Теоретичні дослідження і практичний досвід дають засади, що в якості вихідної ідеї розробки і реалізації формування організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно використовувати методологію системно-цільового підходу до рішення управлінських проблем.

В науковій літературі під системою розуміється комплекс взаємопов’язаних елементів, володіючих визначеними загальними властивостями і об’єднаних заради здійснення визначеної мети. Системним називається підхід, при якому усі зв’язки і опосередкування, елементи, функції і проблеми управління розглядаються у вигляді взаємопов’язаного цілого.

Застосування системно-цільового підходу до управління конкурентоспроможністю на мікроекономічному рівні досить оправдано, а розроблена на цій основі і впроваджена в АТ НКМЗ модель такої системи показала свою ефективність.

Розроблена застосовно до великих машинобудівних підприємств принципіальна блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю. Вона представляє собою специфічну багатофункціональну і багатокомпонентну систему, яка складається із комплекса взаємопов’язаних блоків (елементів системи), схильних впливу зовнішніх і внутрішніх факторів, але утворюючих визначену цілісність. Дана модель відноситься до типу цілеспрямованих систем, тобто які прямують в своєму функціонуванні до досягнення конкретних цілей.

Структуру основних елементів системи управління конкурентоспроможністю формують наступні вісім програмно-цільових комплексних блоків, віддзеркалюючих необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи в їх взаємозв’язку і взаємозалежності, реалізація яких буде сприяти результативному здійсненню управлінських рішень в даній сфері діяльності:

вибір конкурентних стратегій розвитку;

досягнення управлінської сінергії у системі внутрішньо фірмового менеджменту;

реформування системи управління персоналу і трудовою мотивацією;

комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності випускаємої продукції;

системний підхід до диверсифікації і плануванню виробництва;

реорганізація системи внутрішньофірмового обліку і аналізу;

удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту;

інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління;

Вибір конкурентних стратегій розвитку.

Правильно обрана конкурентна стратегія розвитку підприємства, заснована на попередньому стратегічному аналізі його конкурентної позиції і його потенційних можливостей, дозволяють більш чітко визначитися з колом мір по підвищенню адекватності, динамічності, сприйняття внутрішньогосподарчого механізму до змін зовнішньої середи, конкуренції і кон’юнктури ринку, збереженню і нарощенню науково-технічного і виробничого потенціалу.

Типи стратегій.

Стратегія концентрованого росту:

зусилля позицій на ринку (той же ринок з тим же продуктом);

розвиток ринку (новий ринок з тим же продуктом);

розвиток продукту (новий продукт на тому ж ринку);

Стратегія інтегрованого росту:

зворотної вертикальної інтеграції - якщо поглинаються постачальники;

вперед спрямованої вертикальної інтеграції - якщо поглинаються галузі збуту;

Стратегія диверсифікаційного росту:

центрованої диверсифікації - базується на пошуку і використанні допоміжних можливостей виробництва нових продуктів в рамках залишеного в центрі бізнесу існуючого виробництва;

горизонтальної диверсифікації - полягає у пошуку можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка вимагає нової технології, яка відрізняється від використовуємої;

конгломеративної диверсифікації - полягає у тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно непов’язаних з вже виробленими, які реалізуються на нових ринках.;

Стратегія цілеспрямованого скорочення:

ліквідації - коли фірма не може вести подальший бізнес;

‘’збору врожаю’’ - відмова від довгострокового погляду на бізнес у користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі;

скорочення виробництва - закриття або продаж одного із своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу;

скорочення витрат - пошук можливостей зниження витрат виробництва.

Таким чином, саме можливість широкого маневру в умовах ринкової економіки складає рушійну силу бізнесу.

Досягнення управлінської сінергії в системі внутрішньофірмового менеджменту.

Досвід АТ НКМЗ переконує, що більш доцільно, з точки зору формування ефективного власника, є збереження у процесі приватизації підприємства принципів колективного управління, тобто перехід до колективної власності. В умовах командно-адміністративної системи у більшості робітників і в цілому у трудових колективах склався менталітет і система поглядів на суспільну власність, відповідальність за результатами не тільки особистого, але і колективної праці.

Основні компоненти блоку:

оптимальне рішення задачі реформування відносин власності;

впровадження передприємницького типу внутрішньофірмового менеджменту;

кардинальна перебудова організаційно-господарчої структури управління;

створення продуктових центрів прибутку і відповідальності за господарчо-розрахункові результати діяльності;

удосконалення організаційних форм і методів маркетингових досліджень;

забезпечення комплексного підходу до реорганізації системи і структури внутрішньофірмового управління.

Реформування системи управління персоналом і трудовою мотивацією.

Впроваджує систему управління конкурентоспроможністю, керівництву підприємства виключно важливо проявити стійкість і добитися того, щоб трудовий колектив усвідомив та сприйняв безвідкладну потребу фундаментальних змін в системі управління і функціонування підприємства в нових умовах, ініціювати процес змінення психології робітників, сформувати команду енергійних, творчо здатних і надійних лідерів корінної ланки старої і створення нової системи управління, відповідаючої вимогам стратегічного менеджменту.

Основні компоненти блоку:

реорганізація системи навчання і перепідготовки кадрів з обліком вимог стратегічного менеджменту;

удосконалення механізму трудової мотивації і відповідальності за забезпечення конкурентоспроможності продукції і підприємства;

підвищення об‘єктивності і облік оцінки якості і результатів праці в системі оплати і стимулювання;

створення умов для розвитку творчої, ініціативної праці;

розвиток виробничої демократії, забезпечення участі робітників у прийнятті управлінських рішень;

забезпечення соціальної захищеності робітників підприємства.

Комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності випускаємої продукції.

Відмінною особливістю організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю крупного машинобудівного підприємства є виробка принципово нової стратегії управління якістю випускаємої продукції, яка дозволяє на базі комплексного підходу до вирішення цієї проблеми знайти пріоритетні способи досягнення конкурентних переваг на ринках збуту.

Стратегічно важливими аспектами забезпечення конкурентоспроможності продукції в сучасних умовах є чітка організація на створення і випуск нових машин і обладнання, які відповідають потребам практики і запитам споживачів, удосконалення за рахунок розробки і впровадження нових технічних рішень раніш засвоєної техніки для збільшення довготривалості її життєвого циклу, розвиток співробітництва на взаємовигідних умовах з західними ведучими фірмами по виробленню і реалізації на світових ринках унікальної наукомісткої і високоякісної машинобудівної продукції.

Вирішенню проблем підвищення якості і конкурентоспроможності випускаємої продукції повинна бути підкорена інвестиційна і інноваційна політика підприємства, вибір пріоритетних напрямків використання фінансових ресурсів на виконання науково-дослідних і досвідно-конструкторських робіт.

1.5 Системний підхід до диверсифікації і планування виробництва

Основними компонентами є:

проведення активної політики диверсифікації виробництва з урахуванням постійно і кон’юнктури ринку, що динамічно змінюється; розробка стратегічних програм виробництва і оновлення номенклатури випускаємої техніки і обладнання; формування перспективних поточних річних і оперативних планів виробництва; зниження собівартості продукції, витрати грошових засобів, матеріальних, паливно-енергійних ресурсів і трудових витрат; активне використання в господарчій практиці сучасних методів бізнесового аналізу і інших прогресивних інструментів удосконалення планово-аналітичної роботи, прямо або опосередковано сприяючих рішенню проблем підвищення конкурентоспроможності підприємства, його беззбиткової діяльності.