Большинство организаций при формировании своей структуры применяют один и тот же организационный принцип — обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, однако меньше внимания уделяют наращиванию указанного потенциала.

Управляющая подсистема организации должна сочетать в себе подсистему, обеспечивающую оперативное управление, а также подсистему стратегического управления, ориентированную на приращение потенциала.

В данном случае структура может состоять из стабильной подсистемы, обеспечивающей оперативное управление, и гибкой, мобильной подсистемы стратегического управления.

Таким образом, системный и одновременно ситуационный подход к управлению организацией позволяет рассматривать ее как открытую систему, адаптирующуюся к изменениям внешней среды и реализующую свою стратегию.

Цели определяются исходя из видения и миссии организации в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или производства продукции), и подсистемы, обслуживающей указанный процесс.

Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые, или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько под воздействием извне, сколько генерируя и реализуя решения внутренними подсистемами и элементами самой системы^[14]. По сути, перебираются все новые и новые модели систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область.

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Первый шаг — это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг — анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.

Третий шаг — разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания. В табл. 6.3.1 приведены итоговые результаты.

Таблица 6.3.1

Содержание и структура целей

Контрольные вопросы

1. В чем существо стратегии с позиций школы предпринимательства?

2. Определите особенности подхода предпринимателей к созданию стратегии.

3. Что важнее для предпринимателя: умение «крутиться» или тщательно планировать свой бизнес?

4. Видение в глазах предпринимателя — это конкретный образ или меняющаяся цель?

5. Что больше воодушевляет менеджера в управлении: счастливый случай или собственный опыт?

6. Стратегия — это предвидение или план?

7. Стратегия просчитывается в цифрах или основана на интуитивном восприятии действительности?

8. Стратегия — это жесткий план или она корректируется?

9. Назовите положительные стороны подхода школы предпринимательства.

10. Каковы отрицательные стороны подхода школы предпринимательства?

11. Какие отрицательные последствия может вызвать чрезмерное увлечение подходами школы предпринимательства?

12. Приведите общую схему разработки стратегии.

13. Приведите факторы, определяющие стратегию организации.

14. Опишите схему формирования стратегии организации.

15. Существуют ли универсальные стратегии развития любой организации?

16. Назовите основные группы субъектов целеполагания в организации.

17. Что представляет собой философия бизнеса организации?

Глава 7
SWOT-анализ организации

Метод SWOT-анализа

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные как угрозы.

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths — weaknesses — opportunities — threats, что в переводе означает: сила — слабости — возможности — угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это — пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии.

В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

• в наличии более дешевых технологий конкурентов;

• во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

• в конкуренции со стороны иностранных организаций;

• в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

• в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;

• в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;

• в политических событиях в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой — между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей — на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 7.1.1. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

• ближняя внешняя среда — возможности и угрозы;

• дальняя внешняя среда — возможности и угрозы;

• анализ менеджмента — сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги — сильные и слабые стороны организации.

Рис. 7.1.1. Матрица анализа параметров организации: а, б, в, г — составляющие указанных подсистем анализа

Прим-анализ

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т. д.) и представление с помощью различных подсистем — это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Может проводиться стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации (табл. 7.2.1).

Таблица 7.2.1