В идеале, в успешной организации должно быть достаточно много облеченных властью сотрудников, способных принимать быстрые и правильные решения. Трудно достичь такого уровня. Способ выглядит очевидным: вертикальное управление сверху вниз в ходе всей акции, но без мелочных указаний, как основной метод работы. Смягчающим фактором является то, что все должно основываться на свежих объективных фактах и на том, что является правильным для потребителя. В зависимости от того, ориентирована ли компания на быстрый разворот или на долговременный успех, этот вертикальный подход действует разными способами.

В ситуации разворота, когда быстро значит больше, чем правильно, опытная, небольшая и слаженная команда может выработать эффективное направление. Но группа принятия решения должна расшириться, чтобы поддерживать успех длительное время. Это случается, если другие сотрудники организации взаимодействуют с руководящей командой. Такое взаимодействие не является узким местом в системе, а служит обучению этой расширенной группы примерно до уровня близкой ознакомленности с рынком; это должно поддержать все основные инициативы. Нетерпимость к идеям, которые не укоренились прочно в реалии рынка, рассматривается как положительная сила для изменения, «очищения» мыслительного процесса организации.

Очищение требует времени, но дает гарантии того, что все, кто участвует в обсуждении спорных вопросов и принятии решений, имеют общую основу для интерпретации динамики рынка. Пока есть этот единый взгляд, маленькая команда будет принимать большие решения. Со временем, вовлекаясь в эти дебаты и принятие решений, все больше и больше людей, участвующих в деле, признают высокие требования и неподатливость процесса. Те, кто сможет сжиться с этим и преуспевать в таких суровых условиях, останутся и получат больше самостоятельности, как награду за понимание подхода.

Пример Tesco показывает, на что похож процесс в том случае, если бизнес стабильный и находится на пути успеха. В Tesco четкое и хорошо понятое видение бизнеса дало возможность переложить ответственность на чужие плечи: раз в полгода покупатели собирались на встречу и излагали планы по удовлетворению своих запросов. Они имели возможность диктовать запуски новых товаров, промоционные продажи и регулирование цен. На покупателях лежала ответственность за то, чтобы все это действовало: было четким общее руководство и масса свободы для инициативы, но если что-то не работало, было понятно, кто ответствен за это. Этот подход нравился поставщикам (производителям фасованных товаров) и был сосредоточен на потребителях: поставщики считали Tesco менее бюрократичной и более отзывчивой, чем конкурирующие компании.

Ответственное экспериментирование требует сочетания повсеместного и высококачественного обучения и большой требовательности при принятии решений, чтобы, если случится серьезное испытание, можно было ручаться, что решения основаны на достойных доверия данных, размышлениях и обсуждениях. Этот метод имеет то преимущество, что меньшая группа хорошо информированных ярких людей может действовать лучше и быстрее, чем несравнимо большая группа, проводящая множество нескоординированных проб. Также, наметя меньшее количество экспериментов, каждому из них можно уделить больше внимания, тщательней спланировать и провести их.

Однако компании, доверяющие ответственному экспериментированию, поджидают ошибки. Действительно, в нашем исследовании способности реагировать на потребителя руководители высказывали мнение, что если нет ошибок, то организация не испытывается на прочность. Некоторые из опрошенных говорили, что они рассчитывают на коэффициент эффективности поиска верных решений семь из десяти - высокий и труднодостижимый, но не лишенный риска. Приемлемость этой допустимой 30%-ной ошибки для разворота и оценки способности сотрудников отследить неуспешный эксперимент в ходе его проведения и свернуть его, была высказана с одобрением, даже энтузиазмом. Как мы видели раньше, одной из сильных сторон Progressive Insurance является ее способность как к экспериментированию, так и к безжалостной остановке любого эксперимента, который подвергает опасности ее выдающуюся бизнес-систему. Подобным образом, исследования новых рыночных возможностей, проводимые Hilti, включали в себя ответственные эксперименты, такие как осторожное продвижение в розничную торговлю.

Культура «чистого воздуха»

Основополагающее прямое обучение, трудное принятие решений и ответственное экспериментирование, которые мы изучали на примерах успешных организаций, мы называем культурой «чистого воздуха». Культура чистого воздуха не является удобной или уютной. Непреклонность и жесткие стандарты - вот основные характеристики методов действия компаний, придерживающихся этой культуры.

Первым свойством культуры чистого воздуха является то, что спор и дебаты воспринимаются как силы добра не только командой топ-менеджеров, но и всей организацией. Поскольку процесс обсуждения спорных идей и взглядов основан на фактах и объективном наблюдении, он стимулирует сотрудников к совместному изучению проблемы принятия решений.

Вторым свойством является то, что никто не ожидает легкого согласия с предложениями. Требуя от сотрудников приводить веские доводы для обоснования планируемых действий, организация делается сильнее, но также оценивает все возникающие возможности. Питер Барт, председатель правления Bank of Scotland, с энтузиазмом рассказывал о руководителе, который защищал спорный ипотечный план для престарелых домовладельцев. Ему несколько раз категорически отказывали, но он не сдавался.

Следовательно, культура чистого воздуха удаляет слабые аргументы и нехватку упорства. Поскольку «быстро» и «правильно» должны всегда находиться в постоянном равновесии, нужно избегать компромиссов при малейшей возможности. Тогда будет обсуждаться и развиваться не меньшее количество идей, а меньшее количество плохих идей. Эта более чистая среда подобна более чистому воздуху - в ней смогут преуспевать сильные люди и сильное мышление.

Дэвид Роуби, бывший директор по корпоративному маркетингу Tesco, описал свою компанию середины 1980-х и начала 1990-х годов, как нечто подобное Дикому Западу. Она была агрессивной, очень энергичной, но честной и без скрытых мотиваций. Людям разрешалось бросать вызов и использовать шанс. Если они добивались успеха, то, даже если у них был тяжелый характер, их высоко ценили. И наоборот, если они терпели неудачу слишком часто, их увольняли.

Создать такой быстрый и правильный подход в способности реагировать на потребителя трудно. Он требует четкого лидерства и четкой подачи сигналов. Рассмотрим случай Berkeley Homes, описанный выше. После визита на стройплощадку председатель компании Тони Пиджли действовал быстро и правильно. Он, естественно, требовал действий, сосредоточенных на потребителе. Неделя, проведенная им на стройплощадке, представляет собой одну сторону прямого изучения, и, что важно, ее результатом было движение компании в направлении культуры чистого воздуха. Думая о влиянии на команду своих менеджеров, тогда, на совещании, он привел неоспоримые доказательства работы, не соответствующей стандартом. Когда один из менеджеров возразил, невзирая на очевидное недовольство Пиджли, что они хотели сделать точно по желанию потребителя, Пиджли взорвался: «Мы не должны иметь никаких желаний здесь… Я не хочу слышать, что мы получили пожелания. Мы говорили об этом, я писал меморандумы… Это непорядок… Это медвежья услуга». Неделя, проведенная Пиджли на стройплощадке, совершенно обновила его. Прямое изучение сделало его крупным специалистом по обслуживанию потребителей. Как нестандартное мышление было ожидаемым подходом для менеджеров в 1990-х годах, так сейчас мы ожидаем, что великой идеей сегодняшнего дня станет возвращение к основам. Возвращение к основам уже сейчас привлекает внимание как новый вид основных занятий руководящей команды. Мы можем ожидать появления повсюду газетных заголовков типа «Председатель правления General Electric возвращается к основам». Тем не менее мы предостерегаем: успешное возвращение к основам – это не заметные и сильные стороны вашего бизнеса; скорее, это значит – быть просто лучше. Это требует гораздо большего, чем проведение большего количества исследований рынка. Это стремление всех сверху донизу полностью изменить культуру бизнеса, начиная с самого верха.

Компании, избравшие для себя истинную сосредоточенность на потребителе, начинают с кристально прозрачного видения своего бизнеса и путей создания потребительской ценности. В противоположность конкурентам, стремящимся быть причудливыми, а иногда просто растерявшимся от открывающихся больших возможностей, у компаний, которые мы описывали, несмотря на то, что они втягиваются во множество видов деятельности (часто побочных), никогда не бывает проблем с самоопределением. Toyota разрабатывает и производит выдающиеся автомобили. Hilti является непревзойденным производителем в мире высокотехнологичного профессионального оборудования для бурения и разрушения. Tesco – звезда бакалейной торговли. Лидеров всех этих компаний объединяет страсть к потребителю, и они, и команды их менеджеров проявляют ее на деле – истории о результатах важных взаимодействий с потребителями становятся основой корпоративных легенд. Прямые, открытые взаимодействия с потребителем имеют большое значение для отдельных менеджеров, вдохновляя их на ответные шаги. Эти взаимодействия являются первичным источником сознательного понимания потребителя. Все наши примеры объединены идеей о выполнении и исполнении – потому что в итоге важнее всего то, что получит потребитель. Ryanair весь охвачен идеей выполнения простого предложения – низкой цены. Orange, Procter&Gamble и Progressive Insurance – создали значительные ценности для акционеров, сосредоточиваясь на исполнении. И, поскольку они думают о том, что действительно имеет значение для потребителя, они четко исполняют свои стратегические планы, думая о нуждах потребителя, а не деля и перекраивая рынки или разрабатывая уникальные стратегии вокруг этих нужд.

Тест «Серьезно относитесь к способности реагировать на потребителя?»

1. Есть ли у вашей организации четкие ценности и вера?

Записанные на бумаге или нет, но они есть. Вопрос в том, все ли одинаково их понимают? Если вы верите в сосредоточенность на потребителе, помогите каждому сотруднику понять, что это значит в действительности, как нужно вести себя при различных обстоятельствах.

2. Постоянно ли ваш бизнес обеспечен свежими, основанными на фактах данными о рынке?

Доклады об исследовании рынка часто подтасовывают. Убедитесь, что деловые организаторы хорошо ориентируются в ситуации, основываясь на впечатлениях из первых рук и надежных данных.

3. Вы согласны терпеть уйму проб и ошибок?

Нет. Ограничьте ресурсы, необходимые для таких проб, но обязательно добавьте к ним какое-то подобие штрафа. Пробы без штрафа или последствий в случае провала ведут к небрежному мышлению для того, кто их проводит.