Чего в действительности хотят потребители?

Глава из книги Патрика Бервайза и Шона Михана «Просто лучше. Завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенное» - Спб: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2005

Большинство руководителей уверены, что для привлечения и удержания потребителей необходимо предложить им нечто уникальное. Но, поскольку товары разных производителей все труднее отличить друг от друга, компании прибегают к созданию брендов, ухищрениям и «нестандартному мышлению». Между тем, потребители менее довольны, чем десять лет назад.

Патрик Бервайз и Шон Михан утверждают, что большинство компаний так увлеклись дифференциацией, что забыли о потребителях. Потребителям не нужны излишества, их не интересуют незначительные различия брендов. Чего они действительно хотят, так это качественных товаров, надежных услуг и настоящих ценностей за деньги. Однако большинство компаний постоянно терпит неудачу в удовлетворении этих основных нужд потребителей.

Мышление, сфокусированное на потребителе

Это неизменный закон бизнеса, что слова есть слова, объяснения есть объяснения, обещания есть обещания, и только выполнение - это реальность.

Гарольд С. Дженин, бывший председатель International Telephone and Telegraph

Toyota - сосредоточенность на основах на рынке предметов роскоши

Toyota появилась на американском рынке в 1957-м, во времена больших, неэкономичных автомобилей, задолго до первого нефтяного кризиса. Первые впечатления об автомобилях Toyota: странные, шустрые, маленькие, низкокачественные азиатские машины. Эти впечатления испарялись по мере того, как водители высказывали удовлетворение их исключительной надежностью и ценностью за деньги. Со временем, благодаря расположенным в США и оснащенным по последнему слову техники производственным мощностям Toyota создала себе позицию самого продуктивного в мире производителя массовых качественных автомобилей. Преимущества Toyota были ярко продемонстрированы консультантами компании McKinsey, которые сравнили отпускные цены, средства поощрения остаточную стоимость Toyota Corolla и Chevrolet Prism - совершенно идентичных машин, за исключением названия, разработанных Toyota и изготовленных на одинаковых сборочных линиях. Хотя General Motors вкладывала в поощрение покупателей на $750 больше, чем Toyota, из расчета на одну машину, Corolla продавалась в четыре раза лучше и удерживала свою потребительскую ценность дольше. Воспринимаемое качество имеет реальную рыночную ценность.

Конец 1980-х стал важной отправной точкой для Toyota: она разработала Lexus, сделав первый шаг на рынок предметов роскоши. Могла ли она достичь цели, используя на этом рынке качество уровня массового рынка? Что вообще означает качество? В случае с Lexus это означало доведение основ до совершенства. Ключом к иному пониманию хорошо известной истории успеха Lexus является абсолютная сосредоточенность мышления Toyota на потребителе.

Компас Toyota : «способ Toyota »

«Способ Toyota» определяет ожидания компании и руководит ее поведением. Эта фраза столь точно, сколько возможно, описывает развитие компании, и именно она была ключевой при запуске Lexus в США. В 2001-м Toyota систематизировала «Способ Toyota» (Рис. 6-1). Фуджио Чо, президент компании Toyota, увидел в нем важный инструмент, позволяющий новым членам быстро растущей всемирной семьи Toyota понять «уникальные и выдающиеся составляющие в развитии и успехе компании». Под этим подразумеваются все показатели, позволившие Toyota выпускать выдающиеся автомобили и предоставлять выдающееся обслуживание.

Вызов

Мы создаем долговременное видение, встречая вызовы с мужеством и творчеством, чтобы осуществить наши мечты.

Создание ценности путем производства и предоставления товаров и услуг

Дух вызова

Дальняя перспектива

Всестороннее рассмотрение дела при принятии решения

Kaizen

Мы постоянно совершенствуем наши деловые операции, всегда двигаясь в сторону инновации и эволюции.

Сознание kaizen и инновационное мышление

Создание экономичных систем и структур

Развитие организационного обучения

Genchi Genbutsu

Мы практикуем genchi genbutsu... обращаемся к истокам, чтобы найти знания, достигнуть согласия и решить задачи с максимальной быстротой.

Genchi Genbutsu

Эффективное построение консенсуса

Приверженность достижениям

Почтение

Мы почитаем других, прикладываем все усилия, чтобы понять других, принимаем ответственность и стараемся создать взаимное доверие.

Уважение к соратникам

Взаимное доверие и взаимная ответственность

Искреннее общение

Командная работа

Мы стимулируем личный и профессиональный рост, расширение возможностей для развития и максимально увеличиваем личную и командную производительность.

Приверженность обучению и развитию

Уважение к индивидуальности

Реализация объединенных сил в команде

Источник: Внутренний документ Toyota.

 «Способ Toyota 2001» указывает пять концепций, поддерживающих две основные опоры: постоянное развитие (включая вызов, kaizen и genchi genbutsu) и почтение к человеку (включая уважение и работу в команде). В предисловии к «Способу Toyota» Чо высказал свои ожидания:

Мы никогда не удовлетворимся достигнутым и всегда будем развивать наш бизнес, продвигая наши лучшие идеи и усилия. Мы почитаем людей и верим, что успех нашего дела состоит из индивидуальных усилий и хорошей командной работы. Мы ожидаем, что все члены команды Toyota, на любом уровне, будут использовать эти две ценности в своей повседневной работе и взаимодействии друг с другом.

Эта постоянная сосредоточенность на напоре, движении вперед и лучшем исполнении действует. Toyota достигла впечатляющих успехов в США и хорошо позиционирована для капитализации за счет возрастающей либерализации еврорынка. Ее рыночная капитализация в $87,7 млрд превышает общую рыночную ценность компаний DaimlerChrysler, Ford и General Motors.

История успеха Toyota - это не рассказ о продукте инженерного гения, хотя создатель первого в мире серийного гибридного автомобиля Toyota Prius и многих других товаров-«первопроходцев» высшего качества может не согласиться. Ни в том, что касается истории, потому что изначально она была одной из многих, и неважно, как сейчас гордятся руководители Toyota Europe моделью Yaris, завоевателем желанного для всех приза «Европейский автомобиль года» в 2000 году. Ни в том, что касается эмоций, хотя появление Toyota в гонках Формулы-1 в 2002 году начинает вносить больше эмоций в бренд. Компания J.D. Power and Associates, тем не менее, признала Toyota лидером автоиндустрии за качество изготовления автомобилей, собранных на массовом производстве. Даже если бренд и оставляет некоторые «горячие технические головы» холодными, более чем у шести миллионов покупателей в год во всем мире другое мнение. Основы категории имеют значение, и, сосредоточиваясь на них, Toyota находит самую лучшую для потребителя перспективу и побеждает - даже на рынке роскошных товаров.

Сосредоточенность на потребителе и непрекращающиеся инновации Toyota отражают просто лучшую, успешную организационную культуру. В этой главе мы исследуем, как выглядит сосредоточенность мысли на потребителе, распространенная на всю организацию, в различных компаниях, и почему это имеет значение. Эта сосредоточенность мысли лежит в основе всех лучших случаев исполнения, описанных в предыдущих главах.

Как компании изучают рынки

В 1997 году, впервые изучая в Великобритании мнения старших руководителей о сосредоточенности на потребителе, мы были удивлены, обнаружив, что лишь 234 из 434 топ-менеджеров (54%) согласились с утверждением «Мы оцениваем удовлетворенность потребителя систематически и часто». Эта статистика показала, что уровень сосредоточенности на потребителе ниже среднего. Через пять лет доля согласных с этим утверждением снизилась до 20%. Это снижение обусловлено несколькими факторами. Количество откликов на опросы об удовлетворенности снизились, так как потребители пресытились этими опросами. Компании также говорят, что показатели удовлетворенности слабо предсказывают уровень лояльности потребителей и ничего не говорят о случаях неудовлетворенности, так что они бесполезны.

В этом недовольстве есть доля правды, но вам нужно по-прежнему оценивать удовлетворенность потребителей, чтобы определить краткосрочные и локальные изменения в том, насколько вы соответствуете ожиданиям потребителей, и прослеживать более общие долговременные тенденции. Пользуйтесь самыми простыми, насколько возможно, методами оценки и будьте готовы предложить какой-нибудь приз или поощрение, чтобы получить приемлемое количество откликов, или пользуйтесь источниками из печатных изданий, например, Индексом потребительской удовлетворенности Америки. Такие данные (как и любые данные) имеют пределы своего применения. Их нужно использовать совместно с другой информацией и с пониманием. Ориентированность на потребителя - это стремление соответствовать нуждам потребителя без всяких сверхсложных вещей и бегания по кругу. Она основывается на выслушивании мнения потребителя, но требует также и сбора формальных данных с рынка. Хотя сами по себе данные ничего не дают.

Культура «чистого воздуха»

Основополагающее прямое обучение, трудное принятие решений и ответственное экспериментирование, которые мы изучали на примерах успешных организаций, мы называем культурой «чистого воздуха». Культура чистого воздуха не является удобной или уютной. Непреклонность и жесткие стандарты - вот основные характеристики методов действия компаний, придерживающихся этой культуры.

Первым свойством культуры чистого воздуха является то, что спор и дебаты воспринимаются как силы добра не только командой топ-менеджеров, но и всей организацией. Поскольку процесс обсуждения спорных идей и взглядов основан на фактах и объективном наблюдении, он стимулирует сотрудников к совместному изучению проблемы принятия решений.

Вторым свойством является то, что никто не ожидает легкого согласия с предложениями. Требуя от сотрудников приводить веские доводы для обоснования планируемых действий, организация делается сильнее, но также оценивает все возникающие возможности. Питер Барт, председатель правления Bank of Scotland, с энтузиазмом рассказывал о руководителе, который защищал спорный ипотечный план для престарелых домовладельцев. Ему несколько раз категорически отказывали, но он не сдавался.

Следовательно, культура чистого воздуха удаляет слабые аргументы и нехватку упорства. Поскольку «быстро» и «правильно» должны всегда находиться в постоянном равновесии, нужно избегать компромиссов при малейшей возможности. Тогда будет обсуждаться и развиваться не меньшее количество идей, а меньшее количество плохих идей. Эта более чистая среда подобна более чистому воздуху - в ней смогут преуспевать сильные люди и сильное мышление.

Дэвид Роуби, бывший директор по корпоративному маркетингу Tesco, описал свою компанию середины 1980-х и начала 1990-х годов, как нечто подобное Дикому Западу. Она была агрессивной, очень энергичной, но честной и без скрытых мотиваций. Людям разрешалось бросать вызов и использовать шанс. Если они добивались успеха, то, даже если у них был тяжелый характер, их высоко ценили. И наоборот, если они терпели неудачу слишком часто, их увольняли.

Создать такой быстрый и правильный подход в способности реагировать на потребителя трудно. Он требует четкого лидерства и четкой подачи сигналов. Рассмотрим случай Berkeley Homes, описанный выше. После визита на стройплощадку председатель компании Тони Пиджли действовал быстро и правильно. Он, естественно, требовал действий, сосредоточенных на потребителе. Неделя, проведенная им на стройплощадке, представляет собой одну сторону прямого изучения, и, что важно, ее результатом было движение компании в направлении культуры чистого воздуха. Думая о влиянии на команду своих менеджеров, тогда, на совещании, он привел неоспоримые доказательства работы, не соответствующей стандартом. Когда один из менеджеров возразил, невзирая на очевидное недовольство Пиджли, что они хотели сделать точно по желанию потребителя, Пиджли взорвался: «Мы не должны иметь никаких желаний здесь… Я не хочу слышать, что мы получили пожелания. Мы говорили об этом, я писал меморандумы… Это непорядок… Это медвежья услуга». Неделя, проведенная Пиджли на стройплощадке, совершенно обновила его. Прямое изучение сделало его крупным специалистом по обслуживанию потребителей. Как нестандартное мышление было ожидаемым подходом для менеджеров в 1990-х годах, так сейчас мы ожидаем, что великой идеей сегодняшнего дня станет возвращение к основам. Возвращение к основам уже сейчас привлекает внимание как новый вид основных занятий руководящей команды. Мы можем ожидать появления повсюду газетных заголовков типа «Председатель правления General Electric возвращается к основам». Тем не менее мы предостерегаем: успешное возвращение к основам – это не заметные и сильные стороны вашего бизнеса; скорее, это значит – быть просто лучше. Это требует гораздо большего, чем проведение большего количества исследований рынка. Это стремление всех сверху донизу полностью изменить культуру бизнеса, начиная с самого верха.

Компании, избравшие для себя истинную сосредоточенность на потребителе, начинают с кристально прозрачного видения своего бизнеса и путей создания потребительской ценности. В противоположность конкурентам, стремящимся быть причудливыми, а иногда просто растерявшимся от открывающихся больших возможностей, у компаний, которые мы описывали, несмотря на то, что они втягиваются во множество видов деятельности (часто побочных), никогда не бывает проблем с самоопределением. Toyota разрабатывает и производит выдающиеся автомобили. Hilti является непревзойденным производителем в мире высокотехнологичного профессионального оборудования для бурения и разрушения. Tesco – звезда бакалейной торговли. Лидеров всех этих компаний объединяет страсть к потребителю, и они, и команды их менеджеров проявляют ее на деле – истории о результатах важных взаимодействий с потребителями становятся основой корпоративных легенд. Прямые, открытые взаимодействия с потребителем имеют большое значение для отдельных менеджеров, вдохновляя их на ответные шаги. Эти взаимодействия являются первичным источником сознательного понимания потребителя. Все наши примеры объединены идеей о выполнении и исполнении – потому что в итоге важнее всего то, что получит потребитель. Ryanair весь охвачен идеей выполнения простого предложения – низкой цены. Orange, Procter&Gamble и Progressive Insurance – создали значительные ценности для акционеров, сосредоточиваясь на исполнении. И, поскольку они думают о том, что действительно имеет значение для потребителя, они четко исполняют свои стратегические планы, думая о нуждах потребителя, а не деля и перекраивая рынки или разрабатывая уникальные стратегии вокруг этих нужд.

Тест «Серьезно относитесь к способности реагировать на потребителя?»

1. Есть ли у вашей организации четкие ценности и вера?

Записанные на бумаге или нет, но они есть. Вопрос в том, все ли одинаково их понимают? Если вы верите в сосредоточенность на потребителе, помогите каждому сотруднику понять, что это значит в действительности, как нужно вести себя при различных обстоятельствах.

2. Постоянно ли ваш бизнес обеспечен свежими, основанными на фактах данными о рынке?

Доклады об исследовании рынка часто подтасовывают. Убедитесь, что деловые организаторы хорошо ориентируются в ситуации, основываясь на впечатлениях из первых рук и надежных данных.

3. Вы согласны терпеть уйму проб и ошибок?

Нет. Ограничьте ресурсы, необходимые для таких проб, но обязательно добавьте к ним какое-то подобие штрафа. Пробы без штрафа или последствий в случае провала ведут к небрежному мышлению для того, кто их проводит.

Чего в действительности хотят потребители?

Глава из книги Патрика Бервайза и Шона Михана «Просто лучше. Завоевывать и удерживать потребителей, предоставляя самое существенное» - Спб: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2005

Большинство руководителей уверены, что для привлечения и удержания потребителей необходимо предложить им нечто уникальное. Но, поскольку товары разных производителей все труднее отличить друг от друга, компании прибегают к созданию брендов, ухищрениям и «нестандартному мышлению». Между тем, потребители менее довольны, чем десять лет назад.

Патрик Бервайз и Шон Михан утверждают, что большинство компаний так увлеклись дифференциацией, что забыли о потребителях. Потребителям не нужны излишества, их не интересуют незначительные различия брендов. Чего они действительно хотят, так это качественных товаров, надежных услуг и настоящих ценностей за деньги. Однако большинство компаний постоянно терпит неудачу в удовлетворении этих основных нужд потребителей.