1. Каковы основные экономические показатели отрасли?
Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).
Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:
• размеры рынка;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• интеграция направлена «вперед» или «назад»;
• направления и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
• имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• имеет ли кривая «обучение — опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли; наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:
а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;
б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;
в) завоевать конкурентное преимущество.
Модель пяти сил:
1. Соперничество между продавцами:
• низкие цены;
• улучшенные характеристики товара;
• уровень обслуживания;
• сроки гарантийного периода;
• способы продвижения товара на рынок;
• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции). Факторы интенсивности конкуренции:
• число фирм;
• рост спроса на продукцию;
• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
• затраты покупателей на перемену фирм;
• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
• прибыльность отрасли;
• затраты на выход из отрасли;
• раскачивание рынка из-за различия компаний;
• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.
2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):
• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
• эффект кривой обучения (опыт производства);
• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
• размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).
3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:
• доступные цены;
• качество и характеристики продукции;
• сложность переключения для потребителей;
• сложность переподготовки служащих, техпомощь;
• расходы времени на проверку надежности и качества;
• психологические издержки.
4. Конкурентная сила поставщиков:
• значимость для потребителя;
• стандартность продуктов поставщиков;
• количество;
• острота потребности;
• объем партии товара-заменителя;
• тесные связи с поставщиками;
• доля продукции поставщика в цене производства;
• влияние продукции поставщика на качество;
• стоимость перехода к другому поставщику;
• склонность поставщиков к уступкам;
• возможность вертикальной интеграции.
5. Конкурентная сила покупателей:
• величина покупателей;
• предложение;
• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания. Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер
борьбы.
Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.
Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.
Стратегия должна выполнить следующие действия:
1) изолировать компанию от пяти сил;
2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;
3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.
3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?
Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.
Главных движущих сил обычно 3–4.
Анализ движущих сил ставит целью:
1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;
2) установить размеры и последствия влияния;
3) приспособить стратегию к действию движущих сил.
4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?
Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.
Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 5.4.1):
• установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
• нанести фирмы на карту;
• объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
• нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).
Рекомендации:
• переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
• переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
• использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
• несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.
Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.
Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.
Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.
По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.
Рис. 5.4.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели
5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.
Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.
Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.
6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.
Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3–4.
7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.
Если отрасль относительно малопривлекательна, то:
а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;
б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;
в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятия «конкурентоспособность».
2. Назовите основные группы стратегических конкурентов.
3. Какие параметры конкурентов следует анализировать в первую очередь?
4. Назовите три этапа анализа конкурентов.
5. Приведите подходы к выявлению конкурентов.
6. Назовите три типовых конкурентных стратегии.
7. Дайте характеристику стратегии лидерства по издержкам.
8. На чем основана модель цепочки ценностей?
9. Структурные и функциональные факторы лидерства по издержкам.
10. Дайте характеристику стратегии дифференциации.
11. Каковы разновидности схем дифференциации?
12. Дайте характеристику стратегии фокусирования.
13. Когда фокусирование целесообразно?
14. Каковы риски сфокусированной стратегии?
15. В чем стратегические преимущества вертикальной интеграции?
16. Определите стратегические недостатки вертикальной интеграции.
17. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
18. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
19. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?
20. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?
21. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
22. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?
23. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
24. Как строится карта конкурентных позиций организации на рынке?
25. Назовите факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли.
Раздел II
Теоретические основы разработки стратегии организации
Глава 6
Подходы к разработке стратегии организации
Общая стратегия организации формируется руководством и решает три основные задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 264.
