Управление проектом - методология организации, планирования, руководства и координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование.[3]
   |
Рис.3.1 Процесс управления
Рассмотрим каждый из этих процессов в отдельности.
Планирование. Это исходный пункт в процессе управления. Эта стадия является основой всего проекта.[1] Чтобы обеспечить быстрое продвижение на последующих стадиях, прорабатываются все вопросы, связанные с планированием и организацией, определяется объем работ по проекту, компонуется организация, распределяются ресурсы, подробно планируется деятельность, определяются концепции и устанавливается техническое окружение. Стадия планирования должна быть полностью завершена перед переходом к стадии реализации.
Учитывая высокий темп роста цен на энергоносители и большую зависимость от энергоснабжающей компании, а также ненадежность поставки тепла в холодный период года, можно рассмотреть вариант отопления части помещений административного здания площадью 100 м2 с помощью теплового насоса мощностью 19,4 кВт.
Для этого было принято решение обратиться в фирму, которая занимается продажей тепловых насосов, их монтажом и обслуживанием. До начала отопительного сезона имеется 3 месяца на проведение всех необходимых работ по проектированию и внедрению проекта. За это же время планируется взять кредит в банке на выполнение проекта под 15% годовых в долларах США. А также назначен инженер, отвечающий за выполнение данного проекта.
Организация Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
· учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
· подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
· подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
· выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
· контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
· развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
В нашем случае, на стадии планирования, мы определились с тем, что нужен поставщик, который одновременно сможет проводить монтажные и ремонтные работы, так как в этом случае работы легче организовать и легче контролировать.
Взяв кредит в банке, и заплатив поставщику предварительную плату в сумме 10% от сделки, ему предоставили доступ к помещению, где нужно установить необходимое оборудование, а также человека, который ответственный за отопление на предприятии. Остальная сумма денег будет уплачена исполнителю, когда все работы будут окончены и система будет работать отлажено.
Мотивация. Часто эту функцию называют активацией или стимулированием. Она направлена на успешное выполнение составленых планов, но в отличии от организации, путем вовлечения в работу всех необходимых исполнителей.
Для сотрудников органицации-заказчика мотивацией является то, что деньги, сэкономленные на плате за тепло, пойдут на ремонт помещения, а также то, что при успешном выполнении проекта, люди будут работать в более комфортных условиях.
Для организации-исполнителя мотивацией является получение оплаты за работу в полной мере и обеспечение себе хорошей репутации на высококонкурентном рынке поставщиков тепловых насосов.
Контроль. Заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Чтобы обобщить вышеизложенную информацию, можно рассмотреть таблицу, где приведены фазы жизненного цикла проекта, и указаны приблизительные цели и задачи, которые нужно решить при разработке и выполнении проекта.[5]
Таблица 3.1 Содержание фаз жизненного цикла проекта
| Прединвестиционная фаза Проекта | Инвестиционная фаза Проекта | |||
| Прединвестицион-ные исследования и планирование проекта | Разработка документации и подготовка к реализации | Проведение торгов и заключение контрактов | Реализация проекта | Завершение проекта |
| 1. Изучение прогнозов | 1. Разработка плана проектно-изыскательских работ | 1. Заключение контрактов | 1. Разработка плана реализации проекта | 1. Пусконаладоч- ные работы |
| 2. Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта. | 2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО. | 2. Договор на поставку оборудования. | 2. Разработка графиков. | 2. Пуск объекта. |
| 3. Предпроектное обоснование инвестиций. | 3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО. | 3. Договор на подрядные работы. | 3. Выполнение работ. | 3. Демобилизация ресурсов, анализ результатов. |
| 4. Выбор и согласование места размещения. | 4. Выдача задания на проектирование. | 4. Разработка планов. | 4. Мониторинг и контроль. | 4. Эксплуатация. |
| 5. Экологическое обоснование. | 5. Разработка, согласование и утверждение. | 5. Корректировка плана проекта. | 5. Ремонт и развитие производства. | |
| 6. Экспертиза. | 6. Принятие окончательного решения об инвестировании. | 6. Оплата выполненных работ. | 6. Закрытие проекта, демонтаж оборудования. | |
Теперь проведем финансовую оценку проекта.Затраты состоят из капитальных и эксплуатационных. Капитальные затраты:
ЗК=15 тыс. долл.
Это комплект оборудования, монтажные работы, настройка и запуск системы
Эксплуатационные затраты на ремонт и обслуживание:
ЗЭ=0,2 тыс. долл/год
Первые пять лет оборудование находится на гарантийном обслуживании. Затрат на заработную плату нет ни до, ни после внедрения проекта. Ежегодные амортизационные отчисления 10% от стоимости оборудования
Аморт.=1,5 тыс долл/год
Выгоды вычисляем как экономию оплаты за отопление.
При отопительном сезоне 4000 часов:
Время жизни проекта – 20 лет.
Таблица 3.2 Финансовая оценка проекта
| Год | Затраты,тыс. долл/год | Выгоды,тыс. долл/год | CF,тыс. долл/год | Кумулятивный CF,тыс. долл/год | Ki | NPV, тыс. долл/год | Кумулятивный NPV,тыс. долл/год |
| 0 | 15 | 0 | -15 | -15 | 1 | -15 | -15 |
| 1 | 1,5 | 5,85 | 4,35 | -10,65 | 0,869565 | 3,782609 | -11,2174 |
| 2 | 1,5 | 5,85 | 4,35 | -6,3 | 0,756144 | 3,289225 | -7,92817 |
| 3 | 1,5 | 5,85 | 4,35 | -1,95 | 0,657516 | 2,860196 | -5,06797 |
| 4 | 1,5 | 5,85 | 4,35 | 2,4 | 0,571753 | 2,487127 | -2,58084 |
| 5 | 1,5 | 5,85 | 4,35 | 6,75 | 0,497177 | 2,162719 | -0,41813 |
| 6 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 10,9 | 0,432328 | 1,79416 | 1,376034 |
| 7 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 15,05 | 0,375937 | 1,560139 | 2,936173 |
| 8 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 19,2 | 0,326902 | 1,356642 | 4,292815 |
| 9 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 23,35 | 0,284262 | 1,179689 | 5,472504 |
| 10 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 27,5 | 0,247185 | 1,025817 | 6,498321 |
| 11 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 31,65 | 0,214943 | 0,892014 | 7,390335 |
| 12 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 35,8 | 0,186907 | 0,775665 | 8,166 |
| 13 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 39,95 | 0,162528 | 0,674491 | 8,840491 |
| 14 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 44,1 | 0,141329 | 0,586514 | 9,427005 |
| 15 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 48,25 | 0,122894 | 0,510012 | 9,937017 |
| 16 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 52,4 | 0,106865 | 0,443489 | 10,38051 |
| 17 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 56,55 | 0,092926 | 0,385642 | 10,76615 |
| 18 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 60,7 | 0,080805 | 0,335341 | 11,10149 |
| 19 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 64,85 | 0,070265 | 0,291601 | 11,39309 |
| 20 | 1,7 | 5,85 | 4,15 | 69 | 0,0611 | 0,253566 | 11,64666 |
|
|
|
|
|
| NPV= | 11,65 |
|
Далее воспользуемся формулами из раздела 1:
Ток(пр.)=3 года 1,95 – х мес.
3,95 – 12 мес,
откуда х= 5 мес
Ток(дин.)=5 лет 0,42 – х мес.
1,8 – 12 мес,
откуда х= 3 мес
Для определения внутренней нормы рентабельности примем ставку дисконта 40%.
Таблица 3.3 Расчет IRR
| Год | CF,тыс. долл/год | Ki | NPV, тыс. долл/год | Ki | NPV, тыс. долл/год |
| 0 | -15 | 1 | -15 | 1 | -15 |
| 1 | 4,35 | 0,869565 | 3,782609 | 0,714286 | 3,107143 |
| 2 | 4,35 | 0,756144 | 3,289225 | 0,510204 | 2,219388 |
| 3 | 4,35 | 0,657516 | 2,860196 | 0,364431 | 1,585277 |
| 4 | 4,35 | 0,571753 | 2,487127 | 0,260308 | 1,132341 |
| 5 | 4,35 | 0,497177 | 2,162719 | 0,185934 | 0,808815 |
| 6 | 4,15 | 0,432328 | 1,79416 | 0,13281 | 0,551163 |
| 7 | 4,15 | 0,375937 | 1,560139 | 0,094865 | 0,393688 |
| 8 | 4,15 | 0,326902 | 1,356642 | 0,06776 | 0,281206 |
| 9 | 4,15 | 0,284262 | 1,179689 | 0,0484 | 0,200861 |
| 10 | 4,15 | 0,247185 | 1,025817 | 0,034572 | 0,143472 |
| 11 | 4,15 | 0,214943 | 0,892014 | 0,024694 | 0,10248 |
| 12 | 4,15 | 0,186907 | 0,775665 | 0,017639 | 0,0732 |
| 13 | 4,15 | 0,162528 | 0,674491 | 0,012599 | 0,052286 |
| 14 | 4,15 | 0,141329 | 0,586514 | 0,008999 | 0,037347 |
| 15 | 4,15 | 0,122894 | 0,510012 | 0,006428 | 0,026676 |
| 16 | 4,15 | 0,106865 | 0,443489 | 0,004591 | 0,019055 |
| 17 | 4,15 | 0,092926 | 0,385642 | 0,00328 | 0,01361 |
| 18 | 4,15 | 0,080805 | 0,335341 | 0,002343 | 0,009722 |
| 19 | 4,15 | 0,070265 | 0,291601 | 0,001673 | 0,006944 |
| 20 | 4,15 | 0,0611 | 0,253566 | 0,001195 | 0,00496 |
| 11,64666 | -4,23037 |
і1=15% NPV1=11,65 тыс. долл.
i2=49% NPV2=-4,23 тыс. долл.
∆i= i2- i1=40-15=25%
∆ NPV= NPV2 –NPV1=-15,88 тыс.долл.
Составим пропорцию:
25% - -15,88
х% - -11,64
х=18,32%
IRR=15% + х=15 + 18,32=33,32%.
Выводы:
Проект имеет очень маленький срок окупаемости по сравнению с его жизненным циклом: простой срок окупаемости меньше четырех лет и динамический срок окупаемости меньше шести лет. NPV проекта составляет 11,69 тыс. долл. Это означает, что проект не только окупится, но и принесет прибыль. Эти показатели финансовой оценки делают данный проект привлекательным для компании и руководство примет решение выполнять проект. Что касается внутренней нормы доходности, цифра 33,32 % показывает максимальную доходность, которую может принести проект, что значит проект можно выполнить за счет любого источника финансирования, такого чтобы ставка дисконта не превышала 33,32%.
В ыводы
Целью любого предпринимателя является получение максимальной прибыли. Знания об управлении проектами и их финансовой оценке помогают осуществить ту цель на практике.
Управление проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта. За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.
В данной курсовой работе были рассмотрены следующие теоретические вопросы: терминология «проект», проектный анализ и цель его выполнения, ояновные вопросы, на которые нужно ответить в процессе проведения финансового анализа, масштаб оценки проекта, сравнение проектов или их вариантов между собой в процессе их финансовой оценки, временной горизонт проекта, выгоды и затраты проекта, критерии, которые используются для принятия решений по проекту.
Были решены следующие задачи: сравнение двух проектов с помощью вычисления простого и динамического срока окупаемости, NPV проектов, вычисление внутренней нормы доходности (аналитически и графически), сравнение альтернативных проектов при помощи предельных капитальных затрат и годовых выгод для вычисления денежного потока, определение наиболее целесообразных проектов для выполнения, исходя из ограниченного бюджета, прогнозирование потребления топлива на следующий год различными методами (нормативным, среднего темпа прироста показателей, вероятностным методом планирования, построение трендовой модели).
И в последней части было рассмотрено управление проектом и его выполнение на примере внедрения теплового насоса мощностью 19,4 кВт для отопления части административного здания площадью 100 квадратных метров.
А также была проведена финансовая оценка данного проекта и принято решение о его внедрении. Рассмотренный материал показал, что проект – понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.
Видно также, что более важным понятием является проектная деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие действия, являющиеся частью процесса планирования (протекающего в течение всей проектной деятельности).
Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целей проекта выделяется и организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель. Приведенный выше материал показывает эффективность применения данных видов организационного инструментария, поскольку их использование позволяет повысить результативность деятельности по достижению поставленных перед командой проекта целей.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 196.
