Введение.
Взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни, всегда вызывает особый интерес и внимание.
Совместная деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравственности.
Современному руководителю необходимо устанавливать контакт со своими подчиненными, а это - большое искусство. Ведь работники - не роботы, которые по первому распоряжению выполняют приказы своего начальника. Все мы - живые люди со своими чувствами и проблемами.
И с каждым подчиненным необходимо устанавливать теплые отношения, создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ведь именно такие действия - залог увеличения производительности труда, стабильной работы предприятия (учреждения, фирмы),а следовательно, получение большей прибыли - главной цели всех коммерческих организаций.
В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами.
Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.
Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров :
1. Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством.
2. Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.
3. Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.
4. Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные.
Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.
В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.
Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.
В своей работе я хочу рассмотреть те этические правила и принципы, которые помогут преодолеть недопонимание с подчиненными, построить крепкий фундамент взаимоотношений с коллективом и добиться высокого уровня сотрудничества.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
КОЛЛЕКТИВ. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ.
Виды и этапы развития.
В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Находясь в организации, любой начальник вынужден считаться с нормами и правилами того коллектива, к которому он принадлежит.
Поэтому важно рассматривать поведение каждого сотрудника через призму всего коллектива в целом.
Первым этапом построения отношений с сотрудниками является всестороннее изучение персонала организации.
Не каждую группу можно назвать коллективом, а только ту, которая прошла ряд этапов в своем развитии и имеет высокий уровень развития ЦОЕ, благоприятный психологический климат и дружеские эмоциональные отношения.
Коллектив нужно создавать усилиями всех его членов, и главная роль здесь принадлежит менеджеру по персоналу, который сможет так организовать работу людей, чтобы это была команда единомышленников, объединенных общей целью.
Коллектив - такое объединение людей, которое подразумевает единство и сплоченность, сотрудничество и товарищество, являющихся основой жизнедеятельности и общения людей.
По сплоченности коллективы делят на:
1. сплоченные - где подавляющее большинство имеет согласие по поводу моральных установок и ролевых обязанностей. Отношение между людьми носит конструктивный характер.
2. разобщенные - когда каждый член коллектива имеет свое мнение и позицию, а мнение других отвергает или проявляет к ним безразличие непонимание. Отношения носят деструктивный характер.
3. расчлененный - согласие между людьми наблюдается только в
малых неформальных подгруппах, что приводит к психологическому расслоению группы.
Группа проходит 3 основные этапа в своем развитии.
Зарождение коллектива.
Модель группы «Песок».
Этот этап свойственен только что созданным группам или тем группам, где люди не могут тесно общаться, проявлять свои искренние чувства. Каждый член группы чувствует некоторое стеснение, защищается, старается повысить свою роль в решении стоящей задачи. Люди стремятся скрыть свои чувства, слабости, пытаются быть рациональными.
В такой группе люди плохо знают друг друга, не имеют прочных эмоциональных связей, каждый сам по себе и за себя. Общение носит формальный характер.
Если у такой группы не будет руководителя или лидера, которые в свою очередь не будут обладать творческими, организаторскими способностями, то группа может остаться на таком уровне развития.
Действия руководителя: необходимо использовать метод концентрации власти в одних руках с целью создания «ядра» группы. Уместно проводить общие коллективные мероприятия, интересные для всех.
Можно использовать коллективные дискуссии, обсуждения. В качестве психологического влияния можно использовать метод убеждения, «эмоционального заражения», метод соревнования.
При умелых действиях руководителя и лидера группа может перейти в следующий этап.
Социометрическая методика.
Для любого коллектива свойственно понятие морально-психологический (социально-психологический) климат (МПК или СПК).
СПК - это относительно устойчивая морально-психологическая атмосфера общения и взаимодействия людей.
Различают 2 вида СПК:
1. благоприятный - такая атмосфера, которая основана на моральной поддержке и духовном единстве людей.
2. неблагоприятный - эта атмосфера характеризуется чувствами соперничества, зависти, конфликтности.
Неблагоприятность климата снижает мотивацию, произво-дительность труда и чувство удовлетворенности и комфорта у членов такого коллектива.
Поэтому руководителю очень важно знать, какие социально-психологические процессы протекают в коллективе, уметь из регулировать, находить причины неудовлетворенности членов коллектива.
Для этого была разработана социометрическая методика.
Её автор - Джон Морено.
Она предназначалась для оценки межличностных отношений в малых группах и постоянных коллективах.
В управленческой практике эта методика широко используется руководителями, так как полученная информация о группе позволяет корректировать психологическую и воспитательную работу в трудовом коллективе.
С помощью социометрической методики можно определить:
1. положение каждого члена коллектива в структуре межлич-ностных отношений;
2. выявить неформальных лидеров и отверженных;
3. выявить благоприятность психологического климата, а также УБВ (уровень благоприятности взаимоотношений);
4. определить коэффициент удовлетворенности своим положением в группе для каждого члена коллектива.
кол-во выборов членов группы
К у =
кол-во выборов отдельной личности
К у = 0 - не удовлетворен своим положением в группе
Ку > 1 (2,3 и т.д.) - удовлетворен (чем >, тем лучше)
Чем выше К у , тем более комфортно человек чувствует себя в группе, он ее принимает (группа референтная), если К у = 0
Суть методики состоит в том, чтобы каждый член группы, отвечая на предложенные вопросы (4 - 6 вопросов), сделал не менее 3 выборов на каждый вопрос. Вопросы должны касаться совместной деятельности и межличностных отношений. Результаты могут быть представлены в виде дифференциальной социограммы.
Определяется социометрический статус каждого члена группы.
1) Самый высший статус - социометрическая звезда.
Количество выборов должно быть в 2 раза больше среднего количества выборов.
Звезды - это такие члены группы (1 - 2 человека), которые поль-
зуются наибольшими симпатиями, популярностью и уважением в группе.
«Звездность» не всегда является показателем лидерских качеств.
Лидерство - это показатель психологического влияния на людей благодаря своей активной позиции в группе, умению сотрудничать, убеждать, брать на себя ответственность ( «выделяться из толпы» ).
А звездность - показатель дипломатичности и доброжелательности характера человека, способности располагать к себе, оказывать моральную поддержку людям, вызывать положительные эмоции.
Часто звезда является симпатичным, обаятельным человеком.
2) Предпочитаемые - имеют среднее количество выборов.
Это активные члены группы. Они делают «погоду» в группе, часто обладают лидерскими или организаторскими способностями. На этих людей руководитель должен опираться, находить с ними общий язык.
3) Пренебрегаемые имеют меньше среднего числа выборов. Это пассив группы. Отличаются неумением преподнести себя, увлечься, заинтересоваться делами группы. Отличаются индивидуальностью, замкнутостью, неуступчивостью или, наоборот, робостью и неуверен-ностью. Руководитель должен с ними проводить долгую, кропотливую психологическую работу, привлекая в общественные дела.
4) Изолированные - члены группы, которые не получили ни одного выбора.
а) Испытывают трудности в общении с людьми, т.к. очень недоверчивы, замкнуты, закомплексованы. Это связано с заниженной самооценкой и пассивностью, иногда с равнодушием.
б) Человек ставит свое мнение и позицию выше статусов всех членов своей группы. Он иногда «бросает вызов» группе, демонстрирует свое пренебрежение. Он отдаляется от группы, и если действует агрессивно, то попадает в круг отверженных. Руководитель должен разобраться, почему человек является изолированным и принять меры.
Таким образом, изучив все социальные, протекающие в результате создания и функционирования коллектива, руководитель должен направлять группу, способствовать ее развитию, устанавливать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ.
Изучение личности человека является сложной и многогранной деятельностью, которая требует высокого профессионализма исследователя, прочного эмоционального контакта с человеком, основанного на дружбе и доверии, а также определенного количества времени.
Руководителю для наиболее продуктивной работы всего коллектива необходимо изучать особенности характера и психики каждого сотрудника для последующего установления с ними прочного контакта.
В психологии индивидуальные свойства и параметры личности человека принято объединять в единый психосоциотип.
Психосоциотип работника -индивидуальное сочетание выявленных свойств личности, проявляющееся в трудовой и бытовой сферах.
Социотип легко охарактеризовать с помощью биологических и социологических параметров, которые можно выявить по внешним признакам и поведению человека, по его роли в общественных группах по результатам деятельности. Для этого могут использоваться методы внешнего наблюдения, тестирования, эксперимента и др.
Путем внешнего наблюдения можно установить тип человека по телосложению принято делить на 3 основные группы (автором данной типологии был английский ученый Уильям Шелдон):
1. Эндоморфный - люди, имеющие склонность к полноте и накоплению жировой массы. Такие люди очень эмоциональны, их нервная система несколько заторможена. Отличаются добротой, медлительностью, уступчивостью.
2. Мезоморфный - люди, у которых преобладает мышечная масса. У них наблюдается уравновешенность эмоциональной сферы, стремление доминировать. Устойчивая и стабильная психика.
3. Эктоморфный - люди, не склонные к накоплению жировых клеток и мышечной массы. Имеют легко возбудимую, неуравновешенную нервную систему, отличаются эмоциональностью, импульсивностью, агрессивностью.
Следующим описанием параметров личности является описание деловых качеств работника, связанных с его темпераментом.
Работники-холерики в профессиональной деятельности активны, самоотверженны, стремятся к независимости, лидерству, самостоятельности, не способны выдерживать длительные эмоциональные, умственные и физические нагрузки.
Холерики благодаря своей гиперактивности смогут организовывать различные культурно-массовые мероприятия, проводить беседы.
Таким людям очень подходит профессия агитатора. Холерики всегда работают с энтузиазмом, но стоит только вступить с ним в незначительный спор, как они начинают сопротивляться и тем самым еще больше возбуждают свою нервную систему.
Но из-за своей сверхактивности они быстро устают, их нервная система быстро истощается, что приводит к стрессу.
Менеджеру не нужно с таким работником спорить и навязывать свою точку зрения. К холерику нужен мягкий подход, так как у него очень высокая самооценка. Ни в коем случае нельзя задевать его самолюбие. Необходимо направлять его энергию в нужное русло.
Такому работнику целесообразно давать задания, с помощью которых он смог бы самореализоваться.
Работники-сангвиники в профессиональной деятельности прекрасные новаторы идей, активисты, организаторы, исполнители. Легко переносят любые нагрузки.
Работники-флегматики в профессиональной деятельности упорны, настойчивы, последовательны, пунктуальны, отличаются дисциплинированностью и стремлением к высокому профессионализму. С трудом переносят эмоциональные нагрузки, вызванные длительным общением или конфликтами.
Флегматики отличаются уравновешенностью и терпеливостью. В основе их действия лежит разум, который подавляет все их эмоции.
Такие люди редко совершают необдуманные поступки. Им подходит работа начальника, который напрямую со своими подчиненными не взаимодействует. Для этого у него есть специальный штат сотрудников, которые и осуществляют всю основную работу, а он только контролирует и направляет их деятельность.
Подходит им и работа бухгалтера.
Работники-меланхолики в профессиональной деятельности стремятся к независимости, самостоятельности; отличаются ответст-венностью, дисциплинированностью. С трудом переносят нагрузки, особенно эмоционального характера. Меланхоликам подходит выполнение малоответственной работы, которая не требует точности и скрупулезности. С меланхоликом необходимо работать в спокойном режиме и не поручать ему ответственную работу.
Учитывая эту типологию, руководители составляют модель поведения с сотрудниками.
Портрет личности работника является полным, если включает в себя описание социальных параметров.
Типология лидеров.
Существует 3 основные деления лидеров.
1. «Вожак» - люди, обладающие природными харизматическими способностями, даром внушения и убеждения. Влияют словом и личным примером на подавляющее большинство группы ( 90 - 100 % ).
2. Лидер - люди, обладающие способностями убеждения и мотивации других в первую очередь собственным примером, достижениями. Оказывают эмоциональное влияние на большую часть коллектива ( 60 - 70 % ).
3. Ситуативный лидер - люди, обладающие некоторыми личностными качествами, которые приобретают решающее значение в определенных ситуациях (в конфликтной ситуации, ЧП, экстремальной, неформальной ситуации ).
Существует типология по эмоциональности и активности людей. Типы опроса по следующим символам:
А - высокая активность, подвижность человека
Э - эмоциональность
П в - первичность впечатлений
В в - вторичность впечатлений
Первый тип - легко возбудимый
- эмоциональность - высокая ( Э + )
- А -, П в
Сентиментальный
- Э + - мимика
- А -
- В в
Деятельный - хороший, идеальный работник
- Э +
- А +
- П в
Страстный - увлекающаяся натура
- Э +
- А +
- В в
Сангвиник
- Э -
- А +
- П в
Флегматик
- Э -
- А +
- В в - вторичность переживаний
Аморфный - самый трудный, беспечный тип
- Э -
- А -
- П в
Апатичный
- Э -
- А -
- В в
Выявить эмоциональные особенности характера человека можно с помощью профессиональной методики психогеометрия.
Разработал немецкий ученый Дигенгер.
Эта профессиональная методика, определяющая эмоциональные свойства личности на основе спонтанного выбора стандартных геометрических фигур.
- Треугольник выбирают люди, обладающие лидерскими и коммуникативными способностями. Отличаются эмоциональностью.
- Квадрат выбирают спокойные, уравновешенные люди, неэмо-циональные. Обладают твердостью характера, аналитическим складом ума; выборочный круг общения.
 |
- Круг выбирают люди с повышенной потребностью в эмо-циональном общении, обладающие впечатлительностью, эмоциональной чувствительностью, заботливостью, умением сочувствовать.
- Прямоугольник выбирают люди, характеризующиеся непосле-довательностью эмоций. «Люди настроения». Отличаются любозна-тельностью, открытостью, впечатлительностью. Имеют избранный круг общения.
 |
- Ломаную линию выбирают люди творческие, обладающие нестандартным складом ума, отличаются мечтательностью, импульсивностью, перепадами настроения. Круг общения широкий, и они всегда выделяются в коллективе.
Учитывая типологию работников по биологическим, социальным и эмоциональным параметрам можно разработать определенную модель поведения с ними, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений в коллективе.
Виды групп
Малая группа может быть определена как набор из двух или более индивидуумов, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого. Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек, хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать. Но группы с численностью более двадцати человек обычно не определяются как малые. Причина этого состоит в том, что непосредственное взаимодействие (взаимодействие лицом к лицу) членов группы и личное воздействие, которые являются отличительными чертами малой группы, проявляются со значительно меньшей вероятностью, когда взаимодействуют более двадцати человек. Малые группы обычно существуют довольно продолжительный период времени, их члены встречаются на более-менее регулярной основе, обычно в одном и том же месте. И хотя отдельные члены группы могут приходить и уходить, группа остается. Кроме того, группа обычно представляется ее членами как единое целое, в ней существует четкое разграничение ролей. И, наконец, группа обладает некоторой самодостаточностью, которая позволяет ей приспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует, что далеко не все объединения численностью не более двадцати человек подпадают под определение малой группы.
Один очевидный вопрос, на который необходимо ответить состоит в том, почему вообще люди в организациях объединяются в группы, а не работают каждый сам по себе? С теоретической точки зрения этот вопрос касается того, как работа групп отличается от работы индивидуумов, с практической - является ли работа в группах более эффективной, чем индивидуальная? В основном, как показали исследования, решение вопроса о том, какая форма работы, групповая или индивидуальная является более эффективной, зависит как от самой выполняемой работы, так и от ряда личностных и ситуационных факторов. Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности в:
достижении целей;
- усилении власти;
- обеспечении безопасности;
- самоуважении;
- общении;
- получении определенного статуса.
Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствии. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов, то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.
В организациях существует множество делении малых групп. Одним из наиболее важных является деление на группы формальные и неформальные. Формальные группы - это обычно те группы, существование которых предусмотрено организацией. Люди в таких группах занимают четко предписанные положения. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.
Неформальные группы возникают в организациях на основе общих интересов людей, дружеских связей или других общественных нужд. Неформальные группы не содержатся в штатном расписании организации. Они создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. В них существуют свои неписаные правила и нормы, касающиеся допустимого поведения и обязанностей. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Межличностные отношения Межличностные отношения между людьми складываются в процессе длительного взаимодействия между собой и зависят от некоторых признаков той социальной группы, которой человек принадлежит.
Следует различать понятия малой группы или коллектива.
Малые группы классифицируются на:
1. условные или реальные малые группы,
2. формальные или спонтанно созданные группы,
3. созданные под влиянием общей деятельности или под влиянием естественных обстоятельств.
Характерные признаки малых групп:
- небольшое количество членов группы ( от 2 до 5 человек ),
- наличие общих интересов, симпатий и привязанностей друг к другу ( т.е. психологическая совместимость членов этой группы ),
- как правило, условное и нестатичное существование.
Руководитель должен знать, что малую группу выявить трудно, но ещё труднее - ею управлять, так как малая группа имеет неформальную структуру.
Формальная структура в группе четко разграничивает обязанности каждого ее члена, ответственность, значимость в связи с востребованными в этой группе качествами.
Неформальная структура группы определяет психологический и личный статус человека в ней в зависимости от его отношения к людям и проявления душевных и нравственных качеств.
У каждой малой группы складывается своя идеология и психология.
Идеология группы - совокупность взглядов и мнений большинства членов этой группы на осуществление общей коллективной деятельности.
ЦОЕ - ценностно-ориентационное единство группы, которое показывает совпадение мнений людей относительно общественных проблем, ценностей и т.д. Чем выше ЦОЕ, тем более дружная и сплоченная группа. В такой группе, как правило, благоприятный психологический климат.
Психология группы - совокупность протекающих социально-психологических явлений, возникающих по мере функционирования группы и психологические «притирки» людей друг к другу.
На психологию группы оказывают влияние:
- неформальный лидер, который всегда присутствует в малой группе;
- нормы поведения и общения, принимаемые большинством.
По отношению к отдельно взятой личности малые группы подразделяют на следующие типы:
1. Референтная - та группа, которую человек принимает, считает лучшей, гордится ею.
2. Нереферентная - человек такую группу не принимает до конца, к делам группы он проявляет безразличие, равнодушие, но подчиняется обстоятельствам.
3. Антиреферентная - человек не просто не принимает группу, а отвергает её, самоизолируется от контактов с группой.
Взаимодействие членов группы проявляется в складывающихся между ними межличностных отношениях.
Нормы поведения
В любой группе, даже работающей в течение короткого промежутка времени, можно легко заметить некоторые закономерности поведения ее членов. Эти закономерности получили название общественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми членами группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведении. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разделяют людей, заставляют их действовать отлично одного от другого, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, показывая, как члены группы поступают одинаково.
В самом определении норм даны две их важных характеристики. Во-первых, нормы включают в себя достаточно четкие представления о том, какое поведение является приемлемым. Во-вторых, существует некие соглашения между членами группы, касающиеся этих представлений. Кроме этих двух характеристик могут быть выделены еще несколько свойств норм. Первое из них заключается в том, что нормы, в основном, включают в себя элемент долженствования, то есть описания того, как кто-то "должен" себя вести. Во-вторых, нормы являются более очевидными и более легко распознаваемыми людьми, что является очень важным для группы. В-третьих, нормы приводятся в жизнь самой группой. Многие виды рабочего поведения устанавливаются и контролируются самой организацией, тогда как номы регулируются внутри групп. В-четвертых, существует большой разброс в принятости норм группой и в степени, в которой считается допустимым отклоняющееся от норм поведение
Приведенное выше последнее свойство норм требует дополнительных пояснений. Важно отметить, что существует некоторый разброс в нормах, то есть нормы задают не точные параметры поведения, а лишь диапазон допустимых значений. Второй аспект заключается в том, что разные нормы (например, время прихода на работу и время самой работы) имеют неодинаковую важность для членов группы.
Этот метод анализа групп привел к раскрытию структуры общественных норм. В частности, он дает возможность узнать о том, что группа считает наиболее самым подходящим поведением, какой существует допустимый разброс в поведении, какое существует отношение к спецодежде и степень согласия или консенсуса, существующая между членами группы.
Нормы чаще всего развиваются медленно и в течение длительного промежутка времени, хотя некоторые могут утвердиться довольно быстро. Фельдман (Feldman, 1984) предположил, что нормы развиваются одним или другим из четырех следующих способов. Первый способ - это развитие через явные утверждения, делаемые членами группы. Нормы также могут возникать в результате каких-либо критических событий в истории группы. Третий путь для развития норм по Фельдману - это первенство. Первенство заключается в том, что первый шаблон, возникший в поведении группы, часто становится нормой. Наконец, нормы могут переноситься из прошлых ситуаций. Например, группа, переведенная из одного отдела в другой, сохраняет свои старые нормы, даже если теперь их стало труднее соблюдать.
Как мы предположили ранее, нормы проводит в жизнь группа, а не организация. И представляется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь какие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее членов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или делают более предсказуемым поведение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьма кстати, это помощь группе в избежании стесняющих или дискомфортных межличностных проблем. И наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряются в жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявляют характерные черты группы.
Функции, выполняемые группой, помогают понять, почему группа внедряет их в жизнь, но они не дают никакой информации о том, как это делается. В основном, нормы заучиваются членами группы и принимаются всей группой через процесс инструментального обучения и обучения на чужих ошибках. Инструментальное обучение возникает тогда, когда человек получает поощрения (события, увеличивающие вероятность повторения определенного стиля поведения) или наказания (события уменьшающие вероятность повторения определенного стиля поведения), ведя себя тем или иным образом. Обучение на чужих ошибках происходит тогда, когда человек наблюдает за поощрениями или наказаниями других людей, ведших себя, так или иначе. Для поощрения в группе существует масса способов. Во-первых, вас могут похвалить. Во-вторых, вас могут подключить к некоторым видам общественных занятий (social activities) и функций. В-третьих, о вас могут рассказать остальным, как вы хорошо работаете. Не меньшим количеством способов вас могут и наказать. Наказание может принять форму взгляда, едкого (snide) комментария, или сердитого публичного обвинения. Индивидуум, может быть, подвергнут остракизму или оставлен в одиночестве. Первое, что случается, когда появляется индивидуум, не желающий идти "в ногу" с остальными, это попытка убедить отклонившегося (deviant) в том, что его (ее) поведение ошибочно. Окружающие будут пытаться изменить его мнение по предмету путем возросшего общения. Взаимодействие будет все более частым, более прямым и более явным с ходом времени. Чем яснее и важнее норма, чем сплоченнее группа, тем сильнее будет давление. В конце концов, отклонившийся должен будет изменить поведение или быть отвергнутым группой. Если все-таки произойдет отторжение, то может произойти ряд интересных вещей. Хотя отклонившийся и отторгается группой, он, тем не менее, может быть все еще нужен группе для выполнения ее задания. Если его некем заменить, то по отношению к нему вырабатывается некое соглашение, по которому с ним поддерживаются рабочие отношения, но исключен изо всех остальных видов деятельности группы.
Помимо того, что группы заставляют подчиняться своим требованиям, важно отметить, что члены группы и безо всякого принуждения подчиняются ее большинству. В проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) экспериментах было выявлено, что большинству группы удается подчинить себе мнение отдельного индивидуума, даже в том случае, когда мнение большинства является заведомо неверным. Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики задания, характеристики группы и характеристики индивидуальных членов группы, поведение которых является предметом изучения.
Приверженность нормам может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Как было отмечено ранее, нормы приносят группам какую-то пользу, таким образом, чем выше будет приверженность нормам, тем лучше для группы. Для индивидуумов выгода от приверженности групповым нормам заключается в том, что люди, обладающие такой приверженностью в высокой степени, будут вести себя очень похоже, таким образом, возрастет сплоченность группы (но здесь могут быть и отрицательные стороны, например, человек, слишком ревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом). Наконец, с организационной точки зрения, приверженность нормам может быть как хороша, так и плоха, это зависит от нормы, ее соответствия целям организации.
Признавая, что групповые нормы приносят пользу, как самой группе, так и отдельным ее членам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти "в ногу" с большинством группы. Здесь можно отметить два момента.
Во-первых, мы отклоняемся от групповых норм потому, что они вступают в конфликт с другими важными группами, к которым мы принадлежим или с которыми себя отождествляем. Эти группы называются эталонными (reference) группами.
Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять отклоняющееся поведение некоторых их членов. Степень терпимости, с которой группа будет относиться к нарушителю, будет зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования показывают, что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем самым не только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие изменения в поведении остальных членов группы.
Феномены малых групп.
КОНФЛИКТ В КОЛЛЕКТИВЕ
И ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЕ .
Недостаток или избыток отдельных элементов атмосферы межличностного общения затрудняет, а порой делает невозможной нормальную, приносящую чувство удовлетворения жизнь. Атмосферу межличностных отношений создают сами люди. Своими поступками они могут загрязнить эту атмосферу, нарушить оптимальную пропорцию составляющих ее элементов. Но люди же могут изменить ее так, чтобы установился климат, благоприятствующий личностному развитию и равноправному существованию целых коллективов.
А) Рационально- интуитивная модель овладения
конфликтной ситуацией
При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены или разрешены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога.
Идеальным с этой точки зрения является рационально - интуитивный метод разрешения конфликтов, разработанный американским ученым Джини Грехем Скотт. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд.
В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавление рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей.
После подавления эмоций появляется возможность использовать соответственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон.
Итак, основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся конфликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте. После выбора подходящего метода определяется наилучший способ его применения.
В нижеследующей схеме приведены вопросы и соответствующая стратегия, которые можно применить при разрешении конфликтной ситуации.
Схема 1
| Вопрос | Стратегия |
| I.Являются ли эмоции причиной конфликта или препятствуют ли они его разрешению? Если да, то: а). Каковы эти эмоции 1). Раздражение? 2). Недоверие? 3). Страх? 4). Другие эмоции II.Каковы скрытые причины конфликта? III.Вызван ли конфликт непониманием? VI.Вызван ли конфликт тем обстоятельством что кто-то не берет на себя ответственность за какие-то действия? | а).Техника охлаждения эмоций обеих сторон, чтобы вы смогли выработать решения (соглашения) 1). Техника охлаждения или рассеивания раздражения, такая. Как сочувственное выслушивание, предоставление выхода гнева, убеждения с целью смягчения отрицательных эмоций или устранения недопонимания, вызывающего раздражение 2). Техника преодоления недоверия или открытого и продуктивного обсуждения его. Техника уменьшения страха, открытого и продуктивного обсуждения его Техника самоуспокоения и успокоения других людей Рассмотрение реальных нужд и желаний Техника преодоления непонимания посредством улучшения общения. Техника определения ответственной стороны и выработка соглашения о принятии ответственности |
| V.Какой из стилей проведения был бы лучшим в данной конфликтной ситуации? VI.Имеются ли особые личностные факторы, которые должны быть учтены при решении конфликта? VII. Какого рода Альтернативы и решения возможны? | Оценка подходящих стилей и выбор наилучшего Техника эффективного выражения своих нужд. Использование техники общения с особо трудными людьми Выработка собственных идей или побуждение других сторон к выдвижению предположений. а). Метод мозговой атаки и творческой визуализации для генерирования идей б). Установление приоритетов среди разных возможностей |
Далее рассмотрим подробнее, как и когда применять каждую из этих стратегий.
Б) Принципиальные переговоры
Нельзя забывать о таком механизме человеческого общения, как переговоры.
В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам. Но стандартная переговорная стратегия перестала удовлетворять людей. Они видят лишь две возможности ведения переговоров - быть подталкиваемыми или жесткими. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли. Он хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, и портит свои отношения с другой стороной.
Существует ли альтернатива позиционному подходу?
В Гарвардском проекте по переговорам американскими учеными разработан метод переговоров, который предназначен для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод назван принципиальными переговорами или переговорами по существу.
Он состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела. Этот метод предполагает стремление к нахождению взаимной выгоды там, где только возможно, а там, где интересы не совпадают, настаивание на таком результате, который был бы основан какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог воспользоваться честностью другой стороны.
Метод принципиальных переговоров может быть сведен к четырем пунктам:
Первый пункт учитывает тот факт, что все люди обладают эмоциями, поэтому каждому трудно общаться друг с другом. Отсюда следует, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить “проблему людей” и разобраться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация:
 |
Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров стоит в удовлетворении подспудных интересов. Второй базовый элемент данного метода гласит:
Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии другого сужает поле зрения переговорщиков. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. Отсюда вытекает третий базисный пункт:
 |
Соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждого из сторон (наличие каких-то справедливых критериев). Обсуждая такие критерии, обе стороны могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт:
Настаивайте на использование объективных критериев
Итак, принципиальный метод позволяет более эффективно достичь постепенного консенсуса относительно совместного решения, без всяких потерь. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет иметь дело друг с другом просто и с пониманием, что ведет к дружескому соглашению. Кроме того, этот метод менее зависим от человеческих отношений.
Конфликтных ситуаций
Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны способствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Каждый здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.
Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.
Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.
Психология делового успеха.
Конструктивная критика.
Критика тоже может выражать одобрение, если ее цель - помочь другому. Конструктивная критика - это целительное средство, помогающее изменяться и развиваться. Такая критика помогает понять, как другие оценивают нашу деятельность или поступки.
Умение конструктивно критиковать позволит нам отлично срабатываться с людьми.
Активное слушание - это самодисциплина.
Быть хорошим слушателем - значит подчиниться строгой дисциплине, сконцентрироваться на другом человеке и удержаться от высказывания собственных мыслей.
На различных совещаниях среди говорящих возникают обычно следующие роли: один начинает доминировать, второй непрерывно задает вопросы, третьего полностью игнорируют. Вы должны завоевать право на собственное мнение. Одновременно вам следует понять, почему группа вас не выслушивает.
Критика.
Критика бесполезна потому, что она заставляет человека обороняться и, как правило, стремиться оправдать себя. Критика опасна потому, что она наносит удар по его гордыне, задевает чувство собственной значимости и вызывает у него обиду.
Вы можете в изобилии найти примеры бесполезности критики на тысячах страниц исторических трудов. Возьмите, например, ссору между Теодором Рузвельтом и президентом Тафтом, которая расколола республиканскую партию, привела Вудро Вильсона в Белый дом, столь поразительным образом сказалась на мировой войне и изменила течение истории.
Вот так оно и бывает: человеческой натуре свойственно обвинять кого угодно, только не себя. Все мы таковы. Давайте думать о том, что критика подобна почтовым голубям, которые всегда возвращаются домой.
В своих взаимоотношениях с людьми не забывайте, что имеете дело не с логично рассуждающими созданиями, а с созданиями эмоциональными, исполненными предрассудков и движимыми в своих поступках гордыней и тщеславием.
А критика является опасной искрой, которая может вызвать взрыв в пороховом погребе гордости. В некоторых случаях этот взрыв ускоряет смерть. Так, например, генерал Леонард Вуд был подвергнут критике и не получил разрешения отправиться с армией во Францию. Этот удар по его самолюбию, вероятно, сократил ему жизнь.
Любой глупец может критиковать, осуждать и выражать недовольство - и большинство глупцов так и делают.
Но для того, чтобы проявить понимание и быть снисходительным, требуется сильный характер и самообладание.
«Величие великого человека обнаруживается в том, как он обращается с маленькими людьми», - говорит Карлейль.
Вместо того, чтобы осуждать людей, давай попытаемся понять их. Попытаемся представить себе, почему они поступают именно так, а не иначе. Это намного полезнее и интереснее, чем заниматься критикой, и развивает в человеке сочувствие к окружающим, терпимость и доброжелательность. «Все понять - значит все простить».
Как заинтересовать людей.
Рузвельт, как все лидеры, знал, что самый верный путь к сердцу человека - это беседа с ним о том, что он ценит превыше всего.
Руководитель первоклассной хлебопекарной компании пытался добиться заказа на поставку хлеба одному из нью-йоркских отелей. Он заходил к управляющему отеля каждую неделю в течение 4 лет. Он даже снял комнату в этом отеле. Но у него ничего не получалось.
Тогда он решил выяснить, чем интересуется этот человек, и установил, что он является президентом общества «Американских любителей отелей».
Увидев его на следующий день, он завел с ним разговор об этом обществе. И какой последовал отклик! Он уговорил меня стать членом общества.
В тот раз я ни словом не обмолвился о хлебе. Но через несколько дней заведующий буфетом отеля пригласил руководителя хлебопекарной компании зайти к нему с образцами и прейскурантом.
«Не знаю, что вы сделали со стариком, но он от вас в восторге!» - сказал заведующий буфетом.
Подумать только! Чтобы добиться заказа, нужно было лишь поинтересоваться, чем человек интересуется и о чем он любит поговорить.
Итак, правило пятое:
Говорите о том, что интересует вашего собеседника.
Р е з ю м е.
Шесть правил, соблюдение которых
Позволяет понравиться людям
Правило 1. Искренне интересуйтесь другими людьми.
Правило 2. Улыбайтесь.
Правило 3. Помните, что имя человека - это самый сладостный и
самый важный для его звук на любом языке.
Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других гово-
рить о самих себе.
Правило 5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.
Правило 6. Внушайте своему собеседнику сознание его значитель-
ности и делайте это искренне.
Правило 1.
Единственный способ одержать верх в споре - это уклониться от него.
Правило 3.
Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.
Правило 4.
С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.
Секрет Сократа.
Беседуя с каким-либо человеком, не начинайте разговор с обсуждения тех вопросов, по которым расходитесь с ним во мнениях.
Добейтесь того, чтобы ваш собеседник с самого начала говорил «да», «да». Старайтесь не давать ему возможности отвечать «нет».
Этот метод - метод «утвердительных ответов» - очень прост.
«Сократический метод» основывался на стремлении получить от собеседника утвердительный ответ. Сократ задавал такие вопросы, которые заставляли его оппонента соглашаться с ним, и все снова и снова добивался признания своей правоты, а тем самым и и множества утвердительных ответов. Он продолжал задавать вопросы до тех пор, пока наконец его оппонент, почти не давая себе в этом отчета, приходил к тому самому выводу, который яростно оспаривал бы несколькими минутами раньше.
У китайцев есть пословица, отражающая многовековую мудрость никогда не меняющегося Востока: «Тот, кто мягко ступает, дальше продвинется на своем пути».
Правило 5.
Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».
Как добиться сотрудничества
Теодор Рузвельт всячески стремился заручиться советом своего собеседника, проявляя уважение к его мнению.
Не навязывать свои услуги, а давать возможность самому проявить инициативу.
Правило 7:
Чего хочет каждый
Семьдесят пять процентов людей, с которыми вы встретитесь завтра, жаждут сочувствия. Дайте им его, и они вас полюбят.
Стремление «пожалеть самого себя» за несчастья, как подлинные, так и мнимые, представляет собой в известной мере универсальное явление».
Правило 9.
Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.
Резюме.
Правило 1.
Единственный способ одержать верх в споре - это уклониться от него.
Правило 2:
Правило 3.
Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.
Правило 4.
С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.
Правило 5.
Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».
Правило 6:
Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.
Правило 7:
Правило 9.
Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.
Правило 10:
И менее балов
Возможно, Вы считаете себя надежным, но едва ли Вам удастся проявить это качество на практике. Иногда приятно позволить себе некоторую артистическую небрежность, чтобы почувствовать свободу, но это доставляет слишком много хлопот, тем, с кем Вы имеете дело
Балов
Когда люди нуждаются в Вас, Вы готовы пойти на жертвы, но Ваши знакомые знают, что несколько рискуют, принимая Вашу помощь. Впрочем, поскольку от других Вы тоже не требуете пунктуальности хронометра и надежности сбербанка, то и они готовы простить Вам некоторую необязательность.
И более балов
Вы, вероятно, из тех людей, для которых главная деталь автомобиля - запасное колесо. Для Вас не существует непредвиденных обстоятельств, потому что Вы предусматриваете все. С Вами приятно иметь дело, и все, кто узнал Вас достаточно хорошо, ценят это.
ТЕСТ №2
НА ТЕРПИМОСТЬ К ЛЮДЯМ, ГИБКОСТЬ В ОБЩЕНИИ
1. Вас посетила гениальная идея. Расстроит ли Вас равнодушие коллег
А) да
Б) нет
2. Испытываете ли Вы раздражение, встретив нетрезвого человека в общественном месте?
А) да, Вам он неприятен
Б) если он держится в рамках приличий, то Вам все равно
3. Когда Вам приходится общаться с человеком из другой социальной среды, легко ли Вам найти с ним общий язык?
А) да
Б) нет
4. Как Вы реагируете, когда над Вами подшучивают?
А) стараетесь ответить в той же манере
Б) чувствуете раздражение
5. Услышав неприятную для Вас новость, сохраняете ли Вы спокойствие
А) да
Б) нет
6. Если Вы привели в компанию приятеля, и он привлек всеобщее внимание, как Вы реагируете?
А) расстраиваете, что из-за этого Вы лишаетесь внимания общества
Б) радуетесь за него
Оценка результатов к тесту №2
За ответы на вопросы начисляются баллы:
| Вопрос ответ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| А | 0 | 0 | 2 | 2 | 2 | 0 |
| Б | 2 | 2 | 0 | 0 | 0 | 2 |
И менее балла
Ваша непреклонность граничит с упрямством. Вам трудно ладить с людьми, которые думают иначе, чем Вы. Скорее всего Вы просто подавляете окружающих, навязывая им свое мнение. Такая позиция принесет успех, но при этом вокруг нас создастся психологическое напряжение, которое рано или поздно разрядится.
Баллов
Вы способны воспринять необычную идею или понять иную точку зрения, но иногда Вы проявляете жесткость и резкость в суждениях. Старайтесь не злоупотреблять такими силовыми методами.
И более баллов
Вам несложно действовать в чуждой для нас среде. Вы способны принять революционную идею, согласиться с парадоксальным, на первый взгляд, поступком. Для Вас не составляет труда отказаться от своего мнения, если оно идет вразрез с фактами. Вы никогда не будете настаивать на своем, осознав свои ошибки, и всегда готовы проявить уважение к чужому мнению, каким бы странным оно не казалось. Окружающим легко с Вами.
ТЕСТ №3
НА СПОСОБНОСТЬ К ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ
1. Как часто Вы стараетесь бывать среди людей?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
2. Как часто Вам хотелось бы быть вовлеченным в деятельность других людей?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
3. Как часто Вы стараетесь участвовать в коллективных мероприятиях?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
4. Как часто Вы хотите, чтобы Вас оставили в покое?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
5. Как часто Вы чувствуете беспокойство по поводу встречи с незнакомым человеком?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
6. С каким количеством людей Вы бы хотели близко взаимодействовать?
А) с очень большим количеством
Б) с большим количеством
В) когда как
Г) с малым количеством
Д) с очень малым количеством
7. От какого количества людей Вы бы хотели держаться на расстоянии?
А) от очень большого количества
Б) от большого количества
В) когда как
Г) от малого количества
Д) от очень малого количества
8. Много ли есть людей, с которыми Вы можете близко общаться довольно долгое время
А) очень много
Б) много
В) когда как
Г) мало
Д) очень мало
Оценка результатов к тесту №3
За ответы на вопросы начисляются баллы:
| Вопрос ответ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| А | 5 | 5 | 5 | 1 | 1 | 5 | 1 | 5 |
| Б | 4 | 4 | 4 | 2 | 2 | 4 | 2 | 4 |
| В | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| Г | 2 | 2 | 2 | 4 | 4 | 2 | 4 | 2 |
| Д | 1 | 1 | 1 | 5 | 5 | 1 | 5 | 1 |
И более баллов
Вы прирожденный коммуникатор. Среди людей Вы чувствуете себя свободно, как рыба в воде. Вы легко устанавливаете контакты. У Вас много знакомых, и это раскрывает перед Вами дополнительные возможности.
Баллов
В обществе Вы чувствуете себя достаточно уверенно, но есть немало персон и компаний, которых Вы предпочитаете избегать. Если Ваша работа связана с людьми, задумайтесь, не стоит ли Вам уделить часть времени и средств на тренинг общения - это окупится сторицей.
И менее баллов
Похоже, Вы из тех робких натур, для которых даже телефонный звонок – проблема. Скорее всего, Вы немало теряете, несмотря на свои способности в других областях. Работайте над собой.
ТЕСТ №4
НА СПОСОБНОСТЬ ИЗБЕГАТЬ КОНФЛИКТЫ
1. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что Вы предпримите?
А) не станете вмешиваться в ссору
Б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего
В) обязательно вмешаетесь и будете до конца отстаивать свою точку зрения
2. На собрании Вы критикуете руководство за допущенные ошибки?
А) нет
Б) да, но в зависимости от личного отношения к нему
В) за ошибки критикуете всегда
3. Ваш непосредственный руководитель излагает свой план работы, который Вам кажется нерациональным. Предложите ли Вы свой план, который кажется Вам лучше?
А) если другие Вас поддержат, то да
Б) разумеется, Вы будете поддерживать свой план
В) побоитесь, что за критику Вас могут лишить премиальных
4. Любите ли Вы спорить со своими коллегами, друзьями?
А) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят Ваших отношений
Б) да, но только по принципиальным, важным вопросам
В) Вы спорите со всеми и по любому поводу
5. Кто-то пытается пролезть впереди Вас без очереди, как Вы себя поведете?
А) считая, что и Вы не хуже, тоже попытаетесь обойти очередь
Б) возмущаетесь, но про себя
В) открыто высказываете свое негодование
6. Рассматривается рационализаторское предложение Вашего коллеги, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что Ваше мнение будет решающим. Как Вы поступите?
А) выскажетесь о положительных и отрицательных сторонах рационализаторского предложения
Б) выделите его положительные стороны и дадите возможность коллеге продолжить работу
В) станете критиковать за ошибки
7. Вы встретили подростков, которые курят. Как Вы отреагируете
А) ничего не скажете
Б) сделаете им замечание
В) отчитаете
8. В ресторане Вы заметили, что официант обсчитал Вас. Что Вы предпримите?
А) не дадите чаевых
Б) попросите, чтобы он еще раз при Вас подсчитал сумму
В) это будет поводом для скандала
9. Администратор в доме отдыха занимается посторонними делами, вместо того, чтобы выполнять свои обязанности. Возмущает ли Вас это?
А) да, хотя Вы думаете, что Ваше высказывание мало что изменит
Б) находите способ пожаловаться на него
В) вымещаете недовольство на младшем персонале
10. Вы спорите с Вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку?
А) нет
Б) разумеется, признаете
В) какой же у Вас авторитет, если Вы признаетесь, что были не правы?
Оценка результатов к тесту №4
За ответы на вопросы начисляются баллы:
| Вопрос ответ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| А | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 |
| Б | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| В | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Баллов
Вы тактичны, не любите конфликтов, избегаете критических ситуаций. Если Вам приходится вступать в спор, Вы учитываете, как это отразится на Вашем служебном положении или приятельских отношений. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, Вы не всегда решаетесь ее оказать, тем самым Вы можете потерять уважение к себе в глазах других.
Баллов
О Вас говорят, что Вы - конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на Ваши служебные отношения. За это Вас уважают.
И менее баллов
Вы ищете поводы для споров, большая часть которых излишня, мелочна, любите критиковать, навязывать свое мнение, даже если не правы.
Единственный способ повлиять на человека – это говорить о том, чего он хочет, и научить его, как ему получить желаемое.
ПРИМЕР
Каждый сезон Карнеги на двадцать вечеров снимал в одном нью-йоркском отеле большой танцевальный зал для чтения в нем цикла лекций.
В начале одного из сезонов ему неожиданно сообщили, что он должен уплатить за снятое помещение почти в три раза дороже, чем прежде. Это известие пришло к Карнеги уже после того, как билеты были отпечатаны и распространены.
Естественно, он не хотел платить лишние деньги, но какой смысл имел бы разговор с администрацией отеля относительно того, что я хотел? Она интересовалась только тем, чего хотела сама. И вот через два дня Карнеги пришел к управляющему отелем.
«Я был несколько неприятно удивлен, получив ваше письмо, - сказал я, - но я совсем не виню вас. Будь я на вашем месте, то, вероятно. Сам написал бы аналогичное письмо. В вашу обязанность как управляющего данным отелем входит обеспечивать максимально возможную прибыль. Если вы не будете делать этого, то вас уволят, и совершенно правильно. Теперь давайте возьмем лист бумаги и запишем на нем те «плюсы» и «минусы», которые вы получите, если будете настаивать на увеличении арендной платы».
Затем Карнеги взял фирменный бланк и провел посредине линию. Одну колонку он озаглавил «плюсы», а вторую - «минусы».
Под заголовком «плюсы» я написал: «Танцевальный зал свободен» и пояснил: «Если танцевальный зал будет свободен, то вы будете иметь то преимущество, что сможете сдавать его под танцы и собрания. Это большое преимущество, ибо за подобные мероприятия вы получите больше, чем за цикл лекций.
А теперь давайте рассмотрим «минусы». Во-первых, вместо того, чтобы увеличить получаемый от меня доход, вы собираетесь уменьшить его. Фактически вы намереваетесь лишиться этого дохода, потому что я не смогу уплатить вам столько, сколько вы просите. Я буду вынужден проводить свои лекции в каком-либо другом месте.
Есть и еще одно невыгодное для вас обстоятельство. Эти лекции привлекают в ваш отель множество образованных, культурных людей. Это хорошая реклама для вас, не так ли? Фактически, затратив на рекламу в газете 5 тысяч долларов, вы сможете побудить столько людей заглянуть в ваш отель, сколько я смогу привлечь в него своими лекциями. А ведь это много значит для всякого отеля».
Карнеги передал листок управляющему отелем со словами: « Мне хотелось бы, чтобы вы внимательно обдумали все возможные для вас выгоды и потери и затем сообщили мне свое окончательное решение».
На следующий день он получил письмо, извещавшее его, что арендная плата будет увеличена только на 50, а не на 300 %.
Учтите, что Карнеги получил эту скидку, ни словом не обмолвившись о том, чего хотел. Все время он говорил, чего хочет его собеседник и как он может получить желаемое.
Предположим, что Карнеги поступил бы так, как обычно поступают в таких случаях, - ворвался бы в кабинет управляющего и заявил: «Что это значит - вы увеличиваете в три раза арендную плату за помещение, когда ,как вам известно, билеты уже напечатаны и сделаны соответствующие объявления? В три раза! Нелепо! Абсурдно! Я не буду столько платить!»
Что бы тогда произошло? Разгорелся бы жаркий спор, а вы знаете, чем кончаются споры. Даже если бы я убедил его в том, что он не прав, то самолюбие затруднило бы ему отступление.
Вот один из лучших когда-либо данных советов в области тонкого искусства взаимоотношений между людьми.
«Если здесь и есть какой-либо секрет успеха, - сказал Генри Форд, - то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его и со своей точек зрения».
Если Вы хотите понравиться людям, соблюдайте правило: искренне интересуйтесь другими людьми.
ПРИМЕР
В течение ряда лет Карнеги занимался выяснением дат рождения своих друзей. Делал он это незаметно. В начале каждого года он размечал эти даты в своем настольном календаре. Когда наступает день рождения кого-либо из моих друзей, я посылаю ему письмо или телеграмму. И какое же впечатление это производит! Часто я оказываюсь единственным человеком, помнящим этот день.
Если мы хотим приобрести друзей, давайте приветствовать людей радостно и с энтузиазмом.
Пригодно ли это правило, когда речь идет о деловых взаимоотношениях? Вот пример.
Работнику одного из крупных нью-йоркских банков Чарлзу Р. Уолтерсу было поручено подготовить конфиденциальный доклад о некой корпорации. Уолтерсу был известен только один человек, располагавший столь необходимой информацией. Он пошел повидаться с ним - это был председатель большой промышленной компании. Когда Уолтерс входил в кабинет, в дверях показалась голова молодой женщины, сказавшей, что сегодня у нее не было для него никаких марок.
Я собираю почтовые марки для своего двенадцатилетнего сына, - объяснил председатель Уолтерсу.
Уолтерс изложил свое дело и стал задавать собеседнику вопросы.
тот отвечал неопределенно, общо и туманно. Он не хотел разговаривать, и, по-видимому, ничто не могло побудить его говорить. Беседа была короткой и бесплодной.
Уолтерс не знал, как поступить. Но потом вспомнил о двенадцатилетнем сыне, о марках … Он припомнил, что иностранный отдел нашего банка собирает марки, отклеивая их с множества писем, приходящих со всех концов света.
На следующий день я зашел в приемную председателя и попросил секретаршу передать ему, что у меня имеется несколько марок для его сына. Меня торжественно провели к нему. Он излучал улыбки и
доброжелательность. «Вот эта очень понравится моему Джорджу, - говорил он, любовно перебирая марки. - А посмотрите-ка на эту! Ведь она - сокровище!"
Мы в течение получаса беседовали о марках и рассматривали фотографию его сына, а затем он пожертвовал более часа своего времени на то, чтобы подробнейшим образом сообщить мне все интересующие меня сведения, хотя я даже не намекнул ему об этом. Он снабдил меня фактами, цифрами, докладами и письмами. Выражаясь языком газетчиков, я имел сенсационный успех.
За сотню лет до того, как родился Христос, прославленный римский поэт Публий Сир заметил: «Мы интересуемся другими людьми тогда, когда они интересуются нами.»
ПРИМЕР
В одном из рекламных объявлений, выполненных Фрэнком Флетчером для фирмы «Оппенгейм, Коллинз энд компани», содержится следующий образец безыскусственной житейской философии.
Цена улыбки на рождество.
Она ничего не стоит, но много дает.
Она длится мгновение, а в памяти остается порой навсегда.
Она создает счастье в доме, порождает атмосферу доброжелательности в деловых взаимоотношениях и служит паролем для друзей.
Она - отдохновение для уставших, дневной свет для тех, кто пал духом, солнечный луч для опечаленных, а также лучшее противоядие, созданное природой от неприятностей.
ПРИМЕР
Чем объясняется успех Эндрю Карнеги?
Его называли «стальным королем», но ему мало что было известно о производстве стали. На него работали сотни людей, которые знали о производстве стали гораздо больше, чем он.
Но он умел обращаться с людьми - это-то и сделало его богатым человеком. Он рано проявил свои организаторские способности и талант руководителя. К десяти годам он обнаружил, что люди придают поразительно большое значение собственному имени, и стал использовать это открытие. Ещё мальчиком, в Шотландии, он раздобыл крольчиху. Вскоре у него уже была целая куча крольчат, кормить же их было нечем.
И он сказал соседским ребятам, что, если они наберут достаточно клевера и одуванчиков, чтобы кормить кроликов, он даст детёнышам их имена.
Его план сработал как по волшебству, и Карнеги запомнил это на всю жизнь.
Много лет спустя он нажил миллионы, используя тот же психологический трюк в деловых отношениях.
Так, он задался целью продавать Пенсильванской железной дороге стальные рельсы. Президентом дороги был в то время Дж. Эдгар Томсон. И вот Эндрю Карнеги построил в Питтсбурге огромный сталелитейный завод и назвал его «Сталелитейный завод имени Эдгара Томсона».
А теперь попробуйте отгадать загадку. Когда Пенсильванской железной дороге понадобились стальные рельсы, у кого, по-вашему, купил их Дж. Эдгар Томсон?
Привычка Эндрю Карнеги, заключавшаяся в том, что он запоминал и правильно называл имена своих друзей и деловых партнеров, была одним из секретов метода его руководства.
Он гордился тем, что мог назвать многих своих рабочих по имени, а также тем, что, пока он лично руководил делом, ни одна забастовка не нарушила спокойствия на его процветающих сталелитейных заводах
ПРИЛОЖЕНИЯ
ТЕСТ №1
На надежность в качестве делового партнера
Уважаемый респондент, прошу Вас принять участие в моем исследовании, и выберите один из вариантов ответов на перечисленные вопросы.
ФИО________________________________________________________________
ВОЗРАСТ___________________________________________________________
СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС _____________________________________________
ДОЛЖНОСТЬ________________________________________________________
МЕСТО РАБОТЫ_____________________________________________________
7. Вы заняли у приятеля денег до зарплаты, но не получили ее вовремя. Как Вы поступите?
А) перезаймете
Б) попросите его подождать
В) ничего не предпримите, пока он Вам сам не напомнит
8. Вы ожидаете человека, который несколько опаздывает. В это время к Вам заходит старый знакомый и приглашает развлечься. Как Вы отреагируете?
А) поблагодарив, откажитесь
Б) попросите, чтобы он подождал с Вами
В) примите приглашение без колебания
9. Какая черта из перечисленных ниже Вам наиболее симпатична?
А) уравновешенность
Б) респектабельность
В) целеустремленность
10. Вы взяли у знакомого интересную книгу, но не успели ее дочитать к обговоренному сроку. Что Вы сделаете?
А) будете читать всю ночь
Б) извинитесь и попросите книгу еще на несколько дней
В) оставите книгу у себя в надежде, что знакомый не вспомнит о ней сразу
11. Вот уже 10 минут Вы ожидаете того, с кем договорились о свидании. Как Вы поступите?
А) подождете еще немного – Вам тоже случалось опаздывать
Б) обидевшись, уйдете
В) позвоните ему домой и спросите, что случилось
12. К Вам неожиданно приходят друзья и предлагают устроить вечеринку, которая обещает быть интересной, но к завтрашнему утру Вам надо закончить работу. Что Вы решите?
А) отложить работу
Б) извиниться перед друзьями и отказаться от их предложения
В) принять гостей и закончить работу ночью
СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!
Дата__________________ ЛИЧНАЯ ПОДПИСЬ ____________
ТЕСТ №2
НА ТЕРПИМОСТЬ К ЛЮДЯМ, ГИБКОСТЬ В ОБЩЕНИИ
Уважаемый респондент, прошу Вас принять участие в моем исследовании, и выберите один из вариантов ответов на перечисленные вопросы.
ФИО________________________________________________________________
ВОЗРАСТ___________________________________________________________
СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС _____________________________________________
ДОЛЖНОСТЬ________________________________________________________
МЕСТО РАБОТЫ_____________________________________________________
7. Вас посетила гениальная идея. Расстроит ли Вас равнодушие коллег
А) да
Б) нет
8. Испытываете ли Вы раздражение, встретив нетрезвого человека в общественном месте?
А) да, Вам он неприятен
Б) если он держится в рамках приличий, то Вам все равно
9. Когда Вам приходится общаться с человеком из другой социальной среды, легко ли Вам найти с ним общий язык?
А) да
Б) нет
10. Как Вы реагируете, когда над Вами подшучивают?
А) стараетесь ответить в той же манере
Б) чувствуете раздражение
11. Услышав неприятную для Вас новость, сохраняете ли Вы спокойствие
А) да
Б) нет
12. Если Вы привели в компанию приятеля, и он привлек всеобщее внимание, как Вы реагируете?
А) расстраиваете, что из-за этого Вы лишаетесь внимания общества
Б) радуетесь за него
СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!
Дата__________________
ЛИЧНАЯ ПОДПИСЬ ____________
ТЕСТ №3
НА СПОСОБНОСТЬ К ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С ДРУГИМИ ЛЮДЬМИ
Уважаемый респондент, прошу Вас принять участие в моем исследовании, и выберите один из вариантов ответов на перечисленные вопросы.
ФИО________________________________________________________________
ВОЗРАСТ___________________________________________________________
СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС _____________________________________________
ДОЛЖНОСТЬ________________________________________________________
МЕСТО РАБОТЫ_____________________________________________________
9. Как часто Вы стараетесь бывать среди людей?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
10. Как часто Вам хотелось бы быть вовлеченным в деятельность других людей?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
11. Как часто Вы стараетесь участвовать в коллективных мероприятиях?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
12. Как часто Вы хотите, чтобы Вас оставили в покое?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
13. Как часто Вы чувствуете беспокойство по поводу встречи с незнакомым человеком?
А) очень часто
Б) часто
В) когда как
Г) редко
Д) очень редко
14. С каким количеством людей Вы бы хотели близко взаимодействовать?
А) с очень большим количеством
Б) с большим количеством
В) когда как
Г) с малым количеством
Д) с очень малым количеством
15. От какого количества людей Вы бы хотели держаться на расстоянии?
А) от очень большого количества
Б) от большого количества
В) когда как
Г) от малого количества
Д) от очень малого количества
16. Много ли есть людей, с которыми Вы можете близко общаться довольно долгое время
А) очень много
Б) много
В) когда как
Г) мало
Д) очень мало
СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!
Дата__________________
ЛИЧНАЯ ПОДПИСЬ ____________
ТЕСТ №4
НА СПОСОБНОСТЬ ИЗБЕГАТЬ КОНФЛИКТЫ
Уважаемый респондент, прошу Вас принять участие в моем исследовании, и выберите один из вариантов ответов на перечисленные вопросы.
ФИО________________________________________________________________
ВОЗРАСТ___________________________________________________________
СОЦИАЛЬНЫЙ СТАТУС _____________________________________________
ДОЛЖНОСТЬ _______________________________________________________
11. Представьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что Вы предпримите?
А) не станете вмешиваться в ссору
Б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего
В) обязательно вмешаетесь и будете до конца отстаивать свою точку зрения
12. На собрании Вы критикуете руководство за допущенные ошибки?
А) нет
Б) да, но в зависимости от личного отношения к нему
В) за ошибки критикуете всегда
13. Ваш непосредственный руководитель излагает свой план работы, который Вам кажется нерациональным. Предложите ли Вы свой план, который кажется Вам лучше?
А) если другие Вас поддержат, то да
Б) разумеется, Вы будете поддерживать свой план
В) побоитесь, что за критику Вас могут лишить премиальных
14. Любите ли Вы спорить со своими коллегами, друзьями?
А) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят Ваших отношений
Б) да, но только по принципиальным, важным вопросам
В) Вы спорите со всеми и по любому поводу
15. Кто-то пытается пролезть впереди Вас без очереди, как Вы себя поведете?
А) считая, что и Вы не хуже, тоже попытаетесь обойти очередь
Б) возмущаетесь, но про себя
В) открыто высказываете свое негодование
16. Рассматривается рационализаторское предложение Вашего коллеги, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что Ваше мнение будет решающим. Как Вы поступите?
А) выскажетесь о положительных и отрицательных сторонах рационализаторского предложения
Б) выделите его положительные стороны и дадите возможность коллеге продолжить работу
В) станете критиковать за ошибки
17. Вы встретили подростков, которые курят. Как Вы отреагируете
А) ничего не скажете
Б) сделаете им замечание
В) отчитаете
18. В ресторане Вы заметили, что официант обсчитал Вас. Что Вы предпримите?
А) не дадите чаевых
Б) попросите, чтобы он еще раз при Вас подсчитал сумму
В) это будет поводом для скандала
19. Администратор в доме отдыха занимается посторонними делами, вместо того, чтобы выполнять свои обязанности. Возмущает ли Вас это?
А) да, хотя Вы думаете, что Ваше высказывание мало что изменит
Б) находите способ пожаловаться на него
В) вымещаете недовольство на младшем персонале
20. Вы спорите с Вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку?
А) нет
Б) разумеется, признаете
В) какой же у Вас авторитет, если Вы признаетесь, что были не правы?
СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!
Дата__________________
ЛИЧНАЯ ПОДПИСЬ ____________
РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТИРОВАНИЯ
По результатам тестирования, которое я проводила на предприятии МУП «Ульяновскводоканал» я выявила, что:
По тесту № 1 (на надежность в качестве делового партнера)
Респонденты, которые принимали участие, набрали 26 и более баллов, то есть это люди, для которых главная деталь автомобиля – запасное колесо. Для них не существует непредвиденных обстоятельств, потому что они предусматриваете все. С ними приятно иметь дело, и все, кто узнал их достаточно хорошо, ценят это.
Введение.
Взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни, всегда вызывает особый интерес и внимание.
Совместная деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравственности.
Современному руководителю необходимо устанавливать контакт со своими подчиненными, а это - большое искусство. Ведь работники - не роботы, которые по первому распоряжению выполняют приказы своего начальника. Все мы - живые люди со своими чувствами и проблемами.
И с каждым подчиненным необходимо устанавливать теплые отношения, создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ведь именно такие действия - залог увеличения производительности труда, стабильной работы предприятия (учреждения, фирмы),а следовательно, получение большей прибыли - главной цели всех коммерческих организаций.
В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами.
Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.
Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров :
1. Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством.
2. Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.
3. Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.
4. Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные.
Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.
В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.
Сотрудничество покупается только уважением - на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.
В своей работе я хочу рассмотреть те этические правила и принципы, которые помогут преодолеть недопонимание с подчиненными, построить крепкий фундамент взаимоотношений с коллективом и добиться высокого уровня сотрудничества.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
КОЛЛЕКТИВ. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ.
Виды и этапы развития.
В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Находясь в организации, любой начальник вынужден считаться с нормами и правилами того коллектива, к которому он принадлежит.
Поэтому важно рассматривать поведение каждого сотрудника через призму всего коллектива в целом.
Первым этапом построения отношений с сотрудниками является всестороннее изучение персонала организации.
Не каждую группу можно назвать коллективом, а только ту, которая прошла ряд этапов в своем развитии и имеет высокий уровень развития ЦОЕ, благоприятный психологический климат и дружеские эмоциональные отношения.
Коллектив нужно создавать усилиями всех его членов, и главная роль здесь принадлежит менеджеру по персоналу, который сможет так организовать работу людей, чтобы это была команда единомышленников, объединенных общей целью.
Коллектив - такое объединение людей, которое подразумевает единство и сплоченность, сотрудничество и товарищество, являющихся основой жизнедеятельности и общения людей.
По сплоченности коллективы делят на:
1. сплоченные - где подавляющее большинство имеет согласие по поводу моральных установок и ролевых обязанностей. Отношение между людьми носит конструктивный характер.
2. разобщенные - когда каждый член коллектива имеет свое мнение и позицию, а мнение других отвергает или проявляет к ним безразличие непонимание. Отношения носят деструктивный характер.
3. расчлененный - согласие между людьми наблюдается только в
малых неформальных подгруппах, что приводит к психологическому расслоению группы.
Группа проходит 3 основные этапа в своем развитии.
Зарождение коллектива.
Модель группы «Песок».
Этот этап свойственен только что созданным группам или тем группам, где люди не могут тесно общаться, проявлять свои искренние чувства. Каждый член группы чувствует некоторое стеснение, защищается, старается повысить свою роль в решении стоящей задачи. Люди стремятся скрыть свои чувства, слабости, пытаются быть рациональными.
В такой группе люди плохо знают друг друга, не имеют прочных эмоциональных связей, каждый сам по себе и за себя. Общение носит формальный характер.
Если у такой группы не будет руководителя или лидера, которые в свою очередь не будут обладать творческими, организаторскими способностями, то группа может остаться на таком уровне развития.
Действия руководителя: необходимо использовать метод концентрации власти в одних руках с целью создания «ядра» группы. Уместно проводить общие коллективные мероприятия, интересные для всех.
Можно использовать коллективные дискуссии, обсуждения. В качестве психологического влияния можно использовать метод убеждения, «эмоционального заражения», метод соревнования.
При умелых действиях руководителя и лидера группа может перейти в следующий этап.
Дата: 2019-05-28, просмотров: 214.
