Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
УЧР
Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:
Пассивная кадровая политика
Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика
В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика
В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Этапы карьеры работника
| Этап карье- ры | Возрастной период | Краткая характеристика | Особенности мотивации (по Маслоу) |
| Предвари- тельный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
| Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость |
| Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
| Завершение | До 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию | Удержание социального признания |
| Пенсионный | После 60 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Модель карьеры «Трамплин». Работник последовательно поднимается по карьерной лестнице, постепенно наращивая объем знаний, опыта и квалификации, получая все более высокие должности, больший объем полномочий и вознаграждения. На определенном жизненном этапе сотрудник достигает наиболее высокого уровня должностного или профессионального развития и задерживается на нем в течение длительного периода времени, после чего резко заканчивает трудовую деятельность, совершая своего рода «прыжок с трамплина», когда выходит на пенсию.
Модель карьеры «Лестница». Данная модель предполагает, что нахождение на каждой ступени карьерной лестницы занимает определенное фиксированное время (не более 5 лет), движение по карьерной лестнице происходит с ростом профессионального мастерства, творческого потенциала и производственного опыта. После достижения верхних ступеней начинается постепенное движение вниз по карьерной лестнице.
Модель карьеры «Перекресток». Предполагается, что после определенного фиксированного периода становления в отношении сотрудника делается выбор: развитие его должностной или профессиональной карьеры, по результатам которого принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности.
Карьера модели «Змея». Представляет собой горизонтальные перемещения работника с одной должности на другую в различных функциональных сферах организации с продолжительностью деятельности на одном рабочем месте не более 1-2-х лет, что позволяет руководителям более глубоко изучить различные функции и методы управления (данная модель активно используются в Японии).
С точки зрения индивидуальной профессионализации можно выделить профессиональную и должностную карьеру. Для профессиональной карьеры характерно формирование определенной профессиональной специализации, расширение знаний и навыков в одной предметной области, достижение профессиональных целей и авторитета и признания профессиональным сообществом результатов своей работы.
В зависимости от наличия организационных ограничений выделяют межорганизационную и внутриорганизационную карьеру. По степени профессиональной ориентации различают специализированную и неспециализированную карьеру. В зависимости от направления движения работника в организации существуют следующие виды карьеры: вертикальная, горизонтальная, скрытая (неочевидная для окружающих близость к должностным лицам, принимающим решения), центростремительная (движение к органам управления организацией).
Восходящая карьера означает перемещение с должностей низшего уровня в организационной иерархии к должностям высшего уровня, нисходящая карьера – перемещение с должностей более высокого уровня в организационной иерархии на более низкие.
По содержанию изменений, происходящих в ходе развития карьеры, существует нижеприведенная квалификация:
• властная карьера определяется либо формальным увеличением влияния сотрудника в организации посредством перемещения вверх организационной иерархии, либо приобретением неформального авторитета работника в организации;
• профессиональная карьера представляет собой профессиональное становление, движение в пределах разряда тарифной сетки;
• статусная карьера означает повышение статуса наемного работника в организации, выражающегося в более высоких рангах за продолжительную работу в организации или присвоении почетного звание за значительный вклад в развитие организации;
• монетарная карьера выражается в увеличении заработной платы, расширении перечня льгот, социальных и стимулирующих выплат.
По характеру развития карьеры выделяют: линейный тип развития карьеры, нелинейный тип развития карьеры, развитие карьеры по спирали, стагнирующий тип карьеры. По степени устойчивости и непрерывности развития карьеры существуют стабильный и нестабильный, прерывистый и непрерывный.
По возможности реализации выделяют следующие типы карьеры:
– потенциальная карьера – реализуемый человеком жизненный путь, основанный на его планах, потребностях, способностях, целях;
– реальная карьера, которую человек смог выстроить в течение определенного времени в одной или нескольких организациях;
- нормальная карьера – постепенное продвижение к вершинам организационной иерархии, работа по постоянному развитию своего профессионального опыта. Ограничение карьерного роста может быть обусловлено наличием у каждого человека «индивидуального уровня профессиональной некомпетентности» (принцип Питера).
Скоростная карьера характеризуется быстрым должностным ростом в организации. «Десантная» карьера – это спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей в организации. Типичная карьера представляет собой полное воспроизведение цикла профессиональной жизни, в ходе которого достигаются вершины мастерства и признания в профессиональном сообществе и наивысшие уровни должностного роста.
Система служебно-профессионального продвижения – это набор инструментов и методов формального развития и продвижения персонала, занятого в различных организациях. Служебно-профессиональное продвижение персонала включает следующие действия: продвижение в должности или изменение в квалификации, перемещения, когда у работника изменяется круг должностных обязанностей, содержание или характер работы, заключающийся в повышении, понижении в должности, увольнении.
В успешной реализации карьеры работников кадровые службы современных российских организаций играют ключевую роль. Управление деловой карьерой представляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций по планированию, организации, мотивации, мониторингу карьерного роста сотрудников с учетом их индивидуальных целей, потребностей, способностей и склонностей, в соответствии с целями и социально-экономическими условиями развития организации.
Управлением деловой карьерой занимаются работники кадровой службы и сами сотрудники. Важнейшим этапом управления карьерой является планирование карьеры – деятельность кадровой службы по выработке стратегии и разработке мероприятий по продвижению руководителей и специалистов в организации. Планирование карьеры персонала основано на оценках потенциала, потребностей, мотивов и целей работников с целями организации, стратегиями и планами ее развития, выражающееся в программировании профессионального и карьерного роста.
ЭФ
УЧР
Управление персоналом организации как система: понятие, основные элементы и подсистемы.
Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами. Она является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.
К основным элементам системы управления персоналом относятся:
1) кадровая политика предприятия как система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив;
2) кадровое планирование работников как решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества;
3) подбор и отбор персонала как процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких этапов:
• поиск кандидатов к занятию вакантных мест;
• детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии;
• проведение отбора;
• прием на работу;
4) адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д. По направленности адаптация бывает профессиональная, психофизиологическая и социально-психологическая;
5) профессиональная подготовка и развитие персонала, включая несколько видов профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии:
• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• на рабочем месте;
• самообразование;
6) оценка работников в форме традиционной аттестации. Целью аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение потенциальных возможностей персонала;
7) управление поведением персонала, понимая, что поведение персонала — это форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной средой. Важный элемент управления поведением работников — умение управлять конфликтами на предприятии;
8) кадровое делопроизводство в виде целого ряда работ, объединяемых понятием делопроизводство.
Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.
Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом – совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу УП, то есть всех так или иначе реализующих функции УП.
В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.
Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих элементов:
1. Документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера.
2. Нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.
Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.
Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.
Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 163.