Материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления пользователям Интернета и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
© 2018 - 2024
Міністерство освіти та науки України
Відкритий міжнародний університет розвитку людини Україна
Херсонська філія
Спеціалізація: соціальна психологія
Тема: Соціально-психологічний клімат в колективі та шляхи його оптимізації
Дипломна робота освітньо-кваліфікаційного рівня "Бакалавр"
Науковий керівник:
завідувач кафедри практичної психології
ад’юнкт-професор психології
Голев С.В.
Рецензент:
к.ф.н., професор
Бондаренко Л.В.
Виконавець роботи
студентка 411групи
Панченко.Є.О
Херсон – 2006
Зміст
Вступ
Розділ І. Теоретичні аспекти формування соціально-психологічного клімату в колективі
1.1 Суть понять психологічного клімату
1.2 Організаційні та соціально-психологічні детермінанти психологічного клімату
1.3 Структура соціально-психологічного клімату в колективі
1.4 Форми прояву соціально-психологічного клімату в колективі
1.5 Види соціально-психологічного клімату в колективі та фактори які впливають на його формування
Розділ ІІ. Методи діагностики психологічного клімату в колективах
2.1 Методичні основи дослідження
2.2 Оптимізація соціально-психологічного клімату в колективі
Розділ III. Експериментальне дослідження соціально-психологічного клімату.
3.1 Розробка дослідження
3.2 Організація та процедура дослідження по виявленню впливу тренінгу на соціально-психологічний клімат в колективі
Висновки.
Література
Додатки
Вступ
Розділ 1. Теоретичні аспекти формування психологічного клімату
Розділ II. Методи діагностики психологічного клімату в колективі
Визначення СПК в організації
В основі цієї методики лежить специфічний вид опитування, в якому приймають участь всі члени того чи іншого колективу. Кожному з них дається 74 стверджень. Номера стверджень,які мають відношення, до досліджує мого колективу, обводиться в опитувальному листі. Причому всі опитувані попереджаються, що обвести ствердження можливо в тому випадку, коли зафіксована в ствердженні форма поведінки співпадає всім або більшості членам колективу.
Судження характеризують найбільш важливу поведінку і відносини, які повинні бути присутні в ідеальному колективі. В цілому вони задають еталон ідеального колективу, в якому всі учасники проявляють зверх нормативну активність.
Процедура опитування може проводитися і по іншому. дослідник зачитує всі судження по черзі, а кожний учасник опитування проставляє на чистому листі паперу, номера тих суджень, які на його думку, співпадають всім або більшості колективу. ( див. додаток №1.1)
Методика А.Ф.Фідера.
Методика використовується для оцінки психологічної атмосфери в колективі. У основі лежить метод семантичного диференціала. Нижче представлений бланк методики. Відповідь по кожному з 10 пунктів шкали оцінюється зліва направо від 1 до 8 балів. Чим лівіше мався в своєму розпорядженні знак *, тим нижче бал, тим сприятливіше психологічна атмосфера в колективі, на думку того, хто відповідає. Підсумковий показник коливається від 10 (найбільш позитивна оцінка) до 80 (найбільш негативна).
На основі індивідуальних профілів створюється середній профіль, який і характеризує психологічну атмосферу в колективі. Методика цікава тим, що допускає анонімне обстеження, а це підвищує її надійність. Надійність збільшується і в поєднанні з іншими методиками (наприклад, соціометрією).
Виявлення ділових ролей членів організації
Ця методика складається з 56 стверджень, що допомагає виявити соціальні ролі, які члени організації грають на роботі ( див. додаток 1.3).
Карта – схема оцінки емоційних складових СПК А.Н Лутошкіна
Ця методика, представлена, як карта – схема і являється одним із прикладу змістовного опису емоційних складових психологічного клімату в організації. ( див. додаток 1.4)
Метод шість шляп
Цей метод ефективний при проведені ситуаційного аналізу складних проблем. метод дозволяє послідовно роздивитись окремо розглянути, кожний із шести аспектів іншої складної проблеми з наступною інтеграцією результатів по кожному направленню. Дослідник, конкретного аспекту проблеми символічно одягає шляпу - свого кольору, який свідчить, що в даний момент перед ним спеціаліст по цьому конкретному аспекту проблеми. ( див додаток1.5).
Анкета
Колективу, де я працюю, властиві:
| 3 | 2 | 1 | 0 | 1 | 2 | 3 | ||
| 1. Спокій | 1. Тривожність | |||||||
| 2. Чесність | 2. Нечесність | |||||||
| 3. Високий професіоналізм в роботі | 3. Відсутність професіоналізму в роботі | |||||||
| 4. Відмінне самовідчуття | 4. Погане самовідчуття | |||||||
| 5. Позитивні відносини з керівником | 5. Негативні відносини з керівником | |||||||
| 6. Доброзичливість | 6. Конфліктність | |||||||
| 7. 3ахопленість роботою | 7. Байдужість до роботи | |||||||
| 8. Співробітництво | 8. Відсутність співробітництва |
Найбільш ефективними способами обробки даної методики є факторний аналіз, що представлений в програмі. Можлива і проста процедура обробки первинних результатів за допомогою підрахунку балів по семи бальній шкалі зліва направо за схемою:
| 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| 3 | 2 | 1 | 0 | 1 | 2 | 3 |
Чим вищий сумарний бал, тим більше виражений фактор на позитивному полюсі.
Попередження конфліктів
Попередження конфлікту — це діяльність, спрямована на недопущення його виникнення й руйнівного впливу на ту або іншу сторону, той або інший елемент суспільної системи. Така діяльність представляє собою активне втручання керуючого суб'єкта (однієї або обох сторін передбачуваного конфлікту) у реальний процес суспільних відносин людей, у їхню взаємодію в різних сферах життя. У такому випадку стихійний хід процесу може бути перерваний, за умови розумного втручання, доцільного з погляду інтересів суспільних сил.
Попередження конфлікту припускає його прогнозування. Прогноз - це подання про майбутній конфлікт із певною ймовірністю вказівки місця й часу його виникнення. Наукова й практична цінність прогнозу визначається рівнем його обґрунтованості й вірогідності. У числі основних методів прогнозування: екстраполяція даної ситуації на майбутній стан системи (підсистеми); моделювання можливої конфліктної ситуації, статичний метод, опитування експертів.
Прогнозування конфлікту - лише передумова його запобігання. Варто також ураховувати неможливість попередження всякого конфлікту.
Стратегія запобігання конфліктів включає систему діяльності, сукупність етапів і методів керування конкретним процесом суперечливих взаємин суспільних суб'єктів. Розрізняються етапи часткового й повного запобігання конфліктів, раннього попередження й дозволу, що попереджає. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї із причин даного конфлікту й обмеження його негативного впливу на інтереси протиборчих сторін. Стратегія повного запобігання припускає нейтралізацію дії всього комплексу факторів, що детермінують конфлікт,, що й дозволяє направити взаємодію суб'єктів у русло їхнього співробітництва в ім'я реалізації співпадаючих інтересів.
Узгодження інтересів - оптимальний спосіб досягнення консенсусу між суспільними суб'єктами. Однак останній не завжди можливий. Тому використовуються й інші моделі запобігання конфлікту інтересів: певне їхнє сполучення, підпорядкування неголовних інтересів головним, тимчасових - постійним, поточних - перспективним. Не виключається й придушення окремих елементів інтересів обох взаємодіючих суб'єктів. Нарешті, доцільна тактика розведення суперечливих інтересів. У випадку назріваючого зіткнення між роботодавцем і трудовим колективом предметом спора можуть бути багато інтересів тої й іншої сторони. Коли ж такий варіант виключається, доводиться шукати інші прийнятні форми взаємодії суперечливих інтересів. Це дозволяє знаходити компроміс і згладити напруженість Стратегія попередження конфлікту передбачає здійснення таких принципів, як своєчасність дій по попередженню можливих колізій, оперативність.
Розробка дослідження
Характерна риса справжньої школи – це позитивний соціально-психологічний клімат в класах, що визначає ставлення вчителів і дітей до всього, що відбувається, як особистісно значущого, важливого і цікавого. В шкільних колективах ми досліджували вид та головні процеси і фактори, які впливають на психологічну атмосферу в контрольній та експериментальній групі. Головним методом свого впливу ми обрали – тренінг.
На сьогоднішній день не існує загальноприйнятого визначення поняття «тренінг», що приводить до поширювального тлумачення методу і позначення цим терміном самих різних прийомів, форм, способів, що використовують для покращення того чи іншого явища.
Однією із задач СПТ є підведення його учасників до осмислення перешкод, ускладнень, характерних для ситуації міжособистісного спілкування, а також до з'ясування умов і чинників, що сприяють, що оптимізують спілкування та створюється довірливі взаємовідносини. У СПТ учасники отримують не тільки додаткову інформацію в цьому напрямі, а також інформацію про ефект у вигляді своєрідного інтелектуально-емоційного сплаву, кристалізованого в пережитому досвіді. Одна справа бути просто інформованим, і інша справа - виявитися в ситуації і пережити її. У процесі тренінгу аналізу зазнають не тільки ситуації з життя учасників, скільки ситуації, що складаються в ході розвитку самої групи. Ми розробили серію тренінгів, яка складається з 5 занять по 3.5 години на протязі двох тижнів.
Гіпотеза дослідження: соціально-психологічний тренінг є ефективним методом оптимізації соціально-психологічного клімату.
Об’єкт: учні 10- 11 класу.
Предмет : соціально-психологічний клімат даного колективу та метод оптимізації даного феномену.
Цілі дослідження:
· Діагностика СПК в контрольній та експериментальній
групі.
· Визначити оцінку ефективності діяльності в колективі
· Розробити та провести групу тренінгів для оптимізації
соціально-психологічного клімату.
· Визначити чи впливає тренінг на оптимізацію СПК.
Дослідження проводилося в 10-х А і Б класах, Олександрівської ЗОШ 1-3 ступенів. Кількість досліджуваних становить 29 чоловік, з яких 14 експериментальна група ( учні 10-А класу) віком 15-16 років, з яких 5 хлопчиків та 9 дівчаток. Та контрольна, яка складається з 15 чоловік ( учнів 10-Б класу) віком 16-17 років 8 хлопчиків та 5дівчаток.
Для того, щоб дослідити стан СПК в двох групах ми використовували методику " Оцінки психологічної атмосфери в колективі " А.Ф Фідера. Зміст методики наступний:
Шкала №1 дружелюбність - ворожість `
Шкала №2 згода - незгода
Шкала №3 задоволення - незадоволення
Шкала №4 продуктивність - непродуктивність
Шкала №5 теплота - холодність
Шкала №6 співпраця - неузгодженість
Шкала №7 взаємопідтримка - недоброзичливість
Шкала №8 захопленість - байдужість
Шкала №9 цікавість - нудьга
Шкала №10 успішність - безуспішність
В основі лежить метод семантичного диференціала. Нижче представлений бланк методики. Відповідь по кожному з 10 пунктів шкали оцінюється зліва направо від 1 до 8 балів. Чим лівіше мався в своєму розпорядженні знак *, тим нижче бал, тим сприятливіше психологічна атмосфера в колективі, на думку того, хто відповідає. Підсумковий показник коливається від 10 (найбільш позитивна оцінка) до 80 (найбільш негативна).
На основі індивідуальних профілів створюється середній профіль, який і характеризує психологічну атмосферу в колективі. Методика цікава тим, що допускає анонімне обстеження, а це підвищує її надійність.
Після чого експериментальній групі був запропонований один з варіантів проведення соціально-психологічного тренінгу спілкування на розвиток комунікативних та організаторських навичок, та на зниження агресивності, конфліктності, підвищення самооцінки, розвитку довіри.
До складу цього тренінгу входили 4 заняття (див. дод. № ) На кожному із занять проводилися вправи, та міні бесіди. Наприкінці кожного заняття учасниками тренінгу заповнювалася анкета, яка давала змогу керівникові спостерігати за розвитком групо-динамічних процесів. Кожна вправа соціально-психологічного тренінгу спілкування була задана відповідною метою.
Заняття №1 «Знайомство з метою роботи та створення атмосфери довіри в групі», дане заняття складалося з 4 вправ, а саме: «Хто самий чужий для мене?»,
«побажання друга», «враження від заняття що сподобалося, що було нового.» протягом 3 годин.
Заняття №2 «Встановлення контакту та формування згуртованості в групі» заняття складалося з 6 вправ, а саме: «Ступінь включеності в групу», «Публічне інтерв’ю », «Хто мені близький», «Перетягування каната», «П’ять пропозицій», «Приклади», робота в групі тривала 3.5 години.
Заняття №3 «Ефективне спілкування в групі», заняття складалося з 4 вправ, а саме: « Предмет по колу», «Розмова через скло», «Фраза по колу», «Що було корисного та нового».
Заняття №4 складалося з 4 вправ, а саме «Час», «Зворотній зв'язок», «Важко розлучатися », «Що я придбав». Дивись додаток 4.
Таким чином ми визначили необхідні перемінні:
Залежна перемінна – ефективна дія тренінгу ( встановлення атмосфери довіри, виявлення конфліктних учнів та прогнозування конфлікту, способи ефективного спілкування в групі)
Незалежна перемінна – Соціально-психологічний тренінг.
Висновки
Соціально-психологічний клімат це якісна сторона міжособистісних відносин що виявляються у вигляді сукупності психологічних умов, сприяючих або перешкоджаючих продуктивній спільній діяльності і всебічному розвитку особистості в групі.
У цей час ця проблема дуже актуальна і перспективна, оскільки зростають вимоги до психологічного включення людини в ту чи іншу діяльність. Особливо ця проблема актуальна в управлінській діяльності. Як затверджують успішні менеджери (Л.Якоха «кар'єру менеджера» для створення і процвітання фірми необхідно, щоб люди службовці в цій установі відчували себе «командою». Однією з ознак «команди» є згуртованість, взаємовиручка, підтримка і одночасно вимогливість до себе і інших. Одним з най важливіших показників, що колектив «команда» є хороший соціально-психологічний клімат. Тобто такий стан в колективі, коли кожному його члену надаються оптимальні умови для реалізації його здібностей і схильностей.
Яскравим методом для оптимізації соціально-психологічного клімату є соціально-психологічний тренінг, він сприяє збільшенню неформальних зв'язків, створенню дружніх відносин; вирішенню проблемних ситуацій, обговорити і вирішити які не вистачає часу в робочій діяльності; зняттю напруження після робочого дня; проясненню для кожної людини його цінностей, мотивів, життєвої стратегії. Соціально-психологічний тренінг сприяє розкриттю людини, як індивідуальності, особистості, тобто людина знімає «маску» просто службовця і дізнається, що навіть на роботі він може залишатися самим собою.
Таким чином, соціально-психологічний тренінг може надати реальну допомогу в формуванні доброзичливого, ефективного, оптимального соціально-психологічного клімату в організації, що буде сприяти розвитку класу, що і було показано в даному дослідженні.
Література
1. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Педагогика, 1980.-С.85.
2. Алешина Ю.Е. и др. Спецпрактикум по социальной психологии: опрос, семейное, индивидуальное консультирование. - М.: Изд-во Московского унта, 1989,-89с.
3. Аникеева Н.В. Психологический климат в коллективе. - М.: Педагогика, 1989.-246с.
4. Бурлачук Л.Ф., Савченко Е.П. Психодиагностика (психодиагностический инструментарий и его применение в условиях социальных служб). – К., 1995
5. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. -М.: Прогресс, 1988.-400с.
6. Бойко В.В., Ковалев А.Г., ПанферовВ.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М: Мысль, 1983.-207с. Бурлачук Л., Морозов С. Словарь-справочник по психологической диагностике. -К.: Освіта, 1989.-С.58-73.
7. Бондаренко А.Ф. Психологическая помощь: теория и практика: (Учебное пособие для студентов старших курсов психологических факультетов, отделений университетов К.: Укртехпрес, 1997.-216с.
8. Гільбух Ю.З., Киричук О.В. Шкільний клас: як пізнавати й виховувати його душу. - Київ: Міжвід. наук.-практ. центр "Психодіагностика й диференційоване навчання", 1994. - 208 с.
9. Деркач А.А. Рабочая книга практического психолога. Технология эффективной профессиональной деятельности. - М.: Красная площадь, 1996.-400с.
10. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности. - М.: Мысль, 1979.-С60.
11. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.: Мысль, 1984.-4.1.
12. Дружинин В.В., Контров Д.В., Контров М.В. Введение в теорию конфликта. -М.: Наука. 1989.-С.65-67.
13.Емельянов Ю.Н. Активное социально-психологическое обучение. -
Л.: Изд-во Ленинградского ун-та, 1985. - 168с.
14. Жуков Ю.М. Проблемы измерения точности межличностного
восприятия // Вестник Моск. Ун-та. Сер. Психология, 1978,№1,
С.26-29.
15. Журавлев А.Л. диагностика межгрупповых отношений в условиях изменения форм собственности // Психологический журнал. 1992. №4. С.67-69.
16. Журавлев А.Л. Социально-психологические проблемы управления // Прикладные проблемы социальной психологии / отв.ред.Е.В.Шорохова и В.П.Левкович. - М.: Наука, 1983. -С. 173-188.
17. Журавлев А.Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом производственного коллектива / отв.ред. Е.В.Шорохова и О.И.Зотова. -М.: Наука, 1979. -С.137-139.
18. Задорожнюк И.Е., КитовА.И., Малахов С.В. Экономическая психология выходит на новые рубежи // Психологический журнал. 1993. №2.С. 137-139.
19. Зигерт В., Ланг Л, Руководить без конфликтов: сокр.пер.с нем. -М.:
20. Карамушка Л.М., «Психологічне управління»;К, Міленіум; 2003 р., -344с.
21. Коломінський Н.Л. Психологія педагогічного менеджменту: навчальний посібник. -К.: МАУП. /о. 76с.
22.. Корeкційно-розвивальна програма "Почуття власної гідності" // Шкільний психолог. 1999. №3 С.12-1557. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. -Минск, 1976 – 235 с.
23. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1993.-352с.
24. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во МГУ. - 207 с.
25. Кроник А.А. Межличностное оценивание в малых группах. - К.: Наукова думка, 1982.-352с.
26. Кузьмин Е.С., Волкв И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. -Л.: Лениздат, 1974.-167с.
27. Кузьмин Е.С., Волков И.П., Свенцицкий А.Л. Социально-психологические методы регулирования взаимоотношений в трудовом коллективе // Проблемы разработки планов социального развития на промышленных предприятиях / Под общ.ред.В.В.Блинова. -Л.: Наука, 1967.-С.60-73.
28. Кукосян О.Г. Профессиональные особенности первого впечатления // Вопросы психологии познания людьми друг друга в общении / отв.ред.О.Г.Кукосян. -Краснодар: КГУ, 1978.-С.118-135.
29. Коломийський Н.Л. Психологічна культура менеджменту та проблеми добору та навчання керівних кадрів освіти // Потенціал управлінських систем: питання формування і розвитку. - 4.1.-К., 1993.
30. Ложкин Г.В «Психологический климат трудового колектива», К; 1988г
31.Лозниця В.С., «Психологічний менежмент»;с.512 Київ, МАУП с.200.
32. Лебедев А.Н. Социально-психологические проблемы формирования коллектива производственно-комерческой фирмы // Психологический журнал - 1994.-№5.-С.22-29.
33. Людмила Анн «Психологический тренинг с подростками»- М, 2003 год.
34. Максимова В.А. Связь психологического климата в коллективе с эффективностью // Социальная психология и социальное планирование / Под ред.Е.С.Кузьмина и А.А.Бодалева. - Л.: ЛГУ, 1973.-С.28-33.
35. Марченко В.В. Социальная психология предпринимательства. -Ярославль, 1996.-214с.
36. Матюша І.К. Особистість і колектив як цілісна гармонійна система (психолого-педагогічний аспект): Навч.-метод. посібник. - К, 1997.- 188с.
37. Методология и методы социальной психологии / Под ред.Е.В.Шороховой.-М.: Наука, 1977.-246с.
38. Методики социально-психологической диагностики личности в группе, - М., 1990 г.
39. Москвичов С.Г. О личности руководителя и мотивации его деятельности: учебное пособие. - К.: Дип.ин-т подг. Менеджеров.-1991.-96
40. Мясищев В.Н. Социальная психология и психология отношений. -проблемы общественной психологии. -М., 1995.-С. 146-147.
41. Новиков В.В., Забродил Ю.М. Психологическое управление производственной организацией. - М.: Ассоциация практических психологов ССС, хозрасч. коне, внедр. центр по социальным и экон. вопр., 1990.-245с.
42.Обозов. Н.Н., Щекин. Г.В, « Психология работы с людьми» (совети руководителю) - Киев, 1990г, с.66-67.
43. Петровский А.В. О некоторых феноменах межличностных взаимоотношений в коллективе // Методология и методы социальной психологии / отв.ред. Е.В.Шорохова. - М.: Наука, 1977.-С.136-147.
44. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат в коллективе Л.: ЛГУ, 1981, С. 11.
45. Платонов К.К. О формировании психологического климата в коллективе.- Среднее спец. Образов. 1977.-№2.-С.45.
46. Промышленая и социальная психология под редакцией Свинецкого А.Л, Кузьмина Е.С., - Л; издательство Ленинградского университета 1982, 204 с.
47. Программы психологической корекционно-розвивающей роботы в образовательных учереждениях., под ред.. Зиновевой. СПб 1999г.
48. Психологическая теория коллектива / Под ред. А.В. Петровского. -М.: Наука, 1979.-239с.
49. Рай Л «Розвиток навичок тренінгу» Пітер 2002 рік.
50. Райгородський Д.Я., «практическая психодиагностика» - Самара; Издат. дом. БАХРАХ-М, 2002 год-672 ст.
51. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления / Под ред. Пашкова. - Л.: ЛГУД980.-С.97-113.
52. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. — Л.: ЛГУ, 1986.476с.
53. Сопиков А.П. Механизмы эмпатии // Вопросы психологии познания людьми друг друга и самопознания. - С.89-95.
54. Социальная психология под редакцией Столяренко А.М; -М., 2001 год.
55. Торн К, Маккей Д, «Тренінг » Настільна книга тренера Пітер 2001 год.
56.Цигульська Т.Ф «Про типологію конфліктів» (конфлікти в суспільстві діагностика та профілактика) – К., Чернівці, 1995 рік.
57. Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Экономика, 1984.-246с.
58. Шмуратов А.Г., «Конфлікт і згода».- К; Чернівці, 1995 рік.
Додаток 1
Додаток 2
Метод «Шесть шляп»
Этот метод эффективен при проведении ситуационного анализа сложных проблем. Метод позволяет последовательно рассмотреть отдельно каждый из шести аспектов любой сложной проблемы с последующим обобщением результатов по каждому направлению. Исследователь определенного аспекта проблемы символически «надевает шляпу» своего цвета, свидетельствующую о том, что он (в данный момент) специалист именно по этому конкретному аспекту проблемы.
Функции и исследовательские задачи каждой Шляпы
Белая Шляпа. Основные качества этого члена команды — беспристрастность. Его задача — регистрировать факты, не оценивая их. Если исполняющий эту роль делает сообщение для команды, то он четко перечисляет факты, цифры, события, определяет их номера и последовательность. После его доклада команда должна ответить на вопрос: «Что мы имеем на данный момент?». Во время жаркой дискуссии он может охладить пыл спорщиков, сказан: «Если я вас правильно понял, мы имеем следующие факты: во-первых, данная ситуация вызывает сильные эмоциональные переживания; во-вторых... ». В контексте группового обсуждения проблемы Белая Шляпа выполняет следующие функции:
1. Обозначает проблему для команды;
2.Организует ее обсуждение;-
3. Координирует ее обсуждение, проясняя позицию каждого («Если я тебя правильно понял...»);
4. При необходимости «переводит» эмоциональные суждения на язык фактов;
5. Четко подводит итоги обсуждения и проговаривает общее решение. Обычно роль Белой Шляпы берет на себя лидер команды.
Черная Шляпа. Основное качество — критический настрой. Черная Шляпа оценивает риски и выявляет слабые места в работе команды. Черная Шляпа докладывает команде о негативных фактах, цифрах, событиях, рисках, негативных перспективах, просчетах в работе команды. Выслушав его доклад, команда понимает «что у нас плохого». В процессе группового обсуждения, когда команда собрала «поле идей» для решения определенной проблемы, Черная Шляпа активно участвует в оценке идей. Важно понимать, что задача Черной Шляпы не просто критиковать или «приземлять» членов своей команды, а грамотно и аргументировано указывать соратникам на общие слабые места.
Желтая Шляпа. Основное качество — способность активизировать положительное мышление. Его задача — напоминать членам команды о сильных сторонах, находить «плюсы» в любой ситуации и проблеме. Доклад Желтой Шляпы отражает положительные стороны ситуации, позволяют команде по-новому взглянуть на имеющиеся ресурсы, помогает выявить дополнительные возможности. Опираясь на сообщения Желтой Шляпы, команда отвечает на вопрос « Что у нас хорошего?» в ходе групповой дискуссии Желтая Шляпа занимает миротворческую позицию, призывая коллег посмотреть на проблему с другой стороны. Желтая Шляпа использует такие речевые обороты: «Посмотрите, в этом решении (событии, ситуации) есть множество «плюсов», «От этого нам будет такая польза...» и т.д. Важно помнить, что роль Желтой Шляпы вовсе не предполагает проявление безграничного оптимизма: каждое заявление о выгоде или «плюсе»должно подкрепляться серьезными аргументами. Главная задача Желтой Шляпы — видеть положительную перспективу любого сценария решения проблемы.
Красная Шляпа. Основное качество — проявление эмоциональности, непосредственности и раскрепощенности. В этой роли член команды может себе позволить не опираться на факты, быть голословным и субъективным. Допустимо позволить себе рассуждать по житейски, говорить о своих чувствах: опасениях, ожиданиях, отношении к происходящему. Красная Шляпа всегда непосредственна и эмоционально честна. Ее главная задача в процессе групповой дискуссии — слушать свой внутренний голос, интуицию и докладывать команде о своих ощущениях. Речевые обороты Красной Шляпы могут быть такими: «Я вас слушаю, и мне почему—то неспокойно, а не слишком ли мы... », «Мне кажется, что это нам принесет одну головную боль...», «Ой, у меня даже сердце зашлось от предвкушения...», «Вот это мне нравится!», «Прошу слова — у меня уже «наболело»!», «Боюсь, что это... ».
Роль Красной Шляпы дает возможность команде увидеть события, явления, проблему в ярких эмоциональных красках. Тем самым создаются условия для отреагирования эмоций, которые больше не будут мешать работе.
Зеленая Шляпа. Основное качество — проявление нестандартного творческого мышления, ориентированного на успех. Его главная задача— искать решения проблемы, как традиционные, так и инновационные. Данная роль очень ответственная, и ее должен взять на себя человек, обладающий потенциалом генератора новых идей. В контексте групповой дискуссии Зеленая Шляпа предлагает новые, нестандартные подходы к решению проблемы. При чем его задача не ограничивается одним вариантом — требуется предложить команде несколько решений.
Синяя Шляпа. Основное качество — проявление философского отношения к ситуации. Он размышляет: «А зачем нам эта проблема дана? Чему нас должен научить опыт ее решения? Благодаря решению этой проблемы выйдет ли команда, фирма, клиент на новый уровень своего личного, социального или духовного развития?». В контексте групповой дискуссии он часто напоминает соратникам, что решаемая проблема является проявление более общих механизмов и проблем. По окончании обсуждения он задает команде вопрос:
«А чему нас эта ситуация научила?». Синяя Шляпа внимательно следит за соблюдение ценностей команды и может выступать с инициативой внесения изменений и дополнений в ее программу.
Додаток 3
Ф.И.О._____________________________________
Должность __________________________________
Дата __________________
1. Как Вы считаете, кто в Вашем коллективе пользуется наибольшим авторитетом как специалист?
а) ______________________ б) ________________________ в) _______________________
2. Кто из Ваших коллег, по Вашему мнению, пользуется наибольшей симпатией в коллективе?
а) __________________ б) ___________________ в) __________________
З. К кому среди коллег Вы считаете лучше обратиться за помощью по работе?
а) _________________ б) ___________________ __________________
4. С кем из коллег Вы бы хотели поделиться своими личными переживаниями?
а) _________________ б) ___________________ в) __________________
5. Кого из коллег вы бы с удовольствием пригласили к себе в гости?
а) ____________________ б) ______________________ в) _____________________
б. С кем бы из коллег Вы с удовольствием выполняли общие задания?
а) _____________ б) ______________ в) _____________
Додаток 4
Заняття 1. "Знайомство з метою роботи та створення атмосфери довіри в групі".
Час першого заняття: 3 години.
Мета: Повідомлення мети нашої сьогоднішньої роботи та роботи в цілому, створення атмосфери захищеності та взаємної довіри.
Заняття 2 (3.5 год.)
"Встановлення контакту та формування її згуртованості."
Мета: Краще зрозуміти своїх колег, легше настроюватися на них та зрозуміти їхні реакції.
1. Вправа "Ступінь включеності в групу".
Для повноцінної роботи групи необхідно, щоб кожний учасник відчував свою приналежність цій групі. Той, хто відчуває себе стороннім або слабо включеним в спільну діяльність, вимушений велику частину своєї емоційної і розумової енергії тратити на те, щоб штучно підтримувати почуття власної цінності і значущості. Особливо проблематично в цьому значенні становище тих людей, які фактично не беруть участі у міжгрупових взаємодіях (наприклад, самі вони мовчать, а інші учасники до них не звертаються). Вправа, що пропонується, звертає увагу групи на проблему включеності учасників і в той же час створює передумови для більш повної інтеграції в групу "аутсайдерів".
Інструкція: Я хочу, щоб ми перевірили, наскільки кожний з нас відчуває себе в даний момент включеним в групу. Для мене ця вправа дуже важлива, оскільки я знаю, як неприємно для будь-якої людини відчувати себе хоч би в якійсь мірі, але стороннім. Зараз вам треба буде встати, і не розмовляючи один з одним, вишикуватися в одну лінію. Нехай той, хто відчуває себе повністю включеним в групу, встане біля дверей, а той хто відчуває себе слабо включеним або навіть зовсім не включеним — біля протилежної стіни кімнати. Всі інші повинні розподілитися на лінії, що з'єднує двох крайніх учасників - відповідно до міри, що відчувається в даний момент включеності. Нехай кожний знайде своє місце...Тепер озирніться навколо себе і подивіться, як вишикувалася наша група. Я хочу, щоб кожний зараз коротко сказав про те, що спонукало його встати саме на це місце і як він відноситься до рішення, прийнятого іншими учасниками. У якій мірі результат вправи виявився несподіваним для вас?
Питання для обговорення:
Хто з учасників відчуває себе слабо включеним в групу?
Що заважає вам відчувати себе більш включеним?
Що ви самі можете зробити для того, щоб повніше включитися в роботу групи?
Яким чином вам можуть в цьому допомогти інші учасники?
2. Вправа "Публічне інтерв'ю".
Команда функціонує легко, ефективно і без напруження, коли люди, що в неї входять, мають уявлення про професійну ідентичність своїх колег. Під професійною ідентичністю розуміється все те, що людина вважає важливим для себе як для професіонала, наприклад: відношення до своєї професії і до своєї роботи; міра задоволення тим і іншим; усвідомлення своїх достоїнств і недоліків; уявлення про свою можливу і бажану кар'єру; індивідуальний стиль роботи; вимоги, що пред'являються до колег, керівників, підлеглих і т.ін. Якщо ми маємо в своєму розпорядженні достатні знання про все це, ми можемо краще розуміти своїх колег, легше настроюватися на них і приймати їх реакції.
Навіть в довго існуючих колективах люди в різній мірі задумуються про професійну ідентичність своїх колег і з різною мірою точності уявляють собі їх професійні можливості. Ця вправа дозволяє всім членам команди краще усвідомити індивідуальність людей, з якими вони працюють, що створює, атмосферу більшої психологічної безпеки і підвищує продуктивність їх взаємодії. Для недавно створених колективів це хороша можливість для знайомства і встановлення контакту.
Інструкція: Мені хочеться запропонувати вам вправу, в ході якої ви зможете краще дізнатися про важливі для спільної роботи особливості один одного: про професійну позицію, про відношення до справи, про вимоги до себе і навколишніх, про ідеали, якими кожний керується в своїй професійній діяльності. Чим більше ми дізнаємося про це, тим продуктивніше ми зможемо взаємодіяти один з один, і тим уважніше ми будемо відноситися до колег. Таке відношення повністю відповідає і нашим власним інтересам. Людина, яка відчуває, що з її особливостями і поглядами рахуються, сама, як правило, відноситься до інших уважно і попереджувальна, старається враховувати їх інтереси.
Ми проведемо зараз декілька публічних інтерв'ю. Кожний, хто захоче дати інтерв'ю, сам вибере того, хто буде задавати йому питання.
Звичайно питання визначає інтерв'юер, у нас же все буде навпаки. Спочатку кожний сам визначить, на які питання він хотів би відповісти. Тому запишіть, будь ласка, питання, з відповідей на які стане ясно, що сприяло вашому професійному становленню, якими цінностями і цілями ви керуєтеся в роботі, що вам допомагає, або, навпаки, заважає у вашій професійній діяльності і т.п. (15 хвилин)
Зараз ми почнемо інтерв'ю. Нехай кожний бажаючий вибере собі інтерв'юера і передасть йому свій перелік питань. Інтерв'юер має право задавати питання в будь-якому порядку. Крім того, він може додати і свої власні питання, але той, що дає інтерв'ю не зобов'язаний відповідати на всі з них.
Всі інші слухають діалог мовчки. У кінці інтерв'ю у групи буде можливість задати два додаткових питання, які можуть відноситися до обох співрозмовників. Завершивши всі інтерв'ю, ми зробимо коротку перерву, а потім обміняємося враженнями про те, що відбувалося.
3. Вправа "Хто мені близький".
Учасникам групи властиво об'єднуватися в підгрупи. Підгрупи можуть включати в себе, наприклад, людей одного покоління, тільки чоловіків або тільки жінок, представників якихсь близьких професій або соціальні шари, людей, що приблизно однаково уявляють собі задачі групи і т.д. Підгрупи можуть доповнювати одна одну, вступати у відкриту конфронтацію між собою або знаходитися в стані прихованого конфлікту. У останньому випадку енергія виявляється направленою не на груповий процес, а на протистояння, що перешкоджає конструктивній роботі по досягненню групових цілей. Коли у Вас виникає підозра, що Ви маєте справу з таким розподілом на підгрупи, при якому різні почуття і емоції учасників не виражаються прямо і, внаслідок цього, зв'язують енергію групи. Ви можете вдатися до представлених тут простих процедур.
Інструкція: Я пропоную вам виконати наступну вправу: ви повинні будете утворити дві підгрупи, які можуть включати в себе неоднакове число учасників. Встаньте зараз з тими людьми, які вам по тій або іншій причині близькі. Що створює відчуття вашої спільності, нехай кожний визначить для себе сам. При цьому важливі два моменти: по-перше, щоб ви були чесним по відношенню до самих себе, і по-друге, щоб ви виразили почуття близькості, яке ви відчуваєте саме в даний момент. Звертайте увагу на тих людей, які приєднуються до вас. У залежності від цього ви можете перейти з однієї підгрупи в іншу.
Перетягання каната, (стара дитяча гра)
Ви можете обіграти протистояння підгрупи ще виразніше, якщо принесете довгий канат (біля 5 метрів) і запропонуєте учасникам групи розділитися на дві команди (так як їм хочеться) і встати у протилежних кінців каната. Потім команди перетягають канат. Результати цієї гри ще в більшій мірі відображають почуття учасників.
Питання для обговорення:
Чи об'єднує членів кожної підгрупи щось загальне? Що відрізняє одну підгрупу від іншої?
3. Вправа "П'ять пропозицій".
Вправа допомагає учасникам по-новому поглянути один на одного і служіть основою кращого взаєморозуміння.
Інструкція: Спочатку всі учасники повинні написати на картках п'ять пропозицій, які якимсь чином описували б професійну сторону їх життя. Кожна пропозиція пишеться на окремій картці. При цьому учасники самі вирішують, яку інформацію про себе вони хотіли б повідомити, виходячи з міркувань власної психологічної безпеки. Картки не підписуються, і для забезпечення повної анонімності всі вони повинні бути оформлені однаково, наприклад, їх може переписати будь-хто, що немає відношення до даної групи.
Картки перемішуються, і всі члени команди витягують по п'ять штук. Потім кожний по черзі читає вголос пропозицію, написану на одній з карток: хтось починає, за ним читає його сусід, і далі по колу за годинниковою стрілкою. Прочитавши першу картку, учасник віддає її тому члену групи, який йому здається, є її автором, і чекає, коли черга по колу дійде до нього у другий раз. Той, хто отримав картку, без коментарів залишає її у себе. При цьому ніхто з інших учасників не висловлює свої припущення про авторство і не робить ніяких зауважень.
Якщо при первинному розподілі карток кому-небудь дістанеться його власна пропозиція, він повинен насамперед прочитати саме його і потім передати картку будь-якому учаснику, незважаючи на те, що автором є він сам.
Таким чином, проходять певну кількість кіл, в ході яких кожний читає чужу картку і передає її передбачуваному автору. Коли хтось з учасників отримує свою картку від іншого члена групи, він залишає її у себе і вже не має права нікому віддавати. У тому ж випадку, коли він отримує від когось не свою, а чужу картку, він повинен зачитати її в наступному колі і передати тому члену групи, якого він вважає автором висловлювання. Гра продовжується доти, поки всі картки не будуть правильно розподілені.
На закінчення влаштовується останнє коло, в ході якого кожний учасник команди зачитує п'ять своїх карток. Після цього члени команди обмінюються своїми думками і враженнями.
5. Вправа "Приклади".
Часто в одній команді збираються люди з різними ціннісними орієнтаціями і по-різному будуючи відносини з авторитетними для них людьми.
Для керівника команди дуже важливо мати уявлення про те, якими цінностями керується в своїй роботі той або іншій член команди, і яку позицію він займає по відношенню до суб'єктивно значущих людей. Знаючи це, він зможе виробити свій власний стиль спілкування з кожним членом команди.
Метою цієї вправи є, крім рішення діагностичних задач, створення для співробітників можливості побачити весь спектр індивідуальних ціннісних орієнтації і різноманітність позицій по відношенню до референтних людей, щоб потім проаналізувати, яким чином цю інформацію можна використати для поліпшення організації роботи конкретної команди.
Інструкція: Мені хочеться запропонувати вам вправу, яка допоможе порівняти між собою ваші уявлення про відповідний для нашої групи стиль роботи і виробити декілька практичних правил, корисних для спільної діяльності. Мені б хотілося, щоб ви проаналізували досвід свого професійного життя, особливо досвід спілкування з людьми, які здавалися вам гідними поваги і наслідування, служили для вас свого роду ідеалом. Будь ласка, пригадайте зараз все своє професійне життя, можливо, навіть починаючи з школи. Запишіть імена тих, хто на тому або іншому рівні вашого професійного розвитку був для вас прикладом і зразком для наслідування. Відмітьте, скільки вам в цей час було років, напишіть, що в цій людині було для вас найбільш важливими. Укажіть також, чи перейняли ви у неї що-небудь таке, що і тепер допомагає вам у вашій професійній діяльності. Потім подумайте, хто є для вас професійним зразком в цей час, чому ви навчилися або хотіли б навчитися у цієї людини... (ЗО хвилин.) На цьому етапі роботи керівник команди бере участь у вправі нарівні з усіма. Після загального обговорення записів Ви можете продовжити вправу. Запропонуйте керівнику розказати кожному члену групи, який стиль взаємовідносин з керівництвом, на його думку, буде для цієї людини найбільш ефективним. Члени команди дають йому з цього приводу зворотний зв'язок, підтверджуючи або спростовуючи його припущення. Після цього бажаючі можуть сказати керівнику, якого, з їх точки зору, відношення з боку підлеглих той чекає: Керівник підтверджує їх припущення або коректує їх.
Останню частину вправи варто провести лише в тому випадку, якщо керівник команди досить компетентний, упевнений в собі і здатний адекватно реагувати на будь-які думки своїх співробітників.
1. Як відчували себе члени групи, отримавши можливість задати свої особисті питання?
2. Яких тем торкалися задані питання?
3. Яким чином у питаннях торкалися важливі проблеми життя колективу ?
4. Про що кажуть розходження між реальними і передбачуваними відповідями?
Інтонація
3. "ФРАЗА ПО КОЛУ". Група - у півколі. Ведучий пропонує учасникам фразу, зміст якої може мінятися залежно від контексту. Кожний повинен звернутися до сусіда із цією фразою, наповнивши її певним значеннєвим навантаженням. Контекст фрази повинен бути ясний по інтонації, з якої вона вимовлена. Партнер повинен "прийняти" фразу" і якимось образом на неї відреагувати. Це вправа на контакт, на вміння говорити й слухати. Варіанти вправи: 1) Та ж ситуація. Відмінність тільки в тім, що учасник, до якого звернулися, повинен відповісти. 2) Між першим і другим учасниками зав'язується розмова із шести фраз (по трьох фрази від кожного). Кожний діалог починається із фрази провідного (так званої вихідної фрази). Після закінчення розмови з першим учасником, тобто після проголошення шостої фрази, другий звертається з вихідною фразою до третього. 3) Ситуація аналогічна варіанту 2), однак кожний новий діалог починається не з вихідної фрази, а з останньої (шостий) фрази попереднього. 4) Кожний учасник вимовляє фразу з певною інтонацією, супроводжуючи її відповідним жестом.
Заняття №4
Вправа "Час". (3.5)
Вправа дає учасникам команди можливість перевірити, чи задоволені вони тим, який час їм надається для виконання окремих видів роботи і різних завдань. Інструкція: Я хотів би запропонувати вам ще раз поглянути на ваш бюджет часу. Об'єднайтеся, будь ласка, в трійки. Приготуйте індивідуальні кругові діаграми і відмітьте на них, скільки часу протягом робочого тижня ви затрачуєте в середньому на наступні види діяльності:
- загальнокомандне прийняття рішень;
- обмін інформацією;
- виконання повсякденної роботи і особливих завдань;
- перешкоди і улагодження конфліктів;
- освоєння нових знань;
- бесіди під час перекурів;
- інше.
Після того, як ви закінчите складання індивідуальних діаграм, спробуйте зробити утрьох загальну діаграму, яка б приблизно показувала, на що команда в середньому витрачає свій час протягом робочого тижня.
Перш ніж братися за цей розрахунок, проінформуйте один одного про свої бюджети часу. Постарайтеся також з'ясувати, як впливає такий розподіл часу на ефективність роботи колективу. Яким видам діяльності приділяється досить часу? На що йде дуже багато часу, а на що занадто мало? Чому? Що б ви хотіли змінити?
Після цього трійки по черзі представляють свої результати на загальне обговорення - передусім діаграму розподілу часу команди.
Допоможіть команді чітко сформулювати те, що вона хотіла б змінити, і погодити ці зміни з керівником.
Вправа "Зворотній зв'язок".
У цій вправі команда може проаналізувати роботу кожного співробітника нарізно і дати йому зворотний зв'язок. Кожний член команди отримує, таким чином, інформацію про те, що в його роботі зустрічає схвалення, що заважає іншим, що ще, на думку колег, йому потрібно робити в майбутньому. Подальше спільне обговорення дає можливість співвіднести побажання із загальною метою команди і повчитися один у одного.
Інструкція: Я хотів би запропонувати вправу, яка допоможе вам більш ефективно працювати в майбутньому як єдиній команді. Я виходжу з того, що досі кожний з вас робив багато такого, що інші члени групи зустрічали з схваленням, оскільки це допомагало їм або всій команді загалом. З іншого боку, я допускаю, що кожний робив і щось таке, що інші вважали непотрібним або навіть шкідливим. Нарешті, я передбачаю, що вам хотілося б, щоб ваші колеги діяли в майбутньому так, щоб команда змогла працювати ще краще. У кожного з вас є власне уявлення про це, і я хотів би допомогти вам пояснити один з одним і прийти до ясних і чітких домовленостей.
Нехай кожний повісить на стіну по одному листу ватману, написавши у верхній частині своє ім'я. Лист повинен бути розділений на три колонки.
Над першою колонкою напишіть, будь ласка: "Продовжуй і далі..."
Інші члени команди повинні будуть вписати сюди все, що вони цінять в його роботі, і висловити надію на вдосконалення цих якостей в майбутньому.
Над другою колонкою напишіть: "Будь ласка, годі..." Записи в цій колонці будуть відноситися до таких дій цього співробітника, які вони вважають зайвими, обтяжливими або навіть шкідливими.
Над третьою колонкою напишіть: "Почни в майбутньому..." Записи будуть виражати побажання колег, що стосуються стилю поведінки і дій, які зможуть зробити життя і роботу команди більш ефективною і приємною.
Необхідно дотримуватися наступних правил:
1. Не вписуйте нічого у 2-ю або 3-ю колонку, поки не зробите запис в 1-й колонці.
2. Підписуйте свої записи.
3. Не стійте біля свого листа.
4. Ви можете написати іншому члену команди будь-яку кількість побажань.
5. Після того, як ви зробите всі свої записи, сідайте на своє місце.
6. Ви можете зняти свій плакат і прочитати його тільки після того, як я оголошу цей етап роботи завершеним.
Нехай кожний учасник уважно вивчить свій плакат. Потім почніть перший обмін враженнями. Після обговорення членами групи треба буде обдумати, які побажання їм хочеться виконувати, а які - немає. По всіх розходженнях в групі потрібно провести переговори. Так, член команди, що висунула конкретні вимоги може запропонувати що-небудь замість, наприклад: "Будь ласка, годі так часто мене перебивати. А я обіцяю, що буду частіше радитися з тобою".
Розлучення.
Вправа "Важко розлучатися".
У кінці роботи групи більшість учасників переживає смуток розставання, їм буває важко прощатися з людьми, які стали для них значущими. Чим більш почуття, що невизначено випробовується, тим гірше вдається справитися з гіркотою розлучення. Процедура, що пропонується дає учасникам групи прекрасну можливість виразити свої почуття конкретним людям.
Я хочу допомогти вам усвідомлено здійснити неминуче прощання з іншими членами групи. Для цього зробіть, будь ласка, наступне: сядьте по зручніше і на пару хвилин закрийте очі. При цьому постарайтеся прояснити для себе, з ким з учасників групи вам важче усього розлучитися, і що саме робить прощання з ним таким важким. (2 хвилини.)
Тепер відкрийте очі і напишіть цій людині короткий прощальний лист, що він для вас означає, що ви в дану хвилину відчуваєте і що допомагає вам прийняти неминучість розставання. Не забудьте поставити дату і підписатися. У вас є на це 10 хвилин.
Тепер переходимо до другої частини вправи. Будь ласка, прочитайте прощальні листи адресатам, а потім передайте їм ваші послання. Коли кожний з нас зробить це, ми зможемо обмінятися своїми враженнями про цю вправу.
Питання для обговорення:
Хто з учасників отримав одне або декілька прощальних листів? Що це для них означало?
Хто не отримав жодного листа? Що це для них означало? Ким стали учасники групи один для одного? Що допомагає вам справитися з гіркотою розставання?
Вправа "Що я придбав?"
Гіркота прощання з групою пом'якшиться, якщо кожний учасник сформулює для себе, що істотного придбав він в ході роботи і чому це допоможе йому в повсякденному житті. На це направлена наступна вправа.
Інструкція: Щоб нам було легше розлучитися один з одним, ми можемо зробити наступне: нехай кожний зосередиться на тому, що він тут придбав. Подумайте пару хвилин над наступним питанням: в чому складається найбільш важливий досвід, який я придбав в цій групі і який допоможе мені краще справлятися з труднощами повсякденного життя? Закрийте очі і не відкривайте їх доти, поки не знайдете відповідь на це питання, а потім запишіть відповідь на картці.
Мені хочеться, щоб кожний зараз поділився з нами тим, що він усвідомив.
Питання для обговорення:
Наскільки широкий спектр придбаного досвіду? Чий досвід виявився схожим з моїм?
Що я можу зробити для того, щоб те, що я придбав, було для мене значущим як можна довше?
Міністерство освіти та науки України
Дата: 2019-05-28, просмотров: 292.