Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
План
Введение
Теоретические основы исследования влияния уровня развития коммуникативных способностей в управленческой деятельности
1.1 Изучения способности личности
1.2 Изучение коммуникативных способностей личности
1.3 Формирование коммуникативных способностей менеджера в управленческой деятельности
2. Методики исследования коммуникативных способностей менеджеров
2.1 Краткая характеристика методов исследования коммуникативных
способностей менеджеров
Организация экспериментальной работы
2.3 Связь личностных способностей управленческой деятельности с их коммуникативными способностями
2.4 Анализ экспериментальной работы
3. Формирующий эксперимент.
4. Выводы и рекомендации
5. Литература
6. Приложение
Введение
Без эффективной направленной коммуникации будут невозможны никакие продажи, никакие переговоры. Только управляемая персоналом коммуникация обеспечит надёжное взаимопонимание, сотрудничество.
Стремление развития средств массовой коммуникации настолько усилило социальную интеграцию, общение, контакты между сообществами, индивидами. Растёт число лиц, занимающихся переработкой и распространением информации. Чтобы с уверенностью получить намеченный результат коммуникации, процессом передачи информации необходимо управлять: определять цели, пути их достижения, планировать действия, операции, организовывать их выполнение, контролировать и корректировать процесс по результатам обратной связи.
Профессиональную деятельность по управлению коммуникационным процессом, или коммуникацией, называют коммуникационным менеджментом. Коммуникационный менеджмент – это деятельность по выявлению и устранению коммуникационных проблем организации, эффективному коммуникационному обеспечению её деятельности. Управлять коммуникацией – это значит:
1. Определять цели коммуникации.
2. Определять пути достижения этих целей.
3. Планировать с учётом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направленные на достижения целей.
4. Организовать реализацию этих планов.
5. Координировать взаимодействие компонентов коммуникационного процесса, а также действия непосредственных исполнителей.
6. Контролировать.
7. Корректировать процесс по результатам коммуникаций.
Проблемы психологии личности и межличностного общения разносторонне и глубоко решаются в трудах многих ученых. Они тематически осмыслены в работах П.Л. Лаврова и Н.К. Михайловского, обосновавших значение так называемого субъективного метода в социологии. Проблема мотивов и поведения людей, их побуждений и идеалов заняла здесь главное место. Психологическим проблемам общения людей посвящены труды таких ярких представителей психологического направления русской социологии, как Е.В. Де-Роберти и Н.И. Кареев. Фундаментальная разработка многих проблем психологии личности и межличностного общения содержится в трудах выдающихся российских психологов В.М. Бехтерева, А.А. Ухтомского, С.Л. Рубинштейна, Л.С. Выгоцкого. И их многочисленных последователей, в том числе А.Н. Леонтьева, В.Н. Мясищева, Б.Г. Ананьева и др.
Но в настоящее время мало исследована проблема формирования коммуникативных качеств посредством специальных корректирующих методик, а также посвящению в области проблем делового общения.
Поэтому, мы выбрали:
Объект исследования – формирование коммуникативных способностей личности менеджера.
Предмет исследования – методы формирования коммуникативных способностей личности менеджера в сфере управления.
Цель – изучить методы формирования коммуникативных способностей личности менеджера с помощью психодиагностических и коррекционных методик в сфере управления.
Гипотеза исследования заключается в том, что если в процессе формирования коммуникативных способностей менеджера, применять корректирующие методики, то этот процесс качественно улучшится.
Задачи исследования:
1. Изучить состояние проблемы в психологии менеджмента и теоретически обосновать её.
2. Выбрать и описать методики исследования.
3. Организовать и провести экспериментальное исследование.
4. Разработать рекомендации для людей, работающих в сфере управления.
Методы исследования. В исследовании проведены констатирующий и формирующий эксперименты. Использованы: метод наблюдения, беседы, тренинги общения, лекции, специальные диагностики: методика Г. Айзенка «Общепсихологическая типология личности» [28]; методика М. Снайдера – «Оценка самоконтроля в общении» [30]; методика В.Н. Лавриненко – «Стиль делового общения» [29]; коррекционная методика – «Тренинг делового общения» В.П. Шейнова [41].
Экспериментальная база. Исследование проведено на предприятии АО Дружковское Рудоуправление. В период с сентября 2000 г. по март 2001 г. в расчетном, фактурном отделах, в отделе планово-экономическом, в отделе маркетинга, отделе материально-технического снабжения, в техническом отделе, в производственном отделе, в маркшейдерском отделе, в администрации.
Теоретическая новизна исследования заключается в том, что описано исследование формирования коммуникативных способностей личности, проведённое в конкретных условиях управленческого процесса.
Практическая значимость определяется тем, что на основе исследования разработаны рекомендации для работников в сфере бизнеса.
Методологической основой исследования являются ведущие принципы отечественной и зарубежной психологии, принцип системности, принцип наглядности, принцип развития, принцип деятельности, а так же, ведущие принципы психологии менеджмента и этики делового общения.
Меланхолик холерик
13
0 Интроверсия 12 13 Экстраверсия 24
12
Флегматик сангвиник
0
Эмоциональная нестабильность
2.3 Методика «Оценка самоконтроля в общении» (по Мариону Снайдеру) [30]:
С помощью методики по выявлению оценки самоконтроля в общении, по Мариону Снайдеру, можно выявить уровень контроля при общении с другими людьми. Методика состоит из 10 вопросов-ситуаций, каждые из которых оцениваются как, верные или неверные (индивидуально). Верные обозначаются буквой В, а не верные – буквой Н.
При низком коммуникативном контроле, испытуемый – прямолинеен. При среднем коммуникативном контроле испытуемый не сдержан в своих эмоциональных проявлениях. При высоком коммуникативном контроле испытуемый обладает «даром перевоплощения», т.е. легко реагирует на любые изменения в ситуациях.
ВОПРОСНИК:
1. Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.
2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.
3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.
4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле.
5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.
6 .В разных ситуациях и в общении с разными людьми, я часто веду себя совершенно по-разному.
7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.
8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.
9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.
10. Я не всегда такой, каким кажусь.
______________________________________________________
Оценка результатов: по одному баллу начисляется за ответ Н на вопросы 1,5,7 и за ответ В-на все остальные. Если:
0–3 балла – низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво и вы не считаете нужным меняться в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему раскрытию в общении, от чего некоторые, считают вас «неудобным», по причине вашей прямолинейности.
4–6 баллов – средний коммуникативный контроль. Вы искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях. Однако, считаетесь в своем поведении с окружающими вас людьми.
7–10 баллов – высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и можете предвидеть впечатление, которое производите на окружающих.
2.4 Методика «Стиль делового общения» (В.Н. Лаврененко) [29]
Методика по определению умения вести деловое обсуждение (В.Н. Лаврененко) помогает анализировать поведение менеджера во время проведения деловых бесед, совещаний, переговоров, определить стиль поведения. Следует заметить, что каждый из этих стилей, зависит от конкретной ситуации. В одних случаях успех приносит авторитарное поведение, не допускающее возражений, а в других – тактическое, гибкое поведение. Но все-тики авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно с если его участникам придется работать дальше.
Представлено 40 вопросов-выражений, ответы записываются в баллах (от 1 до 5): 1 – нет, так не бывает; 2 – нет, как правило, так не бывает; 3 – неопределенная оценка; 4 – да, как правило, так бывает; 5 – да, так всегда бывает.
Результаты делятся на три варианта, 1– испытуемый хороший дипломат, его поведение тактическое; 2 – поведение испытуемого при ведении совещаний – авторитарное; 3 – поведение испытуемого может быть как дипломатичным, так и авторитарным, в зависимости от обстоятельств.
ВОПРОСНИК:
1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении будут критиковать меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Прислушиваюсь к замечаниям других.
4. В основном, мне удается привести логически правильные аргументы при обсуждении.
5. Настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.
6. Если меня критикуют, то защищаюсь, несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, всегда прислушиваюсь.
8. Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки, как правило, признаю.
10. Предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого есть трудности.
12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Принимаю во внимание точки зрения других, стараюсь их включить в проект решения.
15. Обычно настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. С пониманием выслушиваю агрессивно высказываемые контраргументы.
17. Ясно выражаю свои взгляды.
18. Всегда признаюсь в том, что не знаю.
19. Энергично защищаю свои взгляды.
20. Стараюсь развить чужие мысли так, как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.
22. Помогаю другим советом, как организовать свой труд.
23. Увлекаюсь своими проектами, обычно не беспокоюсь о чужих работах.
24. Прислушиваюсь к тем, кто имеет свою точку зрения, отличную от моей.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Всегда нахожу, как облегчить поддержку моих проектов.
29. Понимаю чувства других людей.
30. Больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю другие.
31. Прежде чем защищаться, всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, никого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
38. Трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при проведении итогов были активны и те, кто редко просит слова.
________________________________________________
Суммируйте баллы, полученные при ответах на утверждения 1,3,5,7,9,11,14,16,19,20,22,24,27,29,31,33,35,36,37,40, и обозначьте сумму через А (20–100 баллов).
Затем, сложите баллы, полученные при ответах на утверждения 2,4,6,8,10,12,13,15,17,19,21,23,25,26,28,30,32,34,38,39, и обозначьте сумму через В (20–100 баллов).
Сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, – вы хороший дипломант, стремитесь учесть мнения других убедиться в том, что собственные ваши идеи согласуются с мыслями сотрудников. При этом неизбежны компромиссы, зато у участников совещания, появится убеждение, что их мнение, вам как руководителю совещания небезразлично.
Сумма В как минимум на 10 баллов выше суммы А – вы ведете совещание авторитарно, властно, не обращая внимания на окружающих. Вы не добиваетесь всеобщего согласия и не стремитесь сделать решение общим делом. Однако, бразды правления крепко держите в своих руках.
Обе суммы различаются менее, чем на 10 баллов – ваше поведение может быть как дипломатичным, так и авторитарным в зависимости от обстоятельств.
2.5 Коорекционная методика «Тренинг делового общения» (В.П. Шейнов) [41]
Тренинг делового общения В.П. Шейнова применяется для формирования и развития коммуникационных способностей. В тренинге разработаны и взяты 5 ситуаций-упражнений, для менеджеров в сфере управления.
В каждой из ситуаций необходимо найти, какой их ответов руководителя точнее всего раскрывает смысл высказывания подчиненного и создает наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы. (Тексты произносятся ровным тоном, не внося интонацией нового смысла.)
Ситуация 1:
Молодой работник месяц в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, принявшим его на работу, сказал: «Не могу сказать, почему, но я не чувствую себя полноправным членом. Все приятные люди, но я чувствую себя чужим среди них. Может быть, это все надуманно мной? Не знаю…»
Ответы:
а) почему бы Вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?
б) Вам кажется, что коллектив Вас не принимает?
в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?
г) Вы думаете, что они должны считать Вас своим?
Разбор вариантов удобнее производить не в алфавитном порядке, а в смысловом.
Для того, чтобы дать хороший ответ, надо, прежде всего получить всю доступную информацию. Для получения информации, не годятся вопросы закрытого типа, т.е., после которых беседа заходит в тупик.
При ответе (а) фактически говорить не о чем. Задан вопрос закрытого типа, который является по существу советом. Совет этот дан без выяснения всех обстоятельств. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть «влиться» в коллектив, во втором – его будут чураться, чтоб не выдать скрываемое от начальства.
Существует множество причин того, что коллектив не принимает новичка. Они разбиваются на три группы:
1) причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т.д.;
2) причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный новичок «не вписывается»;
3) причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения начальника отдела. Или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить «по блату»).
Как видим, существует множество причин, которые идет не от работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.
В ответе (в) руководитель фактически исходит из вины новичка, что преждевременно.
Думается, что среди всех причин, более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому, сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу, ответ (г) не создает наилучших условий для разговора «по душам».
Таким образом, ответы (а), (в), (г) не создают условия для доверительной беседы, т.е. не достигают поставленной цели, а значит – неудачные.
В ответе (б) руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде «зеркального» вопроса. На него будет естественный ответ «да». Он подсказывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.
Всякое «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению (правило Сократа).
Следующий вопрос руководителя: «А в чем это проявляется?» – вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.
Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросить зайти к нему через несколько дней, чтобы иметь возможность поговорить с некоторыми членами коллектива, которым доверяет. И только после этого – что-то посоветовать молодому человеку.
Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.
80% информации о взаимоотношениях в коллективе, руководитель получает в виде конфликтов и жалоб.
Т.е., многое от него скрыто. Поэтому, всякая возможность получить информацию на более ранней стадии, должна быть им максимально использована. И в данном случае, руководитель заинтересован в доверительной беседе, не менее, чем подчиненный.
Ситуация 2:
Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в эту должность: «Я уже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставили переделывать мой отчет. Вы первый кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!»
Ответы:
а) Вы считаете, что несправедливо заставлять Вас устранять Ваши же ошибки?
б) надеюсь, Вы проверили отчет перед тем, как его сдать мне?
в) Вам кажется, что в отчете, только мелкие неточности?
г) Вы считаете, что я придираюсь?
Для нового руководителя важно взять правильный тон во взаимоотношениях с окружающими. Многие конфликты, длящиеся годами, возникают именно из-за неправильного поведения нового руководителя. Важно не противопоставить себе, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит, может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.
В ответе (а) руководитель занимает позицию «Родитель», а подчиненному отводит роль «Дитя», т.е., осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на «Ваших же ошибках», он заставляет подчиненного оправдываться. Конфликтогеном, является слово «заставлять». Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный, не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более, чем неточности.
В ответе (б) та же трансакция Р–Д («Босс»). Постановка вопроса унизительна, тем более для работника, привыкшего сдавать отчет «с первого предъявления», т.е., делавшему работу качественно. В соответствии с классификацией конфликтов, рассматриваемая ситуация, относится к числу конструктивных конфликтов. Положительное разрешение таких конфликтов, дает пользу для организации. Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли дуг друга, согласовали свои позиции.
Вместо этого хороший руководитель, ответом (г) переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда не принесет.
Слово «придираюсь» подчеркивает позицию превосходства («Босс»), и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем – значит бросить открытый вызов. Не согласиться – значит сдаться без боя.
Наиболее удачный ответ (в). Подчиненный естественно отвечает:
– Да.
– Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.
Наиболее вероятен будет компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет при оптимальном для того распределении ролей «Взрослый» – «Взрослый», т.е., трансакция «Коллеги».
Ситуация 3:
Один из сотрудников говорит руководителю: «Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него работу».
Ответы:
а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?
б) а как Сидоров относится к Вам?
в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
г) Вы думаете, что Сидорову лучше «уйти»?
(а, г). в этих ответах, руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности, Сидорова.
(б). Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин, улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело, к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым, придает разговору, неконструктивный характер.
(в). – Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
– Да.
– А в чем это выражается?
Этим и последующими вопросами открытого типа, руководитель имеет возможность, получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно, и без давления с чьей бы то ни было стороны.
Ситуация 4:
Молодого работника, допустившего брак, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: «Не пойму, зачем отвлекать людей от работы. Прошу не задерживать меня, работа стоит».
Ответы:
а) Вы считаете, что помощи Вам не нужно?
б) Вы не верите, что Вам могут помочь?
в) Вы думаете, что Вас вызвали для нотации?
г) не делайте поспешных выводов.
(в, г). Этими ответами, руководитель осуществляет пристройку с верху: занимает позицию «Родитель», а подчиненного ставит на позицию «Дитя». Ответ (г) – это прямое замечание, а (в) содержит слово «конфлиген» – «нотация». Такими пассажами искренности со стороны работника, не добьешься.
(а, б). Эти ответы предполагают ответ «да». Однако ответ (а) приписывает провинившемуся более качественную позицию непринятия помощи («Вы считаете») и содержит некий вызов. Этого недостатка лишен боле мягкий вопрос (б), который и является предпочтительным.
Таким образом, в этом разделе нами представлены методики по выявления коммуникативных способностей личности, а также методика по формированию и развитию коммуникационных способностей. Все эти методики надежны и валидны и апробированы.
План
Введение
Теоретические основы исследования влияния уровня развития коммуникативных способностей в управленческой деятельности
1.1 Изучения способности личности
1.2 Изучение коммуникативных способностей личности
1.3 Формирование коммуникативных способностей менеджера в управленческой деятельности
2. Методики исследования коммуникативных способностей менеджеров
2.1 Краткая характеристика методов исследования коммуникативных
способностей менеджеров
Дата: 2019-05-28, просмотров: 225.