні "Управління — це процес впливу на діяльність окремого працівника, групи або організації в цілому з метою досягнення максимально добрих результатів", увага акцентується на такому елементі управлінської діяльності, як вплив, і на його цільовій спрямованості.
У визначенні "Управління є взаємодією між керівником і підлеглим йому персоналом" підкреслюється необхідність об'єднання зусиль одних та інших для досягнення визначених результатів.
Визначення "Управління — це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп в ефективну цілеспрямовану і продуктивну групу" акцентує увагу на важливості організуючого начала для ефективної спільної діяльності людей.
Управління підприємницькою структурою включає: управління діяльністю (планування, визначення виробничих завдань, створення системи обліку робіт, контроль за виконанням завдань); управління людьми (забезпечення співробітництва між персоналом організації, кадрова політика, навчання, налагодження комунікацій, мотивація тощо); управління зв'язками поза організацією; подальше вдосконалювання всієї управлінської діяльності.
Таким чином, основоположні питання управління залишаються незмінними роками, десятиліттями і навіть століттями. Запитання колишні, але відповіді на них змінюються — відповідно до способів, завдяки яким можна працювати більш ефективно й досягати найкращих результатів.
Майбутня невизначеність внутрішніх і зовнішніх умов підприємницької діяльності спонукає менеджерів постійно поглиблювати й розширювати знання теорії та практики управління. Якщо раніше керівництво покладалося на силу влади й видання наказів, то тепер воно діє на основі згоди і співробітництва працівників під началом керівника. Відносини жорсткого підпорядкування відійшли в минуле. Раніше можна було призначити працівника відповідальним за будь-яку сферу діяльності, не зважаючи на його професіоналізм або бажання, ставлення до цього інших людей. Сьогодні цього робити вже не можна, оскільки умови, у яких діють керівники, якісно змінилися.
В узагальненому вигляді керівництво (управління людьми) може бути зведене до таких аспектів: видача директив щодо того, що потрібно зробити; налагодження співробітництва між людьми; забезпечення ресурсами; досягнення поставленої мети. Мета керівництва — спонукати людей працювати ефективно і з бажанням.
Практика господарювання свідчить, що керівник повинен постійно адаптувати, раціоналізувати і переорієнтовувати організацію відповідно до вимог зовнішніх умов. Керівництво — це комбінація переконання, примусу і прикладу, здатна змусити людей виконувати те, що від них вимагається. Іншими словами, керівництво — це здатність спрямовувати ентузіазм підлеглих на досягнення поставленої мети. Без керівництва будь-яка організація є не що інше, як натовп людей і машин. Дієвість керівництва виявляється в спроможності переконувати інших знаходити ефективні рішення поставлених завдань. Це певний людський фактор, що об'єднує трудовий колектив у єдине ціле й мотивує його до досягнення поточної і довгострокової мети.
Відповідно керівник — це особа, яка спрямовує інших людей і керує ними в їхній спільній діяльності, спрямованій на досягнення поставленої мети.
Загалом зміст діяльності керівника та його рольові функції в організації зображено на рис. 21.
Одним з основних інструментів сучасного керівництва виступає налагодження ефективних зв'язків між працівниками. Керівник має тонко реагувати на настрої та думки, котрі виникають у трудовому колективі, він має досконало володіти здатністю переконувати й домагатися підтримки своїх рішень і обраного ним курсу з боку підлеглих, колег, вищого керівництва, контрагентів. Сучасне керівництво діє, виходячи з необхідності змін в організації. Кінцевий успіх цих змін можна забезпечити, лише враховуючи структуру потреб, її специфіку, динаміку. Налагодження зв'язків виступає засобом, за допомогою якого керівник-менеджер може знати і сприймати різні думки, що сприяють виробленню нового курсу. Отже, вирішальне значення для керівництва мають ефективні зв'язки і спроможність спонукати людей до дії.
Характерні риси сучасного керівника порівняно з його попередниками такі:
1) орієнтація на людей. Більше часу присвячує взаємодії з людьми і менше часу проводить в офісі, розробляючи неймовірні плани;
2) ставлення до виконання. Поряд з орієнтацією на людей робить наголос на виконанні. Успішне виконання вимагає поєднання спеціальних навичок і знань в галузі управління з практичним використанням їх для спрямування персоналу на виконання завдань;
3) дух суперництва. Сучасний керівник повинен уміти добиватися успіху за умов гострої конкуренції. Тиск, який створює міжнародна конкуренція, змінює формулу успіху керівника. Не трудовий стаж або освіта, а лише вміння виправдовувати очікування вищого керівництва є вирішальним фактором у діяльності сучасного менеджера;
4) зовнішня перспектива. Управлінська майстерність має бути спрямована на будь-кого, хто має відношення до успіху;
5) орієнтація на системи. Складність сучасних відносин вимагає, щоб керівник став фахівцем у галузі управління системами;
6) прагматизм, гнучкість та здатність мати справу з невизначеністю. Прагнення до розробки чистих принципів, котрі можуть привести керівника до успіху, не має сенсу. Керівникам, які досягли успіху, властива гнучкість у прийнятті рішень, вони розуміють, коли важливо не наслідувати того, що вже було в минулому зроблено;
7) орієнтація на майбутнє. Тим, хто перебуває на нижчому рівні корпоративного управління, як правило, необхідна перспектива в межах кількох місяців. Вище керівництво має передбачити майбутнє принаймні на десятиліття.
Основні фактори, що сприяють ефективному керівництву організацією, такі:
1) підтримка. Поведінка, що вселяє підлеглому почуття власної значимості;
2) гармонізація відносин. Поведінка, що заохочує членів колективу до розвитку тісних, що влаштовують усіх, взаємовідносин;
3) акцент на досягненні мети. Поведінка, що стимулює ентузіазм у досягненні групової мети або досконалості в роботі;
4) сприяння роботі. Поведінка, що сприяє досягненню мети за допомогою програм, координації і планування, а також забезпечення необхідними ресурсами — інструментами, матеріалами, технічними засобами.
Форма і масштаби цих факторів залежать від того, який стиль керівництва обирає керуючий. З'ясування змісту керівної діяльності в підприємницькій організації передбачає дослідження основ керівництва, зокрема лідерства, впливу та влади.
Керівництво і розпорядження.
Одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу — питання керівництва. Концепція лідерства вмішує і розглядає питання організації змін. У всіх дослідженнях, що торкаються цієї теми виділяють три аспекти: люди, вплив і мета. Керівник завжди так чи інакше має справу з людьми, із співробітниками компанії й членами інших організацій, прагне здійснити на них вплив, для того, щоб спонукати їх до визначених вчинків. І все це спрямовано на досягнення організаційної мети. Вплив означає, що взаємовідносини між людьми не є пасивними. Більш того, вони здійснюються заради визначеної мети.
Отже керівництво — це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети. Керівництво (в бізнесі)-це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, що стоять перед організацією.
Насамперед керівництво варто розглядати як процес, який, в свою чергу, може бути розбитий на окремі дії і кроки керівника, які направлені на досягнення проміжних, оперативних цілей. Керувати можна навчитися, в потенціалі це дано кожному. Другим елементом керівництва є безпосередній вплив на учнів, підлеглих, друзів тощо.
Третій елемент керівництва - обов'язкова наявність послідовників і спільної мети, на досягнення якої будугь направлені сумісні зусилля.
Результати керівництва з самого початку закладені в системі його здійснення. Результат керівництва — похідна від якості його виконання.
Лідерство (керівництво) — це здатність індивіда для досягнення деяких цілей впливати на іншихлюдей. Передбачається, що керівники разом з іншими членами колективу направляють свої зусилля на вирішення деяких завдань.
Лідерство — двосторонній процес, шо протікає міжлюдьми. Керівництво — це "робота з людьми", на відміну від адміністративної паперової роботи чи дії для вирішення проблем. Керівництво динамічне й містить у собі використання особистих повноважень і прав.
В останні роки з'явилося багато публікацій про відмінності між управлінням і керівництвом. І менеджмент, і лідерство однаково важливі для організацій. Так як право керувати випливає з організаційної структури, воно сприяє стабільності, порядку й вирішенню проблем всередині організації. З іншої сторони, право лідерства витікає з таких особистих якостей індивідів, як зацікавленість, цілі та цінності й сприяє розвитку бачення перспектив, креативності й змін в організації. На рис. 24.1 перераховані різні якості, які властиві керівникам і менеджерам, хоча необхідно пам'ятати, що деякі індивіди володіють і тими й іншими .
Одна з головних відмінностей між керівником й менеджером відноситься до джерел їхньої влади, а відповідно рівня підпорядкування співробітників. Влада — це потенційна здатність індивіда впливати на поведінку інших людей. Влада — це основний наявний у розпорядженні керівника ресурс, який дозволяє змінювати поведінку співробітників. Як правило, в установах виділяють п'ять джерел влади: закон, винагорода, примус, досвід (компетенція) та референтне право. Іноді джерелом влади є посада, яку займає менеджер в організації, в інших випадках — особисті якості лідера.
Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер — керівник, який управляє власне організацією (підприємством), якимось конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.
Не дивлячись на те, що керівництво — суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є одночасно і ефективними менеджерами. Про ефективність лідера можна судити потому, якою мірою він чи вона впливають на інших. Інколи ефективне лідерство може й заважати формальній організації.
Є різниця між управлінням і лідерством. Управління визначають як розумовий і фізичний процес, який приводить до того, що підлеглі виконують офіційні доручення і вирішують певні завдання. Лідерство ж, навпаки, — є процесом, за допомогою якого одна і та ж особа впливає на членів групи.
Управляючий стає на чолі організації в результаті наміреної дії формальної організації — делегування повноважень. Лідерами стають не з ініціативи організації, хоч можливості вести за собою людей також можна збільшити шляхом делегування повноважень. Дії лідерів не обмежуються рамками яких-небудь повноважень і структур. Дуже часто керівник є лідером без усякої прив'язки до його формальної посади в ієрархії.
Керівник організації — людина, яка одночасно є лідером і ефективно керує своїми підлеглими. Його мета — впливати на інших таким чином, щоб вони виконували роботу, доручену організації.
Американський дослідник Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, в якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів. Отже, основою ефективного керівництва є вміло побудовані взаємини з підлеглими.
Для забезпечення ефективного керівництва треба враховувати такі шість елементів:
1) ініціативність;
2) інформованість;
3) захист своєї думки;
4) прийняття рішень;
5) розв'язання конфліктних ситуацій;
6) критичний аналіз.
Жодний з розглянутих елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.
Відомий український економіст Валерій Терешенко підкреслював, що завдання керівника — диригувати, підібрати хороший персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу.
Слід виділити ще одне з найважливіших завдань — вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи.
Воснові керівництва лежать такі категорії менеджменту, яклідерство, вплив і влада.
Лідерство - це здатність впливати на окремі особи та групи працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.
Вплив — це будь-яка поведінка одного індивідуума, яка вносить зміни у поведінку, стосунки, відчуття іншого індивідуума.
Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може впливати на іншу, можуть бути різними: від прохання до погроз.
Щоб зробити своє лідерство і вплив ефективними, керівник повинен розвивати і застосовувати владу.
Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей.
Необхідність влади в управлінні.
Як доповнення до формальних повноважень керівнику необхідна влада, оскільки він залежить від людей як у межах свого ланцюга команд, так і лоза ним.
В усіх організаціях для досягнення ефективного функціонування необхідне належне застосування влади.
Керівники завжди залежать від деяких людей, які їм не підлеглі, тому що ніхто не буде повністю підкорятися наказам лише тому, що він чи вона керівник.
В різних підприємствах організації керівник залежить від свого безпосереднього керівництва, підлеглих і колег. Фактично ці групи представляють собою частину оточуючого керівника середовища. Це залежить від факторів і людей, якими не можна управляти напряму, що є основною причиною труднощів, які відчуває керівний персонал. Однак страждають не тільки відчуття. Якщо керівник не в стані ефективно взаємодіяти з цими багаточисельними "некерованими" силами, він не може виконувати свою власну роботу, а це обов'язково знизить ефективність як індивідуального трудового вкладу, так і діяльність всієї організації. Влада і вплив -інструмент лідерства, фактично єдині засоби, які є в розпорядженні керівника для вирішення подібних ситуацій. Влада є необхідною умовою успішної діяльності організації.
Багатьом людям здається, що, маючи владу, можна нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншої особи. Однак слід визнати, що вплив і влада однаково залежать від особистості, на яку впливають, а також від ситуації і здібності керівника.
Не існує реальної абсолютної влади, оскільки ніхто не може впливати на всіх людей і в усіх ситуаціях.
Влада підлеглих.
Звичайно, керівник має владу над підлеглими тому, що останні залежать від нього в таких питаннях, як підвищення заробітної плати, робочі завдання, просування по службі, розширення повноважень, задоволення соціальних потреб та інші.
Однак у деяких ситуаціях підлеглі мають владу над керівником, оскільки він залежить від них в таких питаннях, як одержання інформації, необхідної для прийняття рішення, неформальні контакти з людьми інших підприємств, вплив на своїх колег і здатність підлеглих виконувати завдання.
Наукові дослідження підтвердили, що підлеглі також володіють владою. Керівник повинен усвідомити, що коли підлеглі теж володіють владою, то використання ним в односторонньому порядку своєї влади в певному обсязі може викликати у підлеглих таку реакцію, при якій вони захочуть продемонструвати свою власну владу. А це, в свою чергу, може призвести до непотрібної трати зусиль і знизити рівень досягнення цілей. Тому ефективний керівник старається підтримувати розумний баланс влади, достатньої для забезпечення досягнення цілей, але не викликаючи у підлеглих почуття обездоленості.
Крім підлеглих, над керівником можуть мати владу його колеги. Наприклад, якщо керівник з фінансових або виробничих питань залежить від послуг відділу з обробки даних, начальник цього відділу буде мати над ним деяку владу.
Ефективний керівник має більшу потребу у владі, і він ніколи не буде проявляти свою владу в примусовому порядку.
За психологічними критеріями визначається потенційна здатність до лідерства і керівництва. Однак у практиці ділових стосунків психічні якості керівника доповнюються набутим досвідом, певними управлінськими уміннями, методами і прийомами, які реалізуються на практиці.
Феномен успішного керівництва залежить від своєрідності поєднання і "взаємодії" двох головних чинників — вроджених задатків і набутого досвіду особистості.
Вроджені задатки — це першооснова психічних якостей, які. в свою чергу, бувають двоїстого характеру:
1) психічні якості, які не або слабко піддаються корекції (прагнення до лідерства, схильність до ризику, темперамент, особливість відчуття тощо);
2) психічні якості, які піддаються удосконаленню (рівень і структура інтелекту, адаптабельність, задовільна пам'ять, увага та ін.).
Удосконалюються психічні якості під впливом досвіду, що його набуває людина в процесі життя та діяльності.
Важливими складовими набутого досвіду є "управлінські уміння" та "орієнтованість на соціальну кон'юнктуру".
До основних управлінських умінь звичайно відносять уміння прийняти правильне і вчасне рішення, поставити завдання, розподілити функції, проконтролювати виконання тощо.
Орієнтованість на соціальну кон'юнктуру — це уміння порівнювати інтереси і завдання своєї організації зі станом справ у суспільстві. Це вміння орієнтуватися на політичні рішення, законодавчі акти, ринок, суспільну мораль, традиції і моду тощо.
Умовою ефективної діяльності керівника є добре розвинуте стратегічне мислення, уміння заглянути на багато років вперед. Постійне копання лише у сьогоденні веде до втрати перспективи, помітно знецінює роботу будь-якого керівника. Вести за правильним курсом підприємство в морі сучасної економіки може керівник, який пильно дивиться вперед, вивіряючи курс на зміни зовнішнього середовища, кон'юнктури ринку, політики держави.
Оскільки службова діяльність керівника завжди має виховну спрямованість, йому повинні бути властиві певні педагогічні якості: уміння здійснювати навчання підлеглих, розвивати у них потрібні професійні навички; організовувати загальнокультурне, естетичне і фізичне виховання молодих працівників; чітко та логічно формулювати розпорядження, аргументувати свої погляди.
Успішно працюючим керівникам, як правило, притаманні, такі риси, як здоровий глузд і певна мудрість. Американський вчений Р. Акофф пише, що мудрість — це здібність передбачати окремі наслідки здійснюваних операцій, готовність пожертвувати негайною вигодою заради великої вигоди в майбутньому. На думку вченого, мудрість завжди звернута до майбутнього, але вона відноситься до майбутнього не як ворожка, яка робить спробу тільки пророкувати його. Мудра людина намагається керувати майбутнім .
Обов'язковою рисою нинішнього керівника є його гуманізм — розвинуте почуття справедливості, людяності, пошани до людей і їх гідності, турбота про добробут людей, постійне здійснення заходів, спрямованих на підвищення задоволеності праці усіх підлеглих.
Не позбавлене інтересу твердження американського психоаналітика Макубі. Він пише про виникнення нового "соціального типу" керівника, якому притаманна вміло контрольована агресивність, гнучкість, холоднокровність при великому напруженні, а головне — здатність оцінювати все в світі конкуренції і завжди прагнути бути переможцем. У практиці закордонних фірм вважається нормальним наявність в керівників таких, якостей, як підвищене честолюбство, прагнення реалізувати свої кар'єристські плани.
Сучасний менеджер повинен мати фундаментальні знання з макро- і мікроекономіки, наукового менеджменту, теорії розпорядництва і лідерства, соціології, психології та права, інформаційної технології і комп'ютерної техніки.
У свою чергу уміння, доведені до рівня автоматизму (частково існують на підсвідомому рівні), називаються навичками. Навички забезпечують ефективність типових, часто повторюваних дій і знаходять свій вираз у веденні ділових переговорів з контрагентами, спілкуванні з підлеглими, користуванні комп'ютерною технікою та ін. Досвідчений керівник відрізняється під початківця саме наявністю та ступенем розвитку навичок.
На практиці ефективність управлінської діяльності залежить, з одного боку, від досвіду і якості менеджера, а з іншого — від його здібностей. Відомий психолог С.Л. Рубінштейн стверджував, що в процесі реалізації якихось здібностей набуваються знання, уміння та навички. Отже, розвинуті здібності є обов'язковою рисою сучасного менеджера. Здібності — це індивідуально-психологічні особливості індивіда, його потенціал, шо є умовою успішного виконання завдань.
ЛЕКЦІЯ 2.
3. Принципи та норми службового етикету.
Етикетом називається сукупність правил поведінки, які регулюють зовнішні прояви людських стосунків, Етикет тісно пов'язаний із життям суспільства. Етикет сприяв розвиткові культури. У етикеті кожного народу збережені форми шанування жінки, культ матері. Перед матір'ю оголювали голову, жінкам дарували квіти, виказували знаки уваги.
Дворяни Росії розглядали етикет як особливу знакову систему, яку вирізняла їх загальної маси росіян.
Етикет як феномен культури демократизувався з часом, а етикетні норми стали невід'ємним компонентом способу життя (в побуті, на роботі, у громадських місцях) вихованої людини.
Службовий етикет — це сукупність найдоцільнішіх правил поведінки людей у трудових колективах. Ці правила зумовлені найважливішими принципами загальнолюдської моралі й моральності.
Не секрет, що на роботі кожна людина є об'єктом уваги колег, відвідувачів, які звертають увагу на її привітання, уміння запитувати, слухати, виявляти пошану до інших тощо.
"У будь-якому дрібному, навіть незначному, непримітному вчинку вже виявляється наш характер: дурень і входить, і виходить, і сідає, і встає з місця, і мовчить, і посувається інакше, аніж розумна людина," — писав Ж. де Лабрюйєр .
Дотримання правил і вимог службового етикету є обов'язковим для всіх: і керівників, і підлеглих. Так, на службі люди зазвичай звертаються один до одного на "Ви", поводяться чемно, намагаються бути чемними і коректними.
На світських раундах, за правилами етикету, розмовляють про приємні і цікаві речі, не обговорюють особисте життя, зовнішність присутніх, ділові проблеми, намагаються усміхатися.
Етикет — це мова символів. Людина повинна використовувати його з метою краще взаємодіяти з іншими (колегами, партнерами).
Правила і вимоги службового етикету мають сприяти створенню здорового морально-психічного клімату і піднесенню настрою, підвищенню продуктивності праці. Учені радять:
керівникові:
• намагатися робити зауваження підлеглим віч-на-віч;
• навчитися заохочувати підлеглих;
• визнавати свої помилки;
• уміти карати;
• не сперечатися через дрібниці;
• бути доброзичливим, делікатним;
усім співробітникам:
— володіти загальною культурою;
— порядно ставитися до інших;
| — поважати людську гідність колег; — не лицемірити, не брехати; — бути ввічливими; — свої негаразди, прикрощі залишати за межами установи; — бути доброзичливими, сумлінними, шанобливими, тактовними, делікатними; — уміти висловлювати співчуття. Службовий етикет передбачає і правила поведінки з клієнтами та партнерами по бізнесу. Етикет службових взаємин зобов'язує: • бути ввічливим до всіх клієнтів (думка кожного клієнта впливає на імідж фірми, установи); • зустрічі починати вчасно; • на всі дзвінки і листи клієнтів вчасно давати відповіді; • прийняті рішення виконувати у зазначені терміни; • працівників бути в гарному і охайному одязі. Усе це сприятиме надійним і довготривалим взаєминам із клієнтами, зростанню прибутків фірми. Службовий етикет передбачає стосунки з іноземцями. Для ділового спілкування з ними потрібно добре знати звичаї, традиції країни, представником якої є ваш партнер, а також прийняті там правила етикету. Але слід пам'ятати, що одним із найважливіших принципів закордонного ділового етикету є підтримка чесних і шанобливих відносин із партнером . |
4. Науково обґрунтована організація робочого місця керівника (АРМ – автоматизоване робоче місце).
Термін "автоматизація" з'явився у пресі невдовзі після закінчення Другої світової війни Однак це слово не знайшло місця в словниках до кінця 50-х років. Цьому терміну було дане універсальне визначення: "автоматично контрольована дія машини, процесу або системи, особливо за допомогою контролюючих пристроїв". Ця характеристика охоплює автоматизацію як на промисловому підприємстві, так і в офісі.
Цей термін уперше був вжитий у 1947 році Д. Хардером з "Форд мотор компанії" на засіданні, присвяченому плануванню і обладнанню нового заводу. Після цього він відразу ж був визнаний як зручний для автоматичних пристроїв і став загальновживаним в автомобільній і металообробній промисловості. Далі цей термін став вживатися практично у всіх сферах виробництва, а щодо застосування цього слова у зв'язку з опрацюванням даних і канцелярською роботою, то перша людина, яка нібито вжила його, був Джон Діболд з компанії "Джон Діболд".
Сьогодні, завдяки інтенсивному розвитку комп'ютерних технологій, автоматизація виробництва та управління застосовується практично всюди, як у промисловій сфері, так і в офісах.
Введення автоматизації в офісах є процесом удосконалення промислової стандартизації з перенесенням місця дії з цеху в офіс.
У 1955 році як відзначав журнал "Dun's Review", в якому були опубліковані результати науково-технічного дослідження, менеджери офісів йшли "у напрямку електронної ери". Експерти виявили, що лише деякі компанії перейняли ефективні методи офісної роботи. Менше половини з них вимірювали продуктивність канцелярської роботи, 32 % мали програму контролю методів записів і форм, 25 % - програму вивчення методів офісної роботи лише 4 % застосовували схеми послідовності операцій.
Але починаючи з 1954 року відбувається різке зростання автоматизації офісної праці. Двісті великих обчислювальних машин і більше восьмисот середніх стали застосовуватися в комерційній справі. Наприкінці 1962 року використовувалося вже більше 11 тис. обчислювальних машин і було замовлено ще 7 тис. З інформації, опублікованої компанією "McKinsey", яка на початку 1961 року займалася дослідженням проблем застосування ЕОМ: "Фактично важко знайти велику корпорацію, що не має й не користується принаймні однією електронно-обчислювальною машиною", та "стає все важче знайти середню й малу корпорацію, що не має хоча б скромних власних ЕОМ або не користується час від часу послугами бюро електронно-обчислювальних машин".
Відношення офісного обладнання до робочої сили й продуктивності цього обладнання є показником ступеня автоматизації.
Автоматизація на заводі або на фабриці спричинює "контрольовані дія апарата або машини". Це значить, що для регулювання й контролю за діями машини використовуються різні електронні або механічні пристрої. Автоматизований завод учорашнього дня стає ще більш автоматизованим. На фабриці, де протягом тривалого часу всі роботи виконувалися машинами, на перше місце ставиться удосконалення обладнання або машин.
Навпаки, автоматизація в офісі залежить головним чином від контрольованої дії самої системи з опрацювання офісних документів, що називається комплексним опрацюванням інформації (КОІ). Для того щоб підвищити рівень автоматизації, необхідно провести ряд заходів щодо вдосконалення самих систем, тому що без попереднього аналізу й наведення порядку в системах і методах роботи перехід до автоматизації просто призвів би до прогресуючого безладдя й плутанини.
Прості визначення термінів, таких, як система - це "серія функцій, дій або операцій, що ведуть до бажаного результату", у той час як метод являє собою "дії системи в її деталях". Основна мета створення системи комплексної обробки інформації полягала в тому, щоб знайти ефективні й дешеві засоби або метод спрощення і контролю повторюваних канцелярських операцій. Це дуже схоже на використання так званих "процедур" у багатьох мовах програмування, коли та сама процедура може використовуватися в необмежену кількість разів. Використовуючи найкоротше визначення, комплексна обробка інформації є засобом "спрощення і ліквідації повторюваних канцелярських операцій, чинених вручну". Система комплексної обробки інформації в окремо взятій компанії має призначатися для задоволення спеціальних потреб цієї компанії, які у свою чергу визначать потребу в устаткуванні або різних комбінаціях використовуваного устаткування.
Комплексна обробка інформації в повному розумінні слова є тією головною ідеєю, що лежить в основі поняття систем і без якої автоматизація конторської праці й застосування технічних засобів для обробки даних були б неможливі. Безумовно, комплексна обробка не є досконалим процесом автоматизації, але є дуже важливим кроком у досягненні автоматичності. КОІ дає логічну основу для опрацювання потоку комерційних даних. Завдяки цьому з' являється можливість встановити в офісі ПЕОМ і "навантажити" машину цією роботою. Важливим висновком є те, що комплексна обробка інформації є першим кроком до автоматизації, без використання КОІ не можна було б досягнути справжньої автоматизації офісної роботи. Іншими словами, у конторській праці (обробці документів, підрахунку, розподілу прибутків тощо) використовуються повторювані операції, для яких може бути знайдений "загальний множник". При цьому такий процес можна автоматизувати.
Автоматизація в офісі не є синонімом обчислювальних машин або будь-якого типу швидкодіючого устаткування для опрацювання даних. Обчислювальна машина є собою механізмом або пристроєм, що дозволяє застосовувати методи комплексної обробки інформації в будь-якій компанії незалежно від складності й розмірів її операцій.
Нові досягнення в процесі опрацювання даних стали можливі лише завдяки двом технічним досягненням - комплексній обробці інформації та винаходу швидкодіючих електронно-обчислювальних машин. Ці грандіозні досягнення змусили відповідальних керівників (менеджерів) фірм приділяти більше уваги канцелярській роботі й тим витратам, які з нею пов' язані.
Отже, комплексна обробка інформації (КОІ) пов'язана як з автоматизацією конторської роботи, так і з опрацюванням даних за допомогою ЕОМ.
Комплексна обробка інформації - це ефективний спосіб одержання скоординованого й безперервного потоку важливих даних, необхідних керівництву для прийняття будь-яких рішень, контролю й планування.
Інше визначення розглядає комплексну обробку інформації "як процедуру, за допомогою якої інформація може бути зафіксована на магнітному або оптичному носії для того, щоб вона неодноразово могла відтворюватися повністю або частково на різних машинах, придатних для роботи з такими носіями інформації". Слід відзначити, що цей термін є найдавнішим. Він виник у комерційній термінології до винаходу обчислювальних машин, для позначення як ідеї, так і системи, заснованої на цій ідеї.
Опрацювання даних за допомогою ПЕОМ наголошує на важливому моменті - реальній економії часу й праці. Цей термін став широко вживаним лише після того як діловий світ почав застосовувати комп' ютери, тому що не можна здійснювати опрацювання даних за допомогою ЕОМ, не створивши комплексної системи, яка, у свою чергу, використовує необхідне обладнання, більшість компонентів якого є електронним.
Автоматизована обробка даних і обробка даних сучасними методами є більш широкими поняттями. Комерційні центри, які надають послуги, використовують первинні дані, або дані, внесені в який-небудь запом'ятовуючий пристрій. Це можуть бути накопичувачі на гнучких або жорстких магнітних чи оптичних дисках, в "чіпах" електронної пам'яті.
Електронно-обчислювальні машини були створені для того, щоб мінімізувати ручну працю та полегшити розумову. Мінімальна кількість ручної праці - ось одна з головних особливостей застосування ЕОМ. Але все-таки машина є машиною, і вона не може обробляти "сиру інформацію", у невідомому форматі. Тому якщо компанія планує купити й установити обчислювальну техніку, то відповідальний керівник повинен насамперед визначити, навіщо потрібна ця машина: попередньо спланувати вид завдань, що буде виконуватися за допомогою цього комп'ютера. Планування полягає у програмуванні машини - складання або придбання спеціалізованого пакета програм для роботи комп'ютера в даній галузі (у конкретній діяльності компанії).
Комп'ютери забезпечують можливість розв'язання широкого кола завдань різного типу на дуже високих швидкостях. Це дає можливість виконувати на ЕОМ операції, пов'язані з обробкою інформації та розрахунками варіантів планів у таких обсягах і в такі стислі строки, які при застосуванні іншої обчислювальної техніки неможливі. Тому ефективність впровадження ЕОМ полягає не тільки в економії праці у сфері управління, а й в оптимізації планування і вдосконаленні управління.
Впровадження автоматизованої системи управління має здійснюватися шляхом поетапної перебудови діючої системи з метою запобігання будь-яким порушенням поточної роботи управлінського апарату.
Застосування ПЕОМ для обробки економічної інформації та виконання розрахунків дає можливість у 1,5-2 рази знизити трудомісткість розрахункових операцій порівняно з ручною працею.
У разі якщо можливо централізувати лічильно-обчислювальні роботи, обсяг яких досить рівномірно розподіляється протягом місяця, доцільно створивати спеціалізоване бюро. Це значною мірою вивільняє від виконання технічної роботи спеціалістів, що виконують ці роботи.
Питання вибору типу електронно-обчислювальних машин та іншого устаткування для обчислювальних центрів тут не розглядаються, оскільки вони розв'язуються спеціалізованими науково-дослідними і проектними організаціями, які розробляють автоматизовані системи управління.
Організація роботи з кадрами
ТЕМА № 10. Керівник як центральна фігура виробництва.
МЕТА: Тема вивчається з метою поняття студентами основних функції керівника (прогнозування та планування, організація, керівництво і розпорядження, координація, контроль). Студенти повинні знати модель керівника, вимоги до керівника (професійні, організаційні, морально-психологічні). Студенти повинні орієнтуватись в принципах та нормах службового етикету.
План заняття:
1. Основні функції керівника (прогнозування та планування, організація, керівництво і розпорядження, координація, контроль).
2. Модель керівника, вимоги до керівника (професійні, організаційні, морально-психологічні).
3. Принципи та норми службового етикету.
4. Науково обґрунтована організація робочого місця керівника (АРМ – автоматизоване робоче місце).
Питання для самостійного вивчення:
1. Ефективне використання робочого часу; функція планування повсякденної праці.
2. Стилі керівництва; соціальні типи працівників.
Рекомендована література до теми:
| 1 | Конституція України, 28.06.1996 р. |
| 2 | Загальна декларація прав людини: прийнята Генеральною Асамблеєю ООН 10.12.48 (Док. ООН/РЕS/217 А). |
| 3 | Кодекс Законів України про працю від10.12.1971р. із змінами і доповненнями. |
| 4 | Європейська конвенція про захист прав і основних свобод людини: від 04.11.96. |
| 5 | Закон України «Про відпустки» від 15.11.96 № 505 - із змінами і доповненнями. |
| 6 | Закон України «Про державну службу» від 16.12.93 № 3723 — із змінами і доповненнями. |
| 7 | Закон України «Про державне пенсійне забезпечення» від 05.11.91 № 1788 - із змінами і доповненнями. |
| 8 | Примірне положення про відділ кадрів від 14.11.74. |
| 9 | Типове положення про атестацію педагогічних працівників: Наказ Міністерства освіти і науки України 06.10.2010 N 930 |
| 10 | Типові правила внутрішнього трудового розпорядку від 20.05.84. |
| 11 | Типові правила внутрішнього розпорядку для працівників державних навчально-виховних закладів України: Наказ Міністра освіти України від 20 грудня 1993 р. N 455 |
| 12 | Положення про стажування молодих спеціалістів від 25.06.73. |
| 13 | Порядок обчислення стажу державної служби: Постанова Кабінету Міністрів України від 03.05.94 № 283 - із змінами і доповненнями. |
| 14 | Положення про формування кадрового резерву для державної служби: Постановою Кабінету Міністрів України від 28 лютого 2001 р. N 199 |
| 15 | Положення про ранги державних службовців: Постанова Кабінету Міністрів України від 19.06.96 № 658. |
| 16 | Національний класифікатор України класифікатор професій ДК 003:2010: Наказ Держспоживстандарту України 28.07.2010 N 327 |
| 17 | Державний класифікатор України. Класифікатор професій: Наказ Держстандарту України від 27.07.95 № 257. |
| 1 | Алексеев С. Автоматизация системи управлення в промишленности -М.: Экономика, 3990. |
| 2 | Богиня Д.П., Гришнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посіб. – К.: Знання-Прес, 2001. – 313 с. |
| 3 | Бойко М.Л. Співак В.М., ХазІн М.Н. Цивільно-правові документи. Зразки контрактів. - К., 1996. |
| 4 | Войченко Е.Г. Планування організації роботи відділу кадрів. - К., 1986. |
| 5 | Винницька Н.М. Організація роботи з кадрами: Курс лекцій. - К., 1998. |
| 6 | Гринкова В.М., Самойленко С.М. Методика розрахунку кадрового потенціалу підприємства / Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. – Вип.200 В 4 Т. – Том ІІІ. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2005. – с. 681 – 689. |
| 7 | Зівіновська Г.Т. Економіки праці: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 200с. |
| 8 | Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с. |
| 9 | Коновалова А.Ю. Психологічне тестування. - X., 1992. |
| 10 | Корж А.В. Документація право-ділової сфери: Навчальний посібник лекції та зразки документів. - К., 2002. |
| 11 | Макух Я.Д., Залуцький І.Д. Кадрове діловодство: Навчальний посібник – К. Знання, 2006. – 13 с. |
| 12 | Масхма М.Б. Економіка праці та соціально – трудові відносини: Навчальний посібник. – К., 2002. |
| 13 | Матвєєва В. Кадрова документація. – Харків: Фактор, 2003. |
| 14 | Лебедев П.І. Особливості організації кадрової служби. - Л., 1986. |
| 15 | Лебедев В.І. Психологія і управління. - М., 1990. |
| 16 | Лоос В.Г. Промислова психологія. - К., 1980. |
| 17 | Матвеєва В. Кадрова документація. - X., 2002. |
| 18 | Молдаванов, Сидоров. Сучасний діловий документ. - К-, 1992. |
| 19 | Палкін М.Е. Книга працівника по кадрах. - М., 1986. |
| 20 | Пастухов В.П. Трудове право України: порядок ведення та оформлення кадрових документів: Навчальний посібник. – К.: Алерта, 2005. |
| 21 | Пашков А.С. Кадрова політика і право. - М, 1989. |
| 22 | Пушкар О.І. Інформатика, комп'ютерна техніка, комп'ютерні технології. - К.: Академія, 2001. |
| 23 | Рабінович А.П. Кореспонденція і діловодство. - К., 1973. |
| 24 | Рейзберг Б.А. Кадри для АСУ. - М: Економіка, 1979. |
| 25 | Рубан Г.С. Робота з кадрами на виробництві. - К., 1980. |
| 26 | Самойленко С.М. Сутність розвитку персоналу, та його роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства / Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. – Вип.192 В 4 Т. – Том ІІІ. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. – с. 695 – 899. |
| 27 | Тарасюк П.А. Керівник І колектив. - К., 1974. |
| 28 | Фельзер А.В. Делопроизводство. - К. 1987. |
| 29 | Филипчев А.В. Роботаз кадрами. -М.: Економіка, 1990. |
| 30 | Филиповський В.Н. Трудовий колектив: організація і ефективність роботи.-К., 1989. |
| 31 | Цветаєв В.м. Управление персоналом: Учсбное пособие. - Спб„ 2001. |
| 32 | Щекин Г.В. Теорія і практика управління персоналом. - К., 1998. |
| 33 | Чернадчук В.Д. Організація діловодства. -К., 1997. |
| 34 | Щекін Г.В. Атестація і резерв кадрів. - К., 1992. |
| 35 | Щекін Г.В. Кадрові служби-організації і розвиток. - К., 1992. |
| 36 | Щекін Г.В. Кадровий потенціал управління. - К., 3992. |
| 37 | Щекін Г.В. Прогнозування і планування роботи з персоналом. - К.,1992. |
| 38 | Щекін Г.В. Система управління і організація роботи з персоналом. - К.,1992.-К, |
| 39 | Щекін Г.В. Управління процесами стабілізації виробничим колективом. 1992. |
| 40 | Щокін Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія. – К.: МАУП, 1997. – 176 с. |
| 41 | Кадрове діловодство: Методичний посібник. – Дніпропетровськ: Баланс-клуб, 1999. – 112 с. |
| 42 | Журнал "Право України". Журнал "Відділ кадрів". Журнал "Економіка АПК". |
ЛЕКЦІЯ 1
1. Основні функції керівника (прогнозування та планування, організація, керівництво і розпорядження, координація, контроль).
Функція - це спеціалізований вид діяльності, вимагає певних знань, умінь, навичок (досвіду). Це система заходів впливу керівника на підлеглих.
Керівником вважається обличчя, направляюче ікоординирующее діяльність виконавців, які у обов'язковому касаційному порядку мають йому коритися й в встановлених рамках виконувати всі вимоги. Сам керівник може брати він функції виконавця тільки тому, щоб зрозуміти специфіці роботи.
Суть обов'язків керівника полягає у роботи підлеглих. Це особливий вид творчої діяльності, причому зі зростанням складності об'єкта управління і займаній посаді, вимоги творчості збільшуються.
Колишні керівники, як у Заході, і у нашій країні, були переважно господарниками — «штовхачами»,снабженцами, «пожежниками», координаторами технологічних процесів тощо. , які мали у своїй права з ризиком. Сучасні їхні колеги є носіями нових типів господарського мислення, орієнтованого на нововведення.
Інтеграція керівника улаштуванням зазвичай вищі, ніж в рядових співробітників, оскільки він належить як своєму рівню ієрархії, а й вищого щабля й відповідає за результати своєї роботи загалом. У той самий час, концепція відповідальності керівника «на» неправильна у принципі. Вони повинні відповідати лише над свої дії, оскільки у іншому разі стає бюрократом.
Виконуючи свої обов'язки, керівник виступає у певному соціальної ролі, характер якої з недостатнім розвитком суспільства змінюється.
Саме тоді, коли працівники здебільшого представляли сіру безлику масу, мали низькому рівні освіти і універсальними навичками, постійно знаходилися під страхом звільнення, бо за воротами підприємства перебувала натовп спраглих зайняти би їхнє місце, й те водночас перебували постійної готовності збунтуватися через нестерпних умов життя і праці, від керівника вимагалося бути нещадним диктатором, управляючим персоналом з допомогою голого примусу.
Зі збільшенням освіти і охорони культурної рівня працівників, усвідомлення ними себе, немов особистостей, роль диктатора перестала відповідати реальним потребам практики управління. У цих умовах керівника з'явилася нова вагомість батька сімейства, якотдающего розпорядження, який би чивознаграждающего, а й що створює сприятливий морально- психологічний клімат, який дозволить міжособистісні конфлікти підтримує своїх підлеглих на роботі, а іноді й у повсякденні.
Сучасна науково-технічна революція кардинально змінила умови і характеру виробництва. Технологічні і соціальні процеси стали надзвичайно складними, а знання і набутий кваліфікація виконавців, їх незалежність настільки зросли, що керівник не може був одноосібно керувати всім. Тому його роль знову змінюється — він працює організатором самостійної роботи виконавців, об'єднаних в команди.Диктаторские замашки і патерналізм у цій ситуації практично виключені, бо першому серед рівних ними користуватися неприпустимо, та його його місце займає ділове співробітництво і консультування.
Функції керівника
Функції керівника — це складові і направляючі, що забезпечують цілісну життя підлеглого саме як працівника, саме як керованого співробітника
Керівник є головним і організуючим ланкою в соціальних системах управління. Ведучи мову про функціях керівника, ми характеризуємо основні що їх їм обов'язку, зокрема: вироблення і прийняття управлінські рішення; організацію; регулювання і коригування; облік контроль; збирання та перетворення інформації.
Сучасні дослідження беруть в основі класифікації функцій не окремі цикли управління виробництвом, а всю структуру діяльності керівника колективі. У цьому функції керівника розглядаються у його адміністративної ролі, але й враховуються його соціальні, соціально-психологічні і виховні обов'язки. До перелічених функцій можна додати організаторську діяльність, що полягає у інтеграції особистостей у колектив й комунікації, яка перебуває у встановленні горизонтальних зв'язків всередині колективу та зовнішніх вертикальних зв'язку з вищестоящими організаційними структурами. Ще виділяють педагогічну функцію керівника (виховання і навчання), і навітьекспериментально-консультативную, представницьку і психотерапевтичну. Причому функцій управління колективами здійснюються не окремо друг від одного й послідовно, а паралельно й одночасно.
Основні функції керівника
Дата: 2019-04-23, просмотров: 102.
