Таблица 4.2.5

Характеристики позиций по модели ADL–LC

3. Посредством специальных процедур производится стратегическая балансировка (оптимизация) всего бизнес-портфеля организации. Это осуществляется по следующим критериям: стадия жизненного цикла, размер суммарного потока денежной наличности, средневзвешенная норма прибыли на чистые активы.

Матрица БКГ

Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице «рост/ доля». Вертикальная ось — темпы роста рынка — определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось — относительная доля рынка — определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса (рис. 4.2.4).

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямо пропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Рис. 4.2.4. Матрица Бостонской консультативной группы

Контрольные вопросы

1. В чем заключается типология стратегий по Портеру?

2. Каковы недостатки эталонных стратегий по Портеру?

3. Приведете схему генерических стратегий по Портеру.

4. Приведите типологию стратегий по Томпсону — Стрикленду.

5. В чем заключается особенность типологии стратегий по Котлеру?

6. В чем заключаются особенности стратегии концентрированного роста?

7. В чем заключаются особенности стратегии интегрированного роста?

8. В чем заключаются особенности стратегии диверсифицированного роста?

9. Чем отличается вперед идущая стратегия роста от обратной интеграции?

10. Назовите основные направления стратегий диверсифицированного роста.

11. В чем заключается основа стратегий стабильности?

12. Какие стратегии роста вам известны?

13. Чем стратегия поглощения отличается от стратегии присоединения?

14. Приведите пять факторов, влияющих на формирование стратегии.

15. На чем основана типология ресурсного подхода классификации стратегий?

16. Дайте характеристику матрицы Ансоффа «продукт — рынок».

17. Постройте типологию стратегий в зависимости от уровня принятия решений.

18. На чем основаны методы изучения профиля организации?

19. В чем заключается анализ GAP?

20. Опишите модель Мак-Кинси PDC.

21. Каковы основы метода 7S?

22. Как работает модель «Дженерал электрик»/«Мак-Кинси»?

23. Назовите специфику модели ADL–LC?

24. Какие рекомендации можно сформулировать на основе анализа матрицы БКГ?

Глава 5
Конкурентные стратегии организации

Типология конкурентов

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 5.1.1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Рис. 5.1.1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 5.1.1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

• выявление действующих и потенциальных конкурентов;

• анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;

• определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Таблица 5.1.1

Типы конкурентов

Как мы увидим далее, прямые конкуренты могут образовывать различные группы (рис. 5.1.2).

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Рис. 5.1.2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.